|
有那么零零碎碎的五年时间，我一直在做媒体。08年初转型产品设计，从头组建产品部，策划-交互-用研-视觉-运营这些职能都包括进去，跟进过的大大小小新新旧旧五花八门的产品20多款。我在这个位置上待了大约15个月，按照个人习惯，做过不少制度化的组织流程尝试。今天忽来兴致，觉得过往经验也不妨拿出来讲一讲。
1、团队
起步
我刚受命组建产品部的时候，确定下来的人大概只有3位策划，2位视觉（兼交互），2位运营。后面才逐渐扩到三四十人。还好，第一批成员中不乏强者。起步的时候不一定摊子很大，但一定要有核心成员；或者换个说法，如果一开始找不到核心成员，你就没法顺利起步。
指望通过常规渠道很快招到人才是不可能的，常规渠道招到的90%是可造之材，但不是来之能战的人才。所以要靠特殊渠道拉来的核心成员，去指导外招人员，带动初始业务。何谓“特殊渠道”呢？就是人拉人，考验你关系网和号召力的时候到了。如果连一定量的人脉资源，个人影响力都没有，那你也没资格爬到中高层去。也就是个基层干部。
分工
拉人加上外招，第一个季度凑齐了十来人，业务线也清理了出来。按产品归类，分成了3个产品策划组，1个视觉交互组和1个运营组。我对每个策划组有一些特殊的安排。
首先设一名策划经理，当然也是主策划。
再设一名策划，在主策划的管理下完成产品设计。与主策划在性格上不冲突，能力上有互补性。
再设一名用研人员——多半是应届生或者刚转行过来的人——另由专人指导其工作。我有这么一种考虑，用户访谈也好，用户意见的收集整理也好，可用性测试也好，都很繁琐。虽然人人都知道“从用户需求出发”这句屁话，但舍得耐心，不厌其烦，能长期踏实关注用户的人其实是很少的。大部分都在耍小聪明，以为自己能见微知著，隔岸观火。大部分都跑去看别家的产品创新而不是用户反应，都希望自己能“与众不同”。
像这样的趋势，越是聪明人，或者越是自以为智商高有地位的人，就越难以避免。我自己都避免不了。道理谁都明白，就是没法逼自己去干麻烦琐碎的活儿，至少是没法长期持续地干下去。所以我专门让新兵来做这个事情。首先新兵的耐性会好一点，服从性也会强一点；其次，我一直认为新兵应该多做信息整理类而不是创造类的工作，用硬性任务来逼迫他长期大量地接触用户。他对用户了解越深，相当于策划的底子越扎实，用任务来代替培训是我一贯带新兵的方式。
那么应届生或者刚转行过来的人，是否永远做繁琐的用研工作呢？不会的。随着技能日趋熟练，用研不可能占据他100%的时间，我估计最多50%。一个季度后他的视野打开了，可以更多参与策划讨论；半年后可能独立做一些策划；一年后又有其他新兵加入，此君愿意的话就正式转去做策划了。大概是这么一条发展曲线。从这条路走到策划职业上去，我认为会很稳当，同时也保证了策划组总能得到丰富可靠的用户研究资料。
组里的最后一名成员通常被称为技术策划。当初设这个特殊位置的出处是因人立事，恰好有几名程序员转过来做策划，因为“受不了成天去实现别人提交的离谱方案”，打算自己弄个靠谱的出来。当时我想，也算是新兵，但让程序员去做用研不现实啊，其他策划又没一个懂技术，那就从技术角度提出策划意见吧，并负责开发协调——他们与开发人员应该是有共同语言的，不至于鸡同鸭讲。
这样，完整的4人产品策划组就搭建起来了。
效果
以上分工的好处我已经讲的很清楚了，那执行中是否与预期吻合呢？
我事后分析，这样安置最大的好处是策划-交互-用研职能放在同一个产品组里，齐心协力长期共事，彼此之间的摩擦降到最小，对产品的了解程度提升到最高，归属感非常强，避免了部门政治与流程损耗。
在策划经理这部分，我之前有个困惑，是策划技能比较强的合适一点呢，还是产品管理比较强的合适？最后前者胜出。原因很简单，定位规划与进度调控，我随时可以插手进来，就算出现短板我也能弥补；但如果策划经理不是从普通策划升上去的，他的策划技能不够强，必然对组内其他策划人员依赖太大。而基层干部（甚至包括中层）明显是堵枪眼的干活，什么地方有缺口，你自己就要冲上去堵。不可能把策划执行的事情全部丢给下属，期待他们能做得尽善尽美，自己指点江山。这样搞的风险太大了，下属扛不住怎么办？你的位置又没有人事资源的调度权，只好与小组同归于尽。
