本文强调了在产品团队中，每件事开始的时候，如何远离常见的产品陷阱。在整个项目进程中，会有大量的决定，如何判定产品的成功。好的过程和技术能够明显的提高你成功的机会，没有正确位置的团队，成功的希望将非常渺茫。
不是团队中的每个人都会成为超级明星，但是团队中的每个人都必须适合去做自己的工作，作为一个具有整体需求的团队来说，必须能够高效的一起工作。
    1.1 分不清客户需求和产品需求
      许多产品团队要么依照市场职能，要么依照销售，要么依照客户去定义产品并进行设计。如果你是 在设计一个客户定义的产品，或者在做一个承包性质的产品，那么让你的市场或者销售组织去定义你的产品或许更好一些。然而，如果你正在试图设计一个新型的， 可以适应大众客户需要的产品，那么以上的方法就不会产生出你希望的产品来。
按理说，市场组织与销售组织和客户进行沟通，应该能够更好的了解产品需求，然而，有几个原因导致了通过这种方法很少产生好的产品。
首先，客户很有可能并不知道他们想要什么。这并不是因为他们愚蠢，而是因为在没有确切的造出一个产品的情况下，让他们去说明一个专业的解决方案，以及预测方案的效率，这是非常困难的，如果这样做，至少得给客户建立一个原型出来。
第二，客户并不知道什么具有可能性。它要求客户有大量的时间和专业知识去跟进许多应用到你的产品中的技术。
第三，客户并不处于了解广泛需求和市场机会的地位。客户忙于他们自己的生活和工作，并没有时间去了解市场中其它的客户，当然了，他们的需求很可能是相似或者不同的。
产品管理要对定义正确的产品担负责任。先要深度了解目标市场和需求，然后再去做，要把构想和可能结合，再去创造能解决实际问题的产品，这就是产品经理的工 作。这就是为什么顶级的产品经理通常来自技术岗位，因为他们知道什么是能实现的，当他们遇到一个不好应付的需求时，通常他们也能想象出新的，具有创新意义 的方法来。
产品营销也是非常重要的，不仅仅是有差别的。产品营销的全部工作就是针对目标市场，告诉产品应该如何去做，并且提供给销售人员所需的高效工具去支持销售。有效的产品营销是困难和苛刻的，但是同发明实际的产品一样，产品营销本来就是这样的。
   1.2 分不清技术创新和客户价值
     毫无明确目标的创新只不过是用简单的技术去解决一个问题而已。
现在，在市场上有不计其数这样的产品，它们的存在只是简单的因为它们是可以接受的，但决不是必要的，因为它们只是解决了一个实际的问题，或者只是比其它解决方案更好一些。
在产品团队中，什么能够激发工程师们不是关心同一件事情而是其它的事情。工程师们关心的事情只是对于一项挑战性的技术去找到一个了不起的解决方法，以及在这个挑战性的技术中，他们能得到多少机会去学习和使用。
然而，如果工程师团队被给予了一个清晰的前景和产品策略，以及工程师们被给予直接看到客户问题的机会，那么他们通常会采用创新的解决方案去解决非常实际的问题，并能够导致产品的突破。
这个问题的关键是创新需要在一个可见和策略的范围中能发生。提供真实的客户价值才能支持创新的进行。
   1.3 分不清自己和自己的客户
     这是非常常见的情况，所有的人都很容易把自己当成目标客户，甚至要比他真正是目标客户还要容 易。这种情况是相当危险的，这是因为我们不自主的把自己当成了客户的代理人，从而把一个完全不同的标准应用到了产品上。这种混乱有许多负面的后果，最常见 的就是形成一个不可用的产品。
例如，你也许能够非常容易的学习和使用你的产品，然而，这些还没有接触过太多类似产品的现实目标客户也许发现这个产品根本就不可用。
这是因为每天我们都在和自己的产品打交道，我们热切期望的是新版本的发布，然而现实的目标客户却根本没有时间去考虑我们会提供给他们什么新的功能，专门花费时间去安装新的版本，并且浏览这些新的功能。
保持我们的诚实和方向，我们必须经常提供产品给直接来自目标市场的第一线的客户，认真考虑他们的反馈，努力获得他们内心的看法，而不是我们自己想当然的，歪曲的观点
现在，有太多的产品除了产品的创造者，对于客户几乎是不可用的。这就是典型的缺乏产品设计和没有进行可用性测试造成的结果。即便现在开始可用性测试，那么对于产品的生命周期来说，其作用也会大打折扣。
如果你近期一直没有进行产品可用性测试，那么来自测试的深层看法将会使你受益匪浅。其目标就是通过和目标市场的客户以及潜在的，急切想购买产品的用户一道进行测试，找到必要的点，并进行产品的重新设计。
