要扮演一个的产品经理，首重在于正确的定位，这个定位要能清楚交代了产品经理「什么事情该做、什么事情不该做」，知道什么事情不该做的产品经理，才能够将份内做的事情做到卓越，而不会浪费时间和精力去做那些效果不显著的事情，进一步将公司的利益最大化。

有人说：产品经理就是负责产品的成败，所以可以定位在「产品负责人」的角色；「产品负责人」这个定位却不像是研发人员开发产品、业务人员卖产品、制造部门生产产品等，很清楚的说明了什么事情该做、什么事情不该做，所以「产品负责人」这个定位，其实是有其不足够的地方。

要了解产品经理该怎么定位才恰当，首先得知道产品经理存在的目的。

产品经理存在之目的

• 100个顾客会有种需求，业务会想办法变出种产品满足客户需求，却没有考虑到种产品的后续维修成本有多庞大。
• 制造部门不喜欢产品总是这么多样化，简直是在挑战他调配生产线的能力。
• 研发单位老是希望做出世界上最棒的东西，每天都想到如何改进现有产品的点子，一直改的结果就是产品上不了生产线大量生产。

要是继续放任大家各自做各自的，多头马车是无法到达目的地的，故需存在着这么一个人，告诉业务该怎么取舍，告诉研发人员要是再改规格，下个月上不了生产线，对客户就会开天窗了。

所以，产品经理存在的目的就是：「能影响甚至指导各部门通力合作，以利产品能够在市场上成功」

按照这个定义，产品经理的工作内容就是要「影响」甚至「指导」各部门通力合作；但是，在实际运作上会出现什么问题呢？

第一个问题是，要达到「让各部门通力合作，以利产品在市场上成功」这个目的，是否公司需要设立一个职位叫做「产品经理」，才能达到这个目的呢？其实让大家好好合作的方法其实有很多种，不依赖产品经理，各部门的人坐下来好好开会，也有机会能达到共识。多一个职缺则多一份薪水，没必要花钱雇用产品经理只负责找大家来开会，或是当不同部门的传声筒。

第二个问题是：在各部门合作的过程中，若是碰到大家各自坚持己见，无法达成共识该怎么办？最麻烦的是，在彼此说服的过程中，大家都用各自的认知建构消费者需求，每个部门都说「我认为这样做才符合消费者的需求」，或是互相批评「你这样做谁要买啊？」；「消费者的需求」这个神主牌，就这样被大家各自拿出来当作护身符，谁也不肯让谁。

第三个问题是：产品经理要「影响」和「指导」各部门通力合作；凭什么其他部门对产品经理的决定会心服口服；论研发，产品经理比不上工程师、论跑通路比不上业务、论采购比不上财务，没有各领域专业权威的产品经理，凭什么能有效的影响其他部门

所以，没有帮产品经理定一个「无可取代」和「不可或缺」的地位，产品经理只会被「夹心饼干化」，因为影响不了别人，所以每天都在「求」别人帮忙，业务部门骂产品经理，研发人员也嫌弃产品经理，变的两边不是人，这都是产品经理定位不清所造成的。

产品经理的定位

现在是营销导向的时代，凡事都要讲求符合消费者需求，根据消费者的需求开发产品，就不会失败。那好，就根据消费者的需求来开发产品。但很快就会发现，关于消费者的需求，是各唱各的调，A认为这样有市场，B却不苟同，那谁才能代表消费者的意见？当产品设计时发现散热和效能不能两全时，要听Ａ的意见还是B的意见？

或许大家会说：答案很简单，就直接问消费者的意见啊！

好，就拿着还没完工的产品去问消费者的意见；面对还没完成的产品，消费者的意见中一定夹杂着自己的臆测和偏见，这样的意见准吗？被询问的消费者会刚好是目标客户吗？要是不同消费者之间的意见分歧怎么办？

很明显的，了解消费者需求并不是直接问消费者的意见就可以了，而是一种复杂的专业，没办法由研发人员或是财务人员兼任，而是专业到需要一个人负责去深入了解。

对，这个人就是产品经理，也就是产品经理在团队中扮演消费者的角色，代表消费者发声。

散热和效能不能两全时，怎么办？请产品经理做决定，而不是问财务！成本和效能不能兼顾怎么办？请产品经理决定，而不是问研发人员！

一个营销导向、顾及消费者需求的产品开发团队，最好直接有消费者代表加入开发团队，开发出来的产品才能确保符合消费者需求，产品经理的定位就是在替消费者说话。

产品经理透过扮演「消费者代表」的角色，消除各部门的纷争，加速产品的上市；透过扮演「消费者代表」的角色，开发的产品符合消费者需求，在市场上的成功当然值得期待；透过扮演「消费者代表」的角色，产品经理可以快速的告诉广告部门，这些消费者长什么样子，都在哪里出没，让广告部门不会乱枪打鸟。