所以策划经理最好是委任于有成功策划经验的人，而不是有管理经验的人。当然二者兼顾最好，但哪有这么多人才给你挑选。
普通策划没什么好说的，关键是与策划经理的相性、互补性。他们两人名为上下级，实际上是搭档关系。是否具备配合上的默契度，就需要我在分组的时候多加考量。
用研人员的设置有两个目的，第一点是锻炼新兵，这点基本上成功了。通过长期接触用户，他们的产品感都很快提了起来，在组内讨论时能代表用户提出可靠的意见，减少策划中的自说自话。第二点是为产品设计提供用研资料，却不太成功。因为策划经理还没建立起来用研指导策划的意识，或者不下相关任务，或者下很含混、无从入手的任务。靠谱一点的用研单子很多是我跨级安排，但组内对结果的重视程度也不太高。用研人员又太嫩，不习惯自己给自己提单，主动参与到策划过程中去。
此外，我还有一点失误是，只安排他们做用研工作，很少叮嘱他们，同时也要自学策划技能。这样在一年后，用研人员并不能如我期待的完成独当一面的策划，更多作为项目助理，策划顾问的角色，帮助策划人员提高方案的准确度。
最后总结一下技术策划的角色吧，这回我的设想完全失败。普通程序员转型产品设计是比较困难的。如果他们以策划的身份长期了解某一款产品，那么提出技术思维的好的策划点，这没问题，但仅仅如此还不够。程序员大多对界面策划、交互设计、页面文案这些UI/UE的东西不够敏感，对前台细节的把握不够细致，策划上有明显的短板，能出好点子但不容易完成一整套方案。那如果做开发协调呢？我大错特错的一点是，这需要很强的主动沟通意愿，灵活的矛盾协调技巧。障碍完全不在“语言相通”这一点上，典型的程序员风格反而构成了缺陷。
此外，对前台细节的模糊，也使得程序员更多负责纯粹的功能开发协调，界面开发由他人跟进，反而带来了多接口的混乱。到最后技术策划自己也比较沮丧，觉得无从发挥。至少是在我这边偏重前台设计的产品项目里无从发挥。
2、业务
流程
刚建立产品部的时候，我自己也是个产品新人，心里没底，还专门跑到杭研——对，就是我现在待的这个杭研来取经。拿一个小本本记满了密密麻麻的几页纸回去。这次取经对我最大的帮助倒不是纸上的内容，而是在交谈时，对项目流程的规范意识有所加强。
前前后后还在网上看了不少项目管理资料，天花乱坠矣，其实没什么用。我现在觉得，产品设计最重要的是意识，了解和尊重用户的意识，流程背后的节奏感比流程本身更关键。正确的方式未必能增强到位的意识，希望用繁琐到刻板的流程来提高策划可靠性，缘木求鱼耳。关键是带动团队多用产品，多观察用户，主管要根据团队和项目的情况来定流程，而不是硬套一个“科学管理方式”上去。
当然，一些基础性、普适性的流程还是要遵守的，不然就太山寨了。但你在网上看到的，听说的越复杂的管理方式，可能越发不适合你。倒不是说人家错了，而是人家的复杂度建立在他特有的团队和项目背景上，你不要随便生搬过来。反倒是管理方式越简单，适应性也就越强。
计划
各国都有各国的国情。
我这个产品部的国情呢，就是开发资源特别少，同一时间跟进十款左右的大大小小的产品，频道又死催死催，再加上一个特别苛刻的老大坐镇——也就是我。因此采用了步步紧逼的计划控制方式。
每个月的月末，策划经理都要报下个月的任务节点给我，精确到某一天，每个组拆分出十几个节点来。这份时间表由我与策划经理共同协商确认，他点头我也点头，然后所有项目的下月计划被罗列在一张巨大的mindmanager图表上群发部门邮件——单单这么做自然是不够的，脱离了监控的计划都是废纸。因此我在每个周末会对着这张表，把下周“到点”的任务整理到我自己的每日计划上面去，一到时间就晃悠过去问，做完了吧？给我看看。
