| 产品管理者人才模型详解：产品管理者人才模型
产品管理者人才模型-个人素养要求
在产品管理者人才模型中，首先需要的是个人素养的要求，在个人素养中，阿泡大致把它分为五个具体的方面，参见下图：
关于对个人素养以及所包含的五个方面的说明这里就不再说了，阿泡只来通过自己的一些亲身经历来说明一下为什么我会认为这五个方面是我认为需要产品管理者注意的。
1）个人修养
关于个人修养，讲一个阿泡以前的一个同事的事情，当然，这位同事也是产品经理，暂且就把他称为是L吧。
那是阿泡刚做产品经理不久，公司有几款产品进入到了冲刺阶段，其中就包括我和L各负责的一款产品，L和我一样，也是刚刚做这个工作时间不长。
大家应该有这样的体会，在IT行业里，尤其是软件和互联网这个领域，年轻人特别多，虽然这样可以让企业很有活力，但是年轻人易冲动，想事情不够全面，甚至不计后果的情况也是现实存在的。
那段时间，因为大家的压力都比较大，因此，所有的产品团队中都给人一种紧张和压抑的气氛，貌似只要有一点火星就可能引爆潜在的冲突。
很不幸，这个火星在L的团队中出现了，一天，我们都正在工作，突然就听到L和他的团队中的一个程序员吵了起来，声音越来越大，我们赶忙过去劝，但是可能是情绪挤压的太久了，我们的劝解根本无济于事。
同时呢，一些不太入耳的话也在双方嘴里说了出来，在短短几分钟内，整个冲突升级，由嘴仗变成了肢体冲撞，最终形势变成了不可挽回的全武行。
最让我惊奇的是，L竟然蹭的一下子跳到工位上，居高临下地向那个程序员发起了对地攻击，我很惊讶产品经理竟然有这样好的身手，怪不得L经常和我夸耀他在学校的时候篮球打的很不错的，呵呵。
最终惊动了负责产品和研发的副总，他出面后，这场冲突才得以结束。
经了解，事发的原因很简单，L负责的产品在测试中发现了一个bug，于是，L让这个程序员修改一下，但是这个程序员暂时没有时间，而L又认为这个bug是比较严重的，因此，就有些着急和不高兴，就比较生硬的多说了两句，结果，程序员不干了，于是就和他争执起来，然后就是冲突升级，直到拳脚相加。
我本以为俩人被副总教育一下就好了，但是最终的结果却超出了我的意料，事发后的第二天，俩人双双主动离职，我问L为什么啊，公司并没有要求你们这样做啊，L苦笑着摇摇头，只是反问了我一句：你觉得我还有脸待下去吗？
从这个事情中我们可以看出，作为一个产品经理，个人修养好坏其实是你是否成熟的一个主要表现，在第八问中我也说了，在产品管理工作中，个人修养的最核心表现就是“尊重团队中的每个人，相信团队中的每个人”。
而产品经理如果缺乏这种修养，最终损害的除了公司之外，还有就是自己的职业道路。
2）创新意识
对于产品经理而言，创新首先是一种意识，然后才是能力。
为什么怎么说呢，我还是以阿泡的一个朋友来说明吧。
我们暂且把这个朋友称为M，他应该算是互联网这个圈子里玩的比较早的那群人，98年左右就有了自己的站（他的最后一个站是提供下载的），并且还在现在一个很著名的B2C网站（其实这家网站最早并不是从事B2C的，而是做资讯的）做过负责人，还曾经负责过一款05-06年很有点名气的下载软件（虽然被评为十大流氓软件之一，但是那个时候互联网是遍地流氓的，呵呵）。
之所以介绍他的一些信息，并不是有夸耀他的意思，而是要说明我在创新意识上的一些观点。
有一次，大概是06年的样子，M和我说，他想改造他的下载软件，并且也有了大致的想法，当时在我看来，我在他面前，只是一个学生而已，于是赶忙拿本提笔想听听他有什么样的伟大想法和创意。
在M把他的想法描述完后，我颇有些失望，这算什么创意啊，甚至在我看来，连有趣都谈不上，更别说伟大的要颠覆什么了（互联网是有这样的心理的，动不动就要颠覆什么，或者就是创造出了什么伟大的模式，伟大的产品）。