而产品经理凭的是什么专业可以代表消费者发声，就是要凭借着产品经理的专业之一：「消费者需求工程」的相关技能。

消费者需求工程与产品管理技巧

要能扮演好「消费者代表」真的不是一件容易的事情，因为在产品开发的过程当中，产品经理面对的都不是非黑即白的问题；譬如：产品经理不需要决定笔记本电脑的配备是否需要电池，但是要决定要多少容量的电池，才会让消费者使用起计算机来各方面的体验都能达到最佳平衡，而且不只规格要达最佳平衡，资源调度、时间、成本…等，也需要达到最佳平衡。

最佳平衡的体现，靠的不是直觉和口号，「注重消费者」其实不是一种策略？而是一套方法，比的是谁最了解消费者。这套追求「最佳平衡」的方法就是产品经理应有的专业，笔者在这边不妨称呼这种专业为「消费者需求工程」。

「工程」两个字有「一套方法、逻辑」的意思，也有「一种取舍的方式」之内涵，往往开发产品在下各种决定时，产品经理并不能依照自己的直觉或是感觉下决定，CEO聘请产品经理来，并不是要问「他觉得产品好不好用」，而是希望透过他经过「一套方法、逻辑」研究后，做出对消费者来说最佳的「取舍」。

有了「消费者需求工程」的专业之后，产品经理要从消费者需求分析变成真正的产品之间，其实还存在着不小的距离，这个距离的拉近就是产品经理每天工作的内容：写文件、开会、验收、盯进度、呈报上级…等；产品经理总是把产品当作自己的亲生小孩好好呵护，站在「产品的父母」这个角色的产品经理，却常常因为「求快」和「求好」的心态，产生了「东施效颦」与「强压地头蛇」…等的负面效果。

这种「求快」和「求好」的心态，正是产品经理这职务最大的诱惑和陷阱，也因此，产品经理有熟练「产品管理技巧」的必要性。

产品经理不需东施效颦

产品经理身为团队的一员，免不了要和研发人员讨论技术问题、得和业务人员讨论通路策略，产品经理和各部门的人员讨论属于自己不擅长的专业，为了「求好」，产品经理自然会想把自己变成「全能通」，产品经理什么都想自己来，也想把自己在各领域的专业拉高以利和各部门讨论。

但是，这却是很难办到的，反而常出现的状况是，产品经理自己落入一种「技不如人」、「被牵着走」的状态。处在这种状况下，若是没认清楚自己定位在「消费者代表」的产品经理，把自己关于消费者知识的专业权威提升到和对方一样的高度来彼此对话，是无法得到对方的尊重的，譬如说以下几种状况：

• 在研发人员简报时，产品经理面对他们满口的技术架构与技术名词，满头雾水的产品经理第一句常问的是「这XX组件是什么东西」，而不是本着消费者代表的立场问问「此一技术架构若是导入产品中，对消费者来说有什么差别」。
• 产品经理对业务人员简报产品内容和营销方式时，被业务人员不屑的说：「这样行不通的啦！」、「要采用XX作法才对！」，由于产品经理的通路知识当然远远不如是站在销售第一线的业务，若产品经理不能本着消费者代表的立场，提出消费者对业务通路布局可能的反应来反驳业务，最后就很容易的被牵着鼻子走了。
• 产品经理面对直属老板时，面对直属老板在这产业争战几十年的老练，他的每一句「这样行不通！」、「这想法不对！」的批评，只会让信心满满的产品经理声音越来越小，心中想的也可能是「我可能真的是历练不够」，而不是「消费者对老板的意见是不是真的苟同」。

要知道，产品经理并不是研发人员，也不是业务人员，他的技术知识和跑通路的知识，不需要胜过研发人员和业务人员，要是他这两方面的知识都胜过他们，那产品经理为何不去做研发人员和业务人员算了；所以要解决产品经理「技不如人」的心态，并不是要产品经理去努力吸收相关的专业知识，汲汲营营的想追上研发人员和业务人员的脚步，而是要真切的扮演好「消费者代表」的角色，试图将全是技术名词的对话，转成技术与消费者利益的对谈；将业务人员单向的通路操盘心法，转换成消费者和通路之间的交互作用；这部分就是产品经理和产品团队间的产品管理技巧，将消费者的心声透过产品经理，完善的落实到产品中。