当然也不是每个点都检查，有个随机率，但至少要检查50%的任务节点。到点没完成怎么办呢？没关系，你可以提前几天跟我解释理由，再把这个月的时间表重排一次。
那如果没解释（或不接受解释）又没完成呢？
一开始靠训人，还把每周的任务节点写在办公区白板上，延误依旧此起彼伏。最后我创造了一个“雷”的仪式出来，也就是在mindmanager图表上，对没完成的节点标记为“雷”的图标，每周固定对部门群发“本周雷况通报”的邮件，哪个组踩雷一颗，哪个组踩雷两颗，月会上也作汇总通报。你们当然可以想象到，踩雷比较多的组，在月度和季度考核时一定会吃亏，具体的惩罚措施不便细说。
实施这个微型仪式后，内部对时间计划的重视度果然大有提升，这也是管理的秘诀，惩罚措施越是透明公开，效果也就越好。人是社会性的动物，把他放到一个社会环境里去奖惩，放到四周目光的焦点上去，此时温和的通告比拉到小黑屋怒斥更令人印象深刻。
记得在“打雷”一个季度后，产品部的进度控制意识已有相当的改善，踩雷案例寥寥无几。按此发展下去，我就可以放松监控，给大家更多的灵活度，不必总是做个凶巴巴的拿摩温。不过，我能精确了解计划情况，并在重要节点参与策划案的讨论确认，也是这种计划管理方式的另一个好处。否则同时推进十几个产品项目（大中小混杂），不这么盯的话我自己早就乱成一团了。仅仅靠周报和例会于事无补。
培训
刚才已经讲过了，我带团队的风格是用任务来代替培训，根据每个人的情况去定制合理的任务，让团队在执行过程中成长起来（过几天我还要专门发一篇日志写“如何带好新兵”）。
对于策划的成长，我重视的不仅仅是分配好任务这一点，还包括让每份调研材料，每份策划案都摆到会议上去交流讨论。通过共享产品资料，共享思考的过程，来达到取长补短共同提高的效果。
这个会议通常是组内的例会（4-5人），每周两次，每次平均90分钟。每个人的阶段性成果都要在会议上介绍，每份策划案必须通过会议讨论后才能确认。以我之见，类似例会的好处在于“加速信息的流通与交换”，对帮助每个人的业务成长大有益处。唯一缺陷是，由于会议过于频繁，必须有老道的会议主持人才能产生正面效果。如果策划经理不擅开会，而我又未能参加，则适得其反。
另一项可取的培训制度，则是我发明的“曝料会”。每周二上午，由某个组到投影会议室介绍2-3款他们认为“有意思”的互联网产品，无主题限制，可能介绍产品局部也可能是整体，每个组每个月轮到一次。曝料会不强制参加，但大半个部门都会主动前往。目的是有规律地引导每个成员去了解一些重要产品，尤其是国外的新产品新动向。
曝料会在产品部大概进行了3个季度，后来我还带到了杭研，现在仍在组织之中。通过会上的讲解，每个人的产品视野都可以凭借他人的发现而拓展开来。会议气氛非常活泼，有问有答，欢声笑语。但一段时间后，大家从个人爱好出发的“发现”有限，讲空了就搜肠刮肚……这如何是好？
不怕，我随后又增加了“悬赏曝料”环节。意思是有人主动提出来想了解的某个网站，然后悬赏，多半是“3听红牛”之类，看谁愿意在下次曝料会上讲解。结果呢，出这份悬赏的多半是我自己，也算是用某种愉快的方式分配市场调研任务。最重的一次赏金大约是价值50元的零食，讲解Facebook
connect，开会之前就把零食高高堆在桌子上，讲完后，我把一大捆零食往她面前用力一推，众人鼓掌，哄笑。
但我的花招也不是次次都能得手。
比如说部门博客“露点”，类似于XX公司UED研究博客这样。部门初建时我就弄了一个，希望大家写，我带头，结果没人响应，作者全是我。这事儿靠讲道理没用，我强制每个组每个月至少要发一篇日志，行，那写吧，敷衍得很。最后搞得大家都很没趣。结论是我不要以己推人，认为自己爱写则同行都爱写，尤其在工作繁忙之余，没几个人像我这样热衷于研究总结聒噪。甚至连我写的日志他们也不爱看，我在自己部门里的读者是很少的，现在也一样，出口型创作。