M的想法很简单，这不是一个下载软件吗，但是在他看来，用户下载软件的目的大部分是为了安装使用（这不是废话吗，下载软件不就是为了安装使用，呵呵，但是我们按照用户细分的角度来说，除了安装使用，也有很少一部分用户下载并不是为了安装，也有收藏经典软件版本的，比方说ACDSEE3.2，现在微软的图片浏览器的功能也基本达到了这个水平），但是对于大部分的用户来说，他们会面临一个比较普遍的问题，就是要安装的软件如何才能更好的匹配自己的系统环境，因此，他的想法是通过这个软件把这个业务流程打通，从用户选择软件开始，直到安装并正常使用，包括后续的卸载，他要在这个软件里把这些应用都整合进去，按照当时流行的一个词就是：一站式。
大家仔细想想，确实没什么惊人之处，因此才让我感到对这个想法颇有些失望。
现在来想，可能是自己对于软件应用的熟悉才造成了自己有这样的感觉，总觉的这样的产品做出来其实没什么多大价值。
当然了，从现在来看，360的软件管家以及类似的软件其实就是M当时的想法而已，可惜的是，支持他这个想法的公司最终没有善始善终，哎，对于产品经理而言，有一个好想法，没一个好老板也是一种悲哀啊。
产品经理有一个伟大的想法NB吗，以前我觉的很NB，但是现在我觉的一点都不NB，因为在我看来，能够解决消费者现实问题并切实可行的想法才是一个产品经理值得NB的。
这样的想法有两个标准：
（1）实事求是：也就是说，这个想法的诞生一定是基于消费者现实的问题的，而这种问题是具有普遍性，并且消费者渴望有人来解决的。
而绝不是把我们自己当成消费者来看消费者会有什么问题，这样，就很有可能因为我们对于潜在或者现实问题的过于熟悉而轻视，或者是无视它对于消费者的现实性。
一次，和一个互联网公司的人聊天，他就说他们公司产品经理的产品创新的机制就是把自己当成消费者，然后做产品，并且还对这种机制洋洋得意，当然，人家确实有一个用户量很大的产品，但他忽视了一个前提，那就是这个产品的商业模式是免费，我当时就想了，如果你能用收费的模式做到这样的规模，那才是NB。
（2）量力而行：NB的想法需要落地才行，再好的想法实现不了，或者大打折扣的实现，这反而会事与愿违。
有不少公司就是这样，很多不错的想法缺乏实现的基础，最终只能让这些想法被打上“空想”的标签。
当然，这就是我在前面说到的，创新首先是意识，然后才是能力的意思。
因此，关于这点，我简单总结一下，NB的想法来源于现实，而现实则来源于消费者现实和潜在的问题，而消费者现实和潜在的问题则来源于整个业务流程当中出现的不足，正因为有了手动刮胡刀，才有了刮胡泡的诞生，呵呵，对于产品经理来说，我们要发现的这些不足不仅包括产品介质本身的，更应该包括整个业务流程当中出现的，这才是我们创新意识的来源。
发现现实的不足并改进它，这是你的职责，发现潜在的不足并知道未来如何改进它，这是你的价值。
3）沟通能力
在我看来，沟通能力分为两类：
（1）语言沟通能力；
（2）书面沟通能力。
因为我们习惯于把沟通仅限于语言层面，而对于书面沟通则不太重视，因此，在这里我就只谈一下书面沟通的事情。
书面沟通，顾名思义，就是通过书面文件的形式来传递相关的信息，尤其对于产品经理来说，这点是非常重要的，因为一方面你需要通过相关的文档来记录高层的想法并细化出来，另一方面还需要通过这些文档来指导团队的工作，也就是说，产品经理要撰写的文档既是想法的记录，又是实践的指导。
这就要求产品经理在通过书面进行沟通的时候，务必要做到“准确、全面、到位”，说到底，就是达到三个标准：
（1）知道相关文档写什么；（2）知道相关文档怎么写；（3）知道相关文档写到什么程度就可以了。
就阿泡了解的情况来看，大部分朋友的问题集中在第三点上，就是相关文档写到什么程度就可以了。