「产品经理，你就代表着消费者，和公司的各部门沟通到底消费者要些什么」。

产品经理不要强压地头蛇

优秀的产品经理常常会犯「强压地头蛇」这个错，尤其是研发人员出身的产品经理，对技术本来就非常熟悉，也因为对技术太熟悉了，为了「求快」，产品经理会不假研发人员之手，自己评估产品的规格是否可行，然后就自己画出了技术架构图，交代给研发人员开发。

事实上，笔者虽认为这样的产品经理反而没有Do The Right Thing，为什么呢？

• 首先，产品经理把研发人员该做的可行性评估和技术架构都做好了，这代表产品经理花在了解消费者方面花太少时间了，这不是一个好的现象。也许老练的产品经理会认为：「我在这一领域已经10多年了，已经非常了解消费者了」，面对不确定的市场，通常失败的原因都是来自于没有对市场保持谦卑。
• 产品经理已经不是研发人员，相关的研发知识可能已经过时，他画出的技术架构只是可能的方案之一，但不是最好的方案，「划地自限」是资深的产品经理无法做出更棒的突破性产品主因。

基于上述两种因素，笔者认为产品经理对于各领域的知识再怎么精通，尤其是越资深的产品经理越要注意，要提醒自己，一定要坚持的扮演好「消费者代表」的角色，尽量不要跨界去做掉研发、业务…等人的工作，做好自己消费者代表的分工，利用产品管理的技巧，让团队能够运作顺利，这样才是一个Do The Right Thing的产品经理。

产品经理与项目经理的异同

在探讨产品经理的定位时，不得不把另外一个很类似的「项目经理」拿来比较一番，比较的目的在于，知道两者之间的差异点后，产品经理才不会误把项目经理相关的书籍，当作是产品经理所需要的全部知识。

产品经理是「产品的负责人」，负责产品的成败，项目经理是「项目的负责人」，负责项目的成败；产品经理在乎产品的成本、规格与时机，是否能够符合消费者需求，项目经理也一样在户项目的成本、规格与时间是否能满足客户；项目经理和产品经理也是需要常进行跨部门运作与沟通；在某种程度上来说，产品经理和项目经理其实非常类似；而实际运作上，产品经理也常用到项目管理的技巧。

本书关于「产品经理」工作内容的定义，就是需要利用一系列的「消费者需求工程」的手法，了解消费者需求，定出规格，进而利用产品管理的手法，和公司内部同仁通力合作把产品与相关服务建构起来，以满足消费者的需求，充实公司的整体竞争策略。这，就是产品经理。

所以在这定义中，可以分辨出产品经理和项目经理的几个差异点，这些差异点也使得产品经理即使在运用项目管理知识时，会和一般项目管理有所差异。

• 产品经理是利用一系列的「消费者需求工程」的手法定出产品规格。所以产品经理与项目经理的差异点在于，产品经理需要负责订立规格的任务，而项目经理较不需要订立规格，项目经理仅需要接受客户或上司给的规格即可。
• 产品经理要比项目经理更在乎与公司整体策略的连结。
• 产品经理的重点在于满足消费者需求，故针对一项产品相关的工作，是永无停止之日，就算产品下市，仍会有后续的维修和服务问题。而项目经理，几乎在项目结束后，就结束了工作。
• 产品经理对于产品相关的工作永无停止之日，所以产品经理可能会参加好几个项目，譬如说：「产品开发项目」负责分析消费者需求和订立规格、「周年庆项目」负责企划其他产品组合搭售方式…等。这些项目中，产品经理可能也是项目经理，也可能只是成员之一，这可能就要看项目性质而定了。

总结

其实在人性上，要产品经理坚守在「消费者代表」的定位并不容易，笔者看过太多次产品经理常常为了赶快解决产品上的问题，忘情的把自己当作研发人员讨论研发议题、把自己当作业务人员试图告诉业务人员该怎么做，在现实的压力之下，真的是太容易发生了。

产品经理要能抗拒Do The Thing Right的诱惑，发挥团队战力并且Do The Right Thing，才是替产品经理定位的、发挥A+战力的真正意义之所在。