又比如说部门月会，我为了提高策划经理的会议发言技巧，要求他们在月会上轮流介绍上个月的产品进展——每人只给5分钟时间，精确计时。讲之前所有人领张表格，匿名给策划经理打分，台风评分内容评分，最后交给我汇总后通报分数结果。这个分数没有任何作用，就是策划经理自评“发言水平”的参考坐标，民主评分的结果也比较客观。但令我失望的是，4位策划组长，几乎没有一人会为了拿一次高分而作半小时的准备，抱着无所谓的态度，甚至难得见到谁为此准备一回PPT。我的演说家养成计划宣布失败。
3、协作
困境
产品部自我组建开始就处在一个很尴尬的位置，之前没这个部门，产品相关业务一片蛮荒。等到部门成立，同时服务9个频道，又面对高标准严要求的提单，打算一步与国际形势接轨。问题是开发资源就我的综合评估，仅为全部提单与时间目标所需的1/2。频道也不管这个，只找产品部的麻烦——你接的产品项目单子你要负责到底。妈的我又管不到技术部……
结果产品部被卡在频道与技术部之间，里外不是人。具体情况很复杂，也没必要细说。这个时候我却起不到很好的外交作用，自负嘛，做不到低声下气地一个个内容总监找过去，请求人家体谅。我不出头说软话，频道就更不给面子，只看客观结果不考虑客观困难，哪怕明知道这个困难主要在技术资源上，也单单找产品部的晦气。
专员
在产品部成立的前两个季度，因为上述的困境，我被搞得很惨，部门支持度很低，快扛不住了，怎么办？出头说软话去？不可能！我只好跟团队推心置腹，要和频道对口人员多沟通，多解释，争取他们的体谅。这个道理策划经理当然也明白，可他们比我的情商还要低，还不乐意跟频道解释因由。不仅不解释，有2个组连策划过程中的沟通都很不够，闷头苦干，把频道晾到一边去，好像在搞暗箱操作。
这时，连我都忍不下去了。按说对别人的提单有归属感是好事，但你也不能甩开频道自己弄啊。产品做出来终归是别人用，不是你用啊。我知道你们内向，要面子，沟通嫌麻烦顾虑多，但独断独行的结果就是吃力不讨好。或者你单方面以为已经沟通到了，但有没有效果，有多大效果都不去管。反复跟他们讲“密切交流，理解万岁”的大道理没用，训斥甚至惩罚、评C都没用。我没辙了，难道只能撤换策划经理吗？
未必。人力调度的精髓在于“搭配”这两个字。我之前不是安排了用研人员在每个策划组吗？招聘他们的标准之一就是擅长沟通。随后我给每个用研人员增加了一项任务，负责本组的“频道关系协调”，搞搞公关，并让沟通积极主动的他们作为唯一的频道接口，恐吓说，频道认可度在个人考核中起码要占到1/3的比重。
这项安排把内向、骄傲、沉默的策划经理解放了出来，把谦逊亲切的用研人员推到频道面前，让合适的人去做合适的事，对频道关系有很大改善，但还不够彻底，我又使了一个大招……要求执行产品周报制度。
周报
什么叫产品周报呢？就是每个组的用研人员，在周五下班前，把项目本周情况发一封邮件给频道的相关人员。策划进展开发进展都写在一起。看起来很简单吧，我却是第一个以及唯一这样做的公共部门。
我一直有个观点，人人都是客户，对产品部来说频道也是客户，所以必须从分析客户需求做起。并不是每个频道客户都蛮不讲理，大部分时候他们要求的是知情权，了解提单进展情况。这很合理嘛，如果我们能非常透明地保持与频道的实时沟通，让他们了解每一个环节的成绩与障碍，相信频道也能更理解产品部的努力与资源困境。
话虽如此说，如果频道很少主动过问，策划经理做不到及时交流，而用研人员的沟通又不够全面系统，怎么办？人治不如法治，我最拿手的事情就是定制度，定规范。随后我和用研人员一起定了个产品周报的模板，用统一格式写清楚针对贵频道的产品提单，本周做了什么事情，到达什么阶段，遇到什么问题，下周工作计划，简简单单的一封邮件，周五下班前发给每个频道并抄送我。这样他们就知情了，不会觉得自己面对的是个黑箱子。从周报中发现哪里不对头，也能及早与我们商量解决。