接下来就讲一个我亲身经历的。
还是刚做产品经理的时候，开始写PRD，关于PRD写什么，怎么写，这里就不多说了，阿泡的拙作中有详细的样例说明（植入广告一次），说说写到什么程度吧。
在PRD中，通常都会有对使用流程的规格说明，那个时候，我就知道说明到什么程度就可以了，于是就花了不少时间做了很多，很细的流程图出来，作为PRD的附录。
老大看了后，对我说道，这样来定义流程的规格，不能说不对，但是有些过了，我当时有些不满，毕竟是自己辛辛辛苦做出来的，竟然得到这样的评价。
老大看我有些不满，于是就继续说道，对于产品经理来说，在制作PRD的工作中，只需要定义清楚关键的规格指标就可以了，而无需对相关的指标定义的过于详细，因为过于详细的定义很有可能会束缚开发人员的思维，毕竟实现一个应用可以有很多个思路，而你定义的越详细，这种影响就会越大。
我还是有些不解，于是问道，那不定义不就更好了，让开发人员天马行空去想不是更有利于思考吗？
老大摇摇头，这样也不行，因为不去定义就会影响效率，也就是说，定义的太详细，会影响效果，定义的太粗糙，或者不去定义，会影响效率，因此，产品经理在PRD中要把握好这个尺寸。
我问他怎么具体把握，他说，这个需要多去实践，但是有一些原则可以借鉴，就拿这个流程图来说吧，定义到什么程度就可以了呢？
很简单，你只需要说明某一个流程，应该输入什么，然后输出什么，在处理过程中可能会出现什么样的情况，并出现什么样的交互就可以了。
就拿咱们这个播放软件最基础的打开硬盘视频文件（还有光盘和网络两种形式）播放的流程来说，输入是什么呢，就是软件支持的视频格式，输出是什么呢，自然是呈现出来的音视频，但是，在输入的时候会出现一些可能的问题，比方说，用户选择了软件不支持的视频格式，那么，你只需要说明当出现这样的情况的时候，软件会如何和用户交互就可以了，比方说，可以弹出窗口提示格式不对，或者在视频界面说明格式不对，等等，这个定义好就可以了。
我还是有些抬杠，说，如果这么简单，我不定义难道开发人员不知道吗？
老大笑笑，继续说道，他们当然知道了，但是如果你不定义的话，他们就会按照他们的思路去做，而这些思路很有可能是不符合用户期望的体验的，比方说，输入了不支持的视频格式，开发人员可能会通过播放器无播放反应来作为一种体验，而这种体验绝对是用户不期望看到的。
因此，产品经理在定义规格的时候，只需要说明关键操作的关键指标就可以了，至于具体的实现，产品经理无需考虑。
后来也接触了不少朋友在这个工作上的情况，我的感觉就是许多该做的没做到位，无需做的太多的反而做了一大堆，这应该就是书面沟通能力欠缺的具体表现。
在阿泡的拙作中，基本上列举了产品经理最常见到的26个文档，并且对这些文档如何撰写都有比较详细的说明，希望大家在看了后，能够对这方面的能力有一个更进一步的重视。
4）抗压能力
真正的产品经理压力一定是很大的，这是众所周知的。
而能否处理好这种压力，直接影响到产品经理在工作中的效果。
大家可以回顾一下第一点-个人修养-中L的表现，说到底，还不就是因为抗压能力不够造成的。
现在很多产品经理年纪并不大，年轻人容易头脑发热，容易冲动，遇到事情不能冷静全面的思考，其实这是做产品经理的一大忌，在国外，鲜有这么年轻的产品经理，很多都是职场和商场中的老油条，但是国内毕竟有自身的特点，我们也必须承认这种现实。
但是，阿泡在这里提一点的就是，年轻人太脆，很容易被压断，要想不被压断，把自己磨练的柔韧一些是必须的。
至于怎么做，阿泡也没好的办法，但是有一个阿泡认为还算是个人经验的东西说一下，就是作为产品经理，必须要有一个“看的开，拿的起，放的下”的心态，事事都较真注定是做不好产品经理的。
5）自管能力
自管能力，就是指自我管理能力。
