生、住、异、灭……佛家认为大千世界的万物都有这样一个循环的过程。一个产品也不例外，就像一句歌词所唱的那样“没有什么会永垂不朽”。但是作为企业，都希望将自己产品的生命周期能够控制在最合理的一个范围内，这样的话，AMT咨询认为其中的业务流程显得尤为重要。

体系的建立是方法论的第一步。许多人会发现，产品生命周期的理论相当普及而且很容易理解，但是如果仅仅是知道了这个规律而不知道如何应用，这个理论就没有实际意义了。其实，关键是建立起相应的业务流程体系，纲举而目张，体系建立，思路就明确了。

产品及周期优化（ PACE ，Product And Cycle-time Excellence）的概念最初由美国PRTM公司于1986年提出，它所提供的是一个通用的框架，标准的流程术语，适用于各个行业的流程基准，一种不断融合最佳实践的方法，以及一个持续完善的流程。PACE有两个独特之处：其概念、技巧和管理经验具有精妙之处，使得它们在实践中更实用、更成功；是一个完整的框架，其各个独立要素，包括其精妙之处在内，共同作用，创造出一种用于改进产品开发的成功的方法论。它能为企业带来巨大的收益，典型的收益有:

（1）产品的面市时间(Time-to-Market)缩短了40％～60％

（2）产品开发过程中的浪费减少了50％～80％

（3）产品开发生产率提高了25％～30％

（4）新产品收益率（占全部收益的百分比）增加了100％

产品开发流程向PACE演化的四个阶段

向PACE的演化共分为四个阶段，不同的阶段，产品开发周期和开发效率有明显的差别，阶段越高，开发结果的可预测性也越强。

零阶段是一个非正式的阶段，所有的开发项目都得从头做起。开发流程没有被结构化和明确定义，没有任何可供参考的项目组织结构模型，产品战略、技术管理和管道管理都没有正规的流程。处于零阶段的产品开发组织很难持续将成功的产品推向市场，因此也很难维持竞争力。对某一单个的开发项目而言，开发周期根本无法预期，大部分的项目都没法最后完成。

第一阶段的主要特征是各职能领域流程的成熟和优化。与零阶段只有非正式的、混乱的流程不同，第一阶段在各个职能层面上，都有成文的、可重复的流程在发挥作用；组织结构是职能型的，非常重视追求单个职能部门的优化，因而也需要投入很多精力来加强职能部门之间的联系。处于第一阶段的开发组织肯定有新产品上市，但其开发周期相当长，大约是处于第二阶段的开发组织的两倍；制定管理决策时效率不高，使得有些项目迟迟未能取消，开发的浪费远远超过了第二阶段。

在第二阶段，已经有了一个简单的跨职能的开发流程，这一流程的定义清晰、结构简单，并最大程度地包括了各职能之间的并发性和重叠；该流程被广泛应用于全部的合理项目。显然，从第一阶段到第二阶段的演变是产品开发组织跨出的一大步；要保持竞争力，就必须要走这一步。但第二阶段尚无成熟的流程来解决一些跨项目的问题，并且缺乏特定的机制去系统地消化和解决这些问题，针对每个问题制定相应的处理流程，就成了第三阶段所面临的主要挑战。

第三阶段实现了PACE的一些跨项目要素，这些要素可以帮助产品开发组织将产品开发与其长远的战略愿景保持一致，并优化其开发组合。在这一阶段，引入了几个新的流程并与第二阶段的流程有机地结合在一起，显而易见，新的流程包括产品战略流程和技术规划流程；在第二阶段时便有了初步的管道管理，在此阶段需要进一步的细化；在第二阶段建立的一些PACE项目管理要素，在此阶段也得到进一步改进和梳理。处于第三阶段的公司将新产品开发流程视为它们的战略优势，这样的态度促使公司投入更多的时间和精力以维持在这方面的领导地位，这些公司在同行中开发周期最短，市场占有率也随之上升。

任何企业，它所能承受变化的程度有限，因此演化过程应该逐步完成。新产品开发流程演化需要一定的时间来适当落实各阶段的要素，而要使这些要素成为组织正常运作自然而然的一部分也同样需要很长时间。演化的关键是要认识和了解对向下一阶段进展至关重要的一批要素，并将工怍重点放在实现这些要素上。