但是在一些公司，习惯于采用以下的可用性测试方法，就是已经采用工艺开始制造产品，然后再开始测试。这种测试产生的压力会导致不重视测试结果和降低产品标 准的情况，否则，必然的变化会引起产品进度明显的拖延，并且一些有意义的工作和花费都被浪费掉了－产品经理将会把一份没有进行确切归类的报告递交给他的上 级。
在整个可用性测试期间，原型的使用能够很大地帮助你建立信心，而这种信心就会导致你创造出你希望的产品，事实上，这种产品就是所说的可用和合乎需要的产品。
   1.4 分不清顾客和使用者
     这是值得注意的，许多产品成果都没有分清客户和用户。事实上，这些人群典型的为产品状况薄带来不同的需要。那些想买产品的人写下的商业需求或许就和那些每天坐在桌子旁使用产品的人的需求大相径庭。
销售人员知道这种差异，在一家公司内，他们通常会打破用户类型，向下延伸到更多样化的，会影响购买的人群中。但是通常产品团队只是直接面对顾客群－购买者 或者是具有经济决定权的人－因此产品团队就也可能会尽最大的能力去满足用户的需求，但是这必须要求产品团队有一个清晰的认识，知道在不同人群中，谁是真正 使用这个系统的人。
采用对人群或者用户轮廓描述的技能，有助于早一些提出观点，并且确保产品团队记录下不同类型的用户和顾客的需求。
   1.5 分不清产品功能和用户受益
     非常容易引起注意的是产品功能上的细节，正是这些功能造就了你的产品，而非这些产品功能所提供给用户的价值。产品价值定义是面向用户受益的，而不是功能的。
你的产品必须有一个清晰透明，简单并且引人注目的产品价值定义。你对目标市场必须是深度了解的，市场中的目标人群必须察觉到你的产品是能解决一个实际问题的。
有几个可能的原因导致了贫乏的价值定义。最常见的就是这个产品没有解决一个足够有价值的问题。它可能对于一个正确的应用来讲，是一个有趣的技术，也许这个产品很有价值，但是可能不适合目标用户。也许只是简单的因为对于用户受益来说，过于昂贵。
也有可能是对于目标市场来说，这个产品是完美并且非常有经济价值的，但是传递给市场的信息过于复杂，以至于在市场中失去了其价值。
如果你搞不清楚目标市场中的用户，并且在一分钟内不能向用户说明你的产品是什么，这个产品为什么和他们有关连，那么这个问题就很明显了，要么是你产品价值的问题，要么是你产品信息传递的问题。
   1.6 分不清做正确的产品和正确地做产品
     现在，越来越多的人谈论着做好创造产品的工作，他们想到的是是否有一个好的过程，是否在预算的范围内按照进度完成，是否达到高质量的目标。而围绕在正确创造产品上的实质问题则是－从事好产品执行的工作。
不幸的是，对于产品是否被建造，是否有价值，是否有真正的顾客花钱去购买，则无人讨论，换句话说，就是这个产品团队是否做了正确的产品？
产品的有效运行才是实质，条件是产品能够可靠工作并且作为满足需求的功能可执行。然而，如果产品本身是无用的，那么所有的努力将是零。随时认真面对所有的问题，对于产品团队中的每个成员来说都是重要的。
通常，可用性测试能够帮助你判断出你是否在做正确的产品，QA将帮助你判断出你是否在正确的做产品。但是不要陷入到只依靠易于测算的QA标准的陷阱中去。
   1.7 分不清好的产品和好的商业模式
     已经有不计其数的好的产品不适合商业销售。仅仅开发一个好的产品是不够的。在公司中，产品需要适合商业销售。这才是全面的成功。
一个好的产品必须是可以被公司的商业模式支持和并与之结合的。有时，这可能是困难的。例如TIVO公司所面对的情况。他们的任务是明显地提高电视收视感 受，正如我们所知的，商业性的节目一般是不受欢迎的（super bowl这个节目例外）。然而，电视制作得到了商业公司大量的资金。但是，TIVO的竞争对手决定不这样去做，而TIVO的人和电视制作的人一道创新了商 业模式和客户喜欢的产品，通过商业资金，依然让客户更快的了解到这些产品，并且也为电视制作继续获得利润留下了空间。
   1.8 分不清令人激动的功能和好用的功能
     产品定义总最容易忽略的一个问题就是情绪化的东西。坦率地说，为一个无聊的产品保持兴奋是困难的。然而，当一个产品被定型的时候，那些令人激动的功能和想法通常会在不断的协商中被砍掉，为的是在希望的时间线内开发产品。
在有效实用，但是却没有令人狂热和忠诚的功能的固定列表下跟进产品，是相对简单的。没有了狂热和激动，对于建立一个忠诚的客户群是比较困难的，对于销售和产品支持来说，这更加困难。