产品经理的事情太多了，缺乏自我管理能力很容易让自己做许多事倍功半的工作。
05年的时候，阿泡在一家互联网公司做产品经理，有一段时间的工作就让阿泡疲惫不堪，什么工作呢，说起来好笑，兼职给客服部门做客服。
怎么回事呢？很简单，随着公司用户量的增加，客服部门进行了扩招，很多新人进入，说实话，很多人对业务都不是太熟悉，当然，在前期的时候，产品部进行必要的支持是没有问题的，但是这也得有个限度吧，但客服部门可不这么想，估计是用产品经理用顺手了，但凡和产品有点关系的事情，就一个电话转接就转到产品经理这边来了，因为阿泡负责的是公司基础的产品，因此，被“点”的次数也就比较多了，这还不算，有时候，还得面临“出台”的情况，直接到客服部门去做支持，呵呵。
阿泡脸还薄，人家让“出台”就得去，客服部门也感觉这是情理之中的，就这样持续了大概一个月，实在受不了了，每天的时间就这样被一块块的切割完了，这还指望能做什么更重要的事情呢。
于是，我和老大说明了一下情况，于是在老大们的集体协商下，这种情况才逐渐减少。
自管能力其实对自己是一个考验，大道理不说 ，至少有一点是需要考验的，就是作为一个产品经理，你是否有说“不”的勇气和能力。
之所致这涉及到勇气，是因为有很多产品经理朋友和阿泡一样，脸皮都很薄，几乎不会说“不”，尤其是面对客服这样女性比较多的部门，根本拉不下脸来说“不”。
接下来就是能力，为什么阿泡说要说“不”需要能力呢？很简单，因为你总得明白或者还需要告诉对方，你为什么要说“不”。
无理由的拒绝只会让你的地位一落千丈，而有理有据的拒绝才是产品经理保持地位和让人继续支持的前提。
而要想做到有理有据，绝对是一种能力。
产品管理者人才模型详解：核心管理知识
产品经理的核心知识是什么？毫无疑问，自然是产品管理的知识和能力了。
那么，产品经理应该掌握哪些知识呢？阿泡在拙作中有过这样一个知识结构的图，也看到很多朋友要清晰的大图，关于这个，阿泡也做过一个说明，可以见这里，除了这个原因外，还有就是这个图阿泡觉得做的还不是太到位，有些知识点说明的并不清晰，阿泡也打算重新花时间去好好整理一下，然后再让大家下载的，这点朋友们多多体谅，也稍微再等等啊，呵呵！
咱们先不说知识点了，本篇中重点说一下这些知识点都是基于哪些基础得出来的吧。
关于产品经理应该掌握的核心知识，阿泡认为应该包括五个方面，见图3：
- 产品规范管理
- 产品需求管理
- 产品项目管理
- 产品周期管理
- 产品品牌管理
1）产品规范管理
首先解释两个概念，产品标准和产品规范。标准和规范的最大区别就是，标准是由官方制定，并且具有一方强制性的约束条件，而规范则是由民间制定，不具有约束性的自我遵守的条件。具体到产品标准和产品规范上，可以这样理解：
产品标准通常会在产品信息上有明显说明，例如国家标准（GB），卫生标准，质量安全（QS）等，这些都是要强制执行，并且由专门的国家机关来管理的，企业只是执行方而已，并且这些标准通常不被用户所熟知。
产品规范则通常采用直观的形式加以说明，例如瓶装水，容量就完全由企业来决定，可以有600ml，550ml，595ml等多种容量规格，也可以在瓶口直径上有自己的规格，例如有2.5cm，2cm等规格，这些规范对于企业来说没有强制性的要求，完全由企业自行管理，通常规范的制定是来源于大多数用户的需求，同时，企业也会主动来增加一些产品规范来进行用户引导。并且这种规范通常会被用户所熟知。见表2：
由此可以看出，产品规范是任何产品都不可或缺的一种信息，同时，随着产品多样化的不断发展，产品规范会越来越丰富，也逐渐成为企业的一种营销手段，在此情况下，企业就必须有专人来对这些产品规范进行管理，这个责任自然而然就落到了产品经理身上。
产品规范管理通常包括：