PACE中七个相关的要素

PACE中具有七个要素，分别用于项目管理和跨项目管理；这七个要素相互关联，只有将它们综合起来使用才能充分发挥效力。

用于项目管理有四个要素，分别为：阶段评审流程与高效决策、项目组织的核心小组法、结构化的产品开发、设计技术和自动开发工具。这四个要素形成了PACE的基础，它们对于每一个产品开发项目都是必要的，掌握这些要素可以缩短产品的面市时间，准确安排项目进度，提高开发效率，避免对错误的产品进行投资。

用于跨项目管理有三个要素，分别为：产品策略、技术管理、管道管理。这三个要素提供了必要的基本管理框架来综合管理所有的产品开发项目；通过掌握这些要素，可以使企业发现更好的产品机遇，更好地将技术开发综合起来，并从战略和策略的角度为各个项目配置资源。

PACE项目管理要素之一：阶段评审流程与高效决策

产品开发是由决策流程来推动的，这一流程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。通过这一流程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权项目小组开发新产品。

在PACE中，高效率的产品开发决策是由被成为PAC（Product Approval Committee——产品审批委员会）的高层领导小组通过阶段评审流程来制订的。

PAC是一个由高层领导组成的决策团体，它一般由4到5名成员组成。PAC负责审批新产品的开发投资并确定投资的优先次序。具体而言，它有权利和责任做以下事情:提出新产品开发项目；取消错误的项目或重新制定项目的优先次序；确保正在开发的产品符合公司战略；为开发项目分配资源。

阶段评审流程是将一个产品开发过程分成若干个连续的阶段，如概念评估阶段，计划和产品定义阶段，开发阶段，测试验证阶段，产品发布阶段，等等。在每个阶段的结束点，PAC都需要召开一个阶段评审会议，这是一个决策会议，而不只是简单地听取项目小组的汇报或介绍。在评审结束时PAC要做出明确的决策，为产品开发项目确定方向：是继续进入下一阶段，还是调整方向，还是被取消。

阶段评审流程就像一个漏斗，在最初的概念阶段会有很多产品创意涌入，在开发过程中，经过每个阶段的决策筛选，最后只剩下很小一部分最可能取得市场成功的产品，它们会得到正确的投资。如图1所示。

PACE跨项目管理要素之一：产品战略流程

产品战略是新产品开发的出发点，它将公司的总体经营战略和产品开发决策联系起来，用来定义想要开发产品的类型，与竞争对手在产品上的差异性，将新技术导入新产品的方法，以及开发新产品的优先顺序，等等。

PACE是通过阶段评审过程来贯彻产品战略，在阶段评审过程中形成的决策会决定哪些产品机会会被保留，资源应该如何统筹分配。PACE产品战略流程将产品战略按照自顶向下，或从概括到具体，分成四个层面，如图3所示，每个层面具有明显不同的特征。

处于结构顶层的是产品战略愿景。产品战略始于一个清晰的、提供背景和方向的战略愿景，用于描述目标是什么，怎样达到这个目标，以及为什么能达到这个目标；它决定了处于其下一层的产品平台战略的性质、时机和竞争定位。

对于一个基于核心技术集合来开发产品系列的组织来说，产品平台战略是产品战略的基础。产品平台是一个通用于一系列产品的、若干个核心技术的集合，它定义了这些系列产品的成本结构、能力及差异。产品平台的开发与具体产品的开发具有明显的差异，它的目标不是要开发一个新产品，而是为一个产品系列的开发创造一些核心的技术要素。产品平台战略定义了一个产品平台应包含哪些核心技术要素以及如何开发它们。一个新产品平台完成的标志是其所包含的核心技术要素可以被成功地应用于一系列产品中去。

图2产品战略流程结构

产品线战略源自于产品平台战略，是产品平台战略不可分割的一个方面，但重要性相对要小一点，因为对一个不合适的产品平台战略，再好的产品线战略也无济于事。产品线战略是为具体某个产品线决定其开发和发布产品的正确顺序，并可以根据市场、竞争因素和资源状况不断调整。