当你在你的产品中寻找加入振奋的东西的时候，有时，你会发现就是功能本身，这些功能就是令人激动的，只不过不是那么显而易见，这是因为在可视化设计中情绪的影响。
许多产品团队在事后才会对待可视化设计。在产品开发进程行将结束的时候，他们找到一个图案样式来确定图标、色彩、包装，然后他们规定修改什么，这样他们就能创造出一个专业的看得到的产品。但是在用户体验中的可视化设计要比产品团队认识到更多的元素。
在你的产品生命周期中，无论你的产品是否是令人兴奋的，得到早期评估最好的方法就是注意观察在整个用户测试期间的反馈。你最好进行几个不同想法的试验，当你触及到正确的基线时，你会立刻在测试样例中看到。
   1.9 分不清增加的功能和改善的产品
     考察任何一个正在产品漩涡中挣扎的产品团队，你几乎都会发现这些团队对于实现一套新的功能，都处于狂燥的空转状态，这些团队希望会找到这些问题并且最终让客户义无返顾的去购买产品。
遗憾的是，增加功能对于提高产品而言，几乎不是什么良方。这是可以理解的，因为销售的力量会告诉你（现在都不绝于耳）“客户喜欢你的产品，但是他们用产品 是要去做某某事”，或者市场的兄弟也会说“简单的说，我们必须立刻增加这些和那些，因为我们的竞争对手正在消灭我们”。或者更糟的是，你发现团队遵循于这 样一种连续的观点“我们已经尝试了A和B，可能正是我们错过的C和D”
很少的时候，你确实是缺乏一些关键的功能，但是如果这些功能确实是非常关键，那么在早期却被忽视，这就很难理解了。更多的可能是，你的产品问题或多或少存 在于常见问题列表中的其它问题项中，这要远胜于去找更深层的问题，比如可用性和价值，我们不能把寻找功能作为解决问题的答案。
具有讽刺意义的是，增加功能经常使产品危机加剧，因为更多的功能会有把产品复杂化，难于使用和难于对话的趋势。
好的产品团队经常会改善产品，主要意思就是使这个产品更加可用和贴近目标市场中更广阔的受众。
   1.10 分不清印象深刻的说明书和印象深刻的产品
     许多产品团队坚持不懈的跟随着他们公司的产品生命周期，编制全面的产品需求说明书，进行大量 的设计，建立完全依赖于UML图示的体系说明，和印象深刻的图片，然而这些文档是否有用，要依赖于确信产品团队已经考虑到了所有重要的问题，并记于心中， 这些纸质的文档本身其实对确保创造一个客户想要的产品所起的作用并不大。
对于高科技产品来说，实际的目标用户必须能够和产品交互，为的是确定客户是否真的喜欢这个产品并想使用它。这就是为什么对于做好产品说明书是如此苛刻，对于更合适地确认产品，还是要通过高度逼真，可交互和丰富的产品原型，这是不可替代的。
太多的产品团队花更多的职责在需求和设计文档上，直到产品Beta版出现了，他们没有发现人们或许根本就不能够勾画出如何使用这个产品，或许只有他们自己 能使用，但是他们并不关心这些，因为他们根本没有看到这个意义。这不是弱势产品经理，设计者或者工程师的标记，但是这是必须要承认的在高科技产品中自然存 在的事实，尤其是在软件行业，你需要和产品进行交互（或者一个合理的模拟），这是为了评估实际体验和预测最终的成功。
   1.11 分不清完成的产品和可销售的产品
     即使是最好的产品，如果你的组织没有进行有效的区分和销售产品，或者如果你不能合理的进行产品支持，那么你的产品将不会得到你希望的反馈。
你需要非常了解自己组织中的商业模式，销售和分销模式，并且问自己，正在创意的这个产品在这个商业模式下是否能够有效的销售和进行支持。一般来说，调整产品去适应商业模式要比改变公司的商业模式去适应产品简单的多。
在公司的商业策略定位或者改变后去思考，这是尤其重要的。记住，整个产品的问题是和产品本身同样重要的，要不，为什么那么多好的产品在错误的公司都已经凋谢了。
1.12 分不清产品发布和产品成功
     最后，许多产品团队失去了测量成功的视线。成功不是按时发布产品，不是得到媒体好的评论，不是赢得竞争对手的评价，不是成功的安装产品，甚至不是获得新的客户和从销售那里兑换大额支票。
这些都是非常不错的事情，但是这些都不能说明让客户愉悦，成功的使用你的产品这个最终目标实现了。不幸的是，许多产品团队在目标刚开始的时候就停下来了。他们也许很快就放弃了，也许转移到了下一个产品上，也许他们已经心浮气燥了。
沉迷于和竞争对手做同样的事情是非常容易的，也许担心新的技术会对自己的产品产生多大的影响，也许来自现实利益的一些因素使你分心，而这些利益正来自于快速成长的，受鼓舞的，热情的和忠诚的客户群。