1、产品规格：主要包括容量、体积、尺寸等，例如瓶装水的1.5L容量。
2、产品外观：主要包括规则外观和非规则外观，例如NOKIA的枫叶外观手机。
3、产品包装：主要包括色调、图案、文字等，例如可口可乐的红色调丝带包装。
4、产品介质：主要包括有形介质和无形介质，例如软件的光盘传播介质、网络传播介质。
5、产品提示：主要包括产品附件、用户手册、售后服务手册等，例如冰箱的使用说明。
6、产品文化：主要包括产品所包含的非物质性含义，例如可口可乐公司为纪念可乐推出100周年而推出的纪念性可乐。产品文化不能独立存在，必须以依赖于某个载体，例如包装。
说了这么多，可能大家还是有些不理解，我来举一个大家都熟悉的例子吧。
比方说，我们在进行产品商品化包装的时候，肯定会涉及到一项工作，就是制作产品的说明书和帮助文件，这就涉及到产品规范管理中的产品提示。
我记得我以前做这类文件的时候，就有一本厚厚的撰写规范说明作为指导，主标题应该用几号字，副标题应该用几号字，正文应该用几号字，图片应该用什么格式，在印刷版和CHM版中的图片格式都是什么，说明书的结构应该是什么样的，图片应该如何截取，在图片上添加文字应该如何添加等等。
这样做的好处就是把很有可能个人随意化的工作变成了规范的流程化的工作，这个工作看起来好像不太起眼，但是却是公司形象的一种体现，作为产品经理，难道不需要关注和规范管理起来吗！
2）产品需求管理
我们谈需求谈的太多了，但是却很少有人从产品管理的角度去谈到底什么是产品经理应该关注的需求。
很多对于需求的理解都是基于传统的产品本身甚至是开发层面的，这些需求是不是产品经理应该关注的呢，没错，确实是应该产品经理关注的，但是如果只去关注这些需求，只能让产品经理对需求的管理产生片面的理解。
对于产品经理而言，需求也可以从阿泡所提出的三大活动来关注，见图4：
举个例子来说明这三类需求的关系吧。
还以我在第二篇中战略管理知识中所举的产品为例，公司要做这样一个基于移动终端的产品，那么，对于企业来说，肯定是有一些期望在里面的，这个期望对于企业来说，可以称之为是企业的一个目标，而对于我来说，则是一种需求，原因很简单，因为企业的期望所包含的则是一种诉求，企业希望你能够帮助企业实现这个期望。
这就是需求的第一级别：商业需求。
针对这个需求，你要明白企业想通过这个产品实现什么，是为了更好的实现企业的战略目标甚至是愿景，还是希望通过这个产品增加营收，或是延伸现有的产品线，开拓一个新的市场，甚至就是纯粹的资本运作，为获得融资以及可能的IPO服务。
清晰了这个商业层面的需求，接下来你就应该知道如何来规划这个产品了，这就是业务需求，业务需求要实现的就是如何来规划这个产品从而更好的有助于实现企业的商业上的期望。
比方说如果企业的商业需求是为了开拓一个新的市场，那么，这个需求针对的业务需求就是要求你考虑和规划能够实现这个目标的产品方向和战略。
你或许需要考虑如果达到既定的市场目标，可能需要5年的时间，那么，在这5年当中，你需要对产品进行什么样的规划，公司需要的投入都有哪些以及数量，每个阶段的产品目标都是什么，目标之间应该存在什么样的关系等等。
这些考虑到位了，接下来的就是按照既定的计划来设计要实现相应目标的产品，比方说第一年的目标是让潜在用户对新产品有一个大致的认识，在市场上树立一个品牌，公司的相关投入也只是尝试性的，那么，你在具体的工作中就需要围绕这个目标来开展，比方说对于产品的功能性需求的满足就会缩减，可能只需要实现基础功能（按照阿泡对功能的分类，可以分为基础功能、延伸功能、增值功能）就可以了，因为公司的投入是尝试的，并且其目标主要是为了树立品牌和建立潜在用户的认知，因此，更多的投入不会在产品本身上，而是在推广和营销以及相关事务的建设上，比方说新渠道的构建等。