不仅仅如此，因为接收产品周报的频道人员通常级别不高，我还要为整个产品部做一点公关。于是每个月的最后一天，我会对所有主编以上人员群发一份简洁的产品部月报，把全部项目进展列一份清单，免得大家说不知道你们产品部在干什么。废话，开发人员少项目周期长，一季度下来发不了几个版本，哪里像你们天天都在发稿子做专题。
类似的一系列措施执行下来，效果非常明显。一半频道对产品部的评价提高到了80分以上，09年一季度在公共部门里高分率第一。但还有一半频道，单子丢给你就不管了，既不看周报也不作日常交流，单方面的要求达不到就发飙。那我真没辙了……我脾气也不好，上去就吵。善哉，刚烈有罪。
4、总结
稀里哗啦写了这么多，可以看出来一件事情，就是我很爱搞制度。这在网站部是出了名的，却是个坏名声。大佬有个说法是制度越少越好，多了就没效果，或者说约束多了就互相冲抵、稀释。我觉得这是错的。下属是否重视制度，在于是否有配套的监控奖惩，这个制度是否能刺激到他。但制度越多，监控奖惩的管理成本就越高，把管理变成一桩体力活。所以大佬很不赞同。
如果管起来这么辛苦，我为什么还要搞许多制度出来呢？
因为很多道理靠喊口号提高觉悟是没有用的，靠抽查和骂人也没用。上面写得很清楚，比如没有用研人员和配套的提单要求，我怎么督促策划组坚持做用户研究呢？没有每月计划监控与雷仪式，我怎么督促大家提高进度意识呢？没有曝料会，我怎么督促大家保持产品研究呢？没有产品周报，我怎么督促大家与频道积极沟通呢？
“督促”这两个字如果不想变成空话，屁话，就必须拿出有规律的监控奖惩在后面撑着，最好再加上“仪式化”的效果放大器，那就是制度。
这时有人可能要质疑我，你招聘更合适的人不就行了吗，你的团队进度意识不够强，研究热情不够高，沟通意愿不够主动，这明明是人的问题啊。
是的，是人的问题。但在广州这个地方，针对产品人才，在提高招聘效果和加强制度监督之间，后者对我更实用一些。更重要的是，制度执行的目的不是做拿摩温，而是用制度来引导团队，培养好的习惯和氛围。制度执行到某个时间段，大家都接受它了，变成一种习以为常的做事方式，这时再放松监控，管理成本也就下去了。制度本身不会地久天长存在，而是与时俱进。我追求的也不是招聘“完人”，而是团队的共同进步。
举例来讲，我09年调动到杭州，整个工作环境变得厉害，以前的很多制度都不适用了，必须放弃掉哪怕是成功的经验，然后根据新的环境去设计新的制度。
另一个关键点是，设计制度与设计产品没两样，用户是你的下属。设计前要做用户调研，实施后也要做效果分析，灵活调整这些制度——改进它或者放弃它，别死扛着放不下去面子。如果用户体验很差，执行效果很差，就算你“令出如山”也顶屁用。如果制度的改良能提高体验和效果，别人未必在乎你“朝令夕改”。当然改版不能太频繁，有个节奏上的度。
那么，我辛辛苦苦搞了这么多制度，最终的效果怎么样？部门氛围倒是积极上进，团队凝聚力很强，然则5个季度里产品部拿了4个C，不是倒数第一就是倒数第二。气得有次我在机场对大佬怒吼：“2C辞退，你为什么还不开除我！”
既然我这么冒火，说明对考核结果不服（过几天再发一篇分析考核制度建设性的日志）。但这个事情没法谈，你是考核的loser啊，你说什么都会被认为是自我辩解，“狡辩”嘛，“找理由”嘛。算球，我在月会时几次对部门大声讲，我不服考核，但必须服从管理。我仍然以A部门的荣誉感与大家并肩奋斗。我们并不为了考核而工作，而是为了自己的产品追求努力工作。
唉，现在已经没有这个产品部的独立编制了，部门重组了，人全散了，我那5个季度的团队建设心血荡然无存。不过，管理经验都能带走，我也完成了从媒体内容到产品设计的转型。严格说起来，还是应该感谢网站部给我这个转型的机会。我对自己管内容中心那5个季度的评分是65，对管产品业务那5个季度的评分是75，一步步成长起来是件美好的事情，至少比怨天尤人，自以为怀才不遇更好。
向各奔前程的兄弟们凌空致意。 | 