就是项目需求，因为要实现业务需求，肯定是需要一项一项的工作来完成的，而这一项一项的工作对于产品经理来说，则是一个个具体的项目。
其实对于产品经理来说，关注的需求到这里就可以了，当然，再往下，还可以细分出更多的需求，基于项目需求，还会有产品具体版本的需求，基于版本需求，还会有开发层面的需求，这些在产品管理中，其实并不需要是作为重点的。
按照产品管理规范的流程，产品经理在完成MRD和PRD后，需求的工作其实是可以告一段落了。
这里再强调一点，我们通常所说的“用户需求”、“市场需求”什么的，其实都是包含于以上三种需求中。
原因很简单，一个产品其实是承载了企业和用户两方面的诉求在里面的，我们要做的就是能够把这两类诉求统一起来，用一个产品来满足双方的期望和目标。
而商业需求、业务需求、项目需求则可以把这两类需求同时让产品经理关注起来。
这其实是产品管理的目的所要求的，产品管理的目的就是“保证企业的竞争优势和客户的长期满意度”。
明白了这点，其实就明白了我们如何做好需求管理了。
关于需求管理的工作，这里就不详细说明了，简单来说，大致可以分为六步，见图5：
这就不详细讲了。
3）产品项目管理
在第二篇中，阿泡已经讲了产品经理应该掌握一定的项目管理的知识，那么，在本篇中，产品项目管理又是指什么呢？是不是和项目管理知识是一回事呢？
自然不是了，掌握项目管理的知识是完全从项目管理的角度来看的，也就是说，我们必须学习项目管理的知识，而产品项目管理则是完全从产品管理的角度来看的，也就是说，这个知识指的是要用从项目管理中学习到的知识来指导产品管理中的具体工作。
简单来说，前文中的项目管理知识是理论基础，而这里的产品项目管理则是工作实践。
因此，阿泡在这里只总结一下在产品管理中，涉及到的管理项目都有哪些。
其实，在阿泡的拙作中，已经有了一个说明，这里就再复述一下。
关于这些工作应该怎么做，阿泡的拙作中都会非常详细的进行说明的，其实这本来就是这本书的重点之一，希望大家能够关注。
4）产品周期管理
这里没有说是产品生命周期管理，因为按照通常的理解，产品生命周期是指“一种产品在市场上出现、发展到最后被淘汰的过程，它是产品的一种更新换代的经济现象”。
也就是说，一个产品的生命周期是以这个产品的上市为开始，退市为结束的，但是对于产品经理来说，现实的情况却不仅仅于此，要做的工作不但包括上市到退市这个过程，而且还包括前期的很多工作，也就是说，产品管理过程不仅仅限于产品生命周期管理，产品生命周期管理只不过是产品经理的一个阶段工作而已。
这样说，似乎还是有些过于学术，好，我再说的简单点，产品周期管理包括什么，两个阶段：
（1）做产品的阶段；（2）卖产品的阶段。
而做产品的阶段包含了产品项目管理中的大部分工作（除市场化以外的工作），卖产品的阶段则是战术活动中市场化的工作。
那为什么我们提产品生命周期管理比较多呢？
这是因为产品生命周期管理是产品周期管理中实现市场价值交换的阶段，现实的说，这个阶段对企业来说是最具吸引力和诱惑的，毕竟是要实现收入的过程，因此，这就造成了企业非常重视这个阶段的工作。
大家可以想想，企业现在非常重视的营销、推广、各种促销、各种策划等等，不都是处于产品生命周期管理这个阶段中的吗。
除了这个原因，还有就是国内的企业一直以来还是以“销售为导向”进行生产，对于前期的战略和规划并不是很重视，认为只要营销做得好，没有产品卖不好，基于这样一个思路，肯定不会有一个整体和长远的考虑的。
但是市场是要发展的，以销售为导向的生产必然要被以市场为导向的生产所取代，这是一种必然的趋势，因此，企业肯定会逐步重视起前期的工作来，而我们这些产品经理需要做的就是做好这个准备，储备好必要的知识和技能，要最终做到召之即来，来之能战，战之能胜，呵呵！
这里只简单说一下，大家只需要知道产品周期>产品生命周期就可以了，做产品经理的，不但要懂如何卖好产品，还要懂如何才能做好产品，我们常说“适销对路”，其实在我看来，应该是“对路适销”才对，因为“对路”是前提，也就是把产品做好了，而“适销”是结果，也就是把产品卖好了。
这样理解就更简单了，产品经理，无非就是把这两个工作做好，但是想做好，那是需要下大力气的。
5）产品品牌管理
自从08年的金融危机以及国家提出产业升级后，我发现各类媒体以及很多原来是做代工的企业都在强调一个理念，就是要走创立品牌的道路。
有这个理念是好的，但是从想法到实践再到达到目标，这中间要经历的各种风险和成本是否这些企业已经做好了必要的心理准备。
从企业的角度看，品牌是一种以产品介质为基础的符号，从用户的角度看，品牌则是用户对产品的一种情感认同，从一个冷冰冰的符号变为用户心理层面的一种价值，大家可以想想有多么难吧。
记得去年的时候，阿泡和广州一家做小家电的朋友聊天，这家企业一直是做代工的，并没有自己的产品品牌，但是外贸订单减少后，企业也开始考虑内销，当然，产品是现成的，在他们看来，可能需要的就是创建一个产品的品牌就可以了。
但品牌的创建就是这么简单吗？
自然不是了，创建品牌几乎和规划一个产品是一样困难的。
比方说，就拿最简单的设计品牌名称来说吧，一个名称可不是坐到办公室里就能琢磨出来的，同样需要做很多分析才行的。
首先你要确定你的目标用户，因为目标用户的特征会影响他们对你的品牌的认知和接受度，例如，如果你的产品的目标用户是生活在农村的中老年人，那么，你在设计品牌名称的时候，就肯定不能过于复杂和洋化，最好是一个符合农村文化特征的牌子，还得简单好懂易传播。
其次，在确定了名称后，还要考虑配套的logo，slogan，传播途径，传播形式，以及如何和竞争者的品牌有所差异，以及在品牌推出后，如何评估品牌的效果等等。
这里面涉及到哪些工作了呢？
至少包括市场细分、目标客户确定、竞争格局分析（品牌层面的）、产品品牌创意、差异性分析、营销策略制定（品牌层面的）、推广方案制定、广告设计、传播渠道设计等等，至于后期的品牌维护则又是一个大头的工作。
由此可以看出，做品牌管理不是简单的设计个品牌，制作个广告，媒体上一放就可以了，同样需要大量细致的工作去支撑。
当然，产品经理不可能，也没有必要把上面的工作一一做到，很多工作还是需要团队去配合的，但是产品经理在品牌管理中至少应该向企业和团队说明：
（1）我们的品牌要传播给谁
（2）我们的品牌如何才能与竞争者有所差异
（3）我们品牌要传递什么信息（质量？服务？价格？心理满足？自我实现？）给目标用户
（4）我们的品牌如何才能传递到位
（5）如何评估品牌的传播效果
（6）如何维护我们的品牌不受到侵害
这还仅仅是针对一个新品牌诞生要做的工作，如果是对已有品牌进行管理，那工作也是不少的，比方说，现在推出了一个新产品，你就要考虑现有的产品品牌是否能够支撑这个新产品的发展，如果能够，那么应该如何来延伸现有的品牌，如果不能，是否需要重新设计一个新品牌，此外，如果企业已经有了多级的品牌，还要考虑延伸或者新的品牌和不同级别品牌之间应该是一种什么样的关系才会是促进和和谐的关系，而不是影响的关系。
这都是产品经理的品牌管理工作应该要做的。
最后，可能有朋友会问了，说了这么多，那你能否告诉我产品经理为什么要去做品牌管理的工作呢？
其实就是一点，阿泡说过，我们做产品，其实就是对企业的资源进行管理，而品牌作为产品不可缺失一种企业资源（在国外，品牌是作为一种战略资源存在的），自然要成为我们关注和管理好的一个重要方面。
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