打造团队最佳阵容

对职业球队来说，拥有最佳阵容，是达成赛季目标的关键。但本赛季的最佳阵容并不一定适用于下个赛季；在体魄和速度上，年轻球员会更胜一筹；进攻策略和赛季目标会发生改变；伤病情况和薪金约束都会影响球队阵容。

对于职业球队而言，提升专业技能和职业水准是场“持久战”，需要不断提升球员技能，让球员尝试不同位置，提升后备队员实力，选择球队队长，招募新球员，培养明星球员。

假设教练或领队要高薪引进一位新人来增强球队整体实力，可迫于薪金约束，不得不面临艰难抉择：要么和一位现有球员解约；要么集体降薪，为新球员腾出薪水空间；要么暂时搁置这项人才引进计划。如果教练患有选择恐惧症，没有采取任何行动，会有什么后果？球队老板发现教练不作为，教练肯定得下课；就算球队老板没发现异常，球队也会萎靡不振，长期出不了线，球迷也纷纷用脚投票，老板不高兴，后果很严重。

经营公司和管理球队在方法上并无二致。公司的预算就相当于球队的薪金约束，它由管理部门提出，并经过董事会审核。要确保经费能换来卓有成效的工作，我们还要时刻关注人才引进计划，用合适的薪资吸引来需要的人才。然而，多数管理者在技能、人才、团队的管理上乏善可陈，换句话说，他们没有完成好公司和股东交给他们的工作。

拒绝花时间提高球员水平的教练，肯定保不住饭碗。同样，无法保证业绩增长，无法打造最佳团队的管理者，也必定会被股东炒鱿鱼。

其实打造企业团队和管理职业球队在方法上极其类似，我们只是没有意识到罢了。要想把工作做好，我们必须用有限的薪水（董事会通过的预算）招募最优秀的人才；不断地评估队员工作、提升团队实力，确保每位人才都能在自己的领域中发挥最大的价值；此外，要不断招募新人，挖掘现有成员的潜能，让他们不断创造新的巅峰。

团队管理三要素：选材、培养、淘汰

接下来，我们继续探讨打造高效团队的技巧。这次，我们走出球场，去园艺世界看看。没有哪位园丁乐意锄地、播种、祈祷风调雨顺、等待生根发芽。打造美丽花园的过程是辛苦的，打造高效团队的过程也不例外，你必须经历这段艰辛的旅程。

选材

花园种什么花好？选材很重要。不仅要选漂亮的品种，更要注重该品种和其他品种的搭配。要考虑该品种是否需要从土壤中汲取过多的养分，从而影响其他品种的生长；现有土壤的养分是否满足种子的生长需求？

在业绩高速增长的公司里工作，管理者们往往花费大量时间招聘新员工，却很少花时间对应聘者进行个体研究，也没怎么花时间总结过去招聘中遇到的问题。可是只有正视自己过去在招聘中犯下的错误并改正它们，才能在新一轮招聘中招到合适的人。考虑清楚你为什么要裁员？员工为什么要离职？通常，招聘者侧重考察应聘者的技能，却忽视了其他的关键因素，例如与企业文化是否匹配，和团队合作起来是否融洽。招聘合适的人，还需要从产能和质量的角度来重新审视企业需求。你是否真的需要一位新的工程师或者产品经理？还是说低效率意味着需要重新定义流程，增加基础工具或质检人员？

很多招聘者和前来面试的人交流了不到一小时就匆匆做出聘用决定。只有花尽可能多的时间去了解应聘者，才有可能在第一次招聘时就选对人。积极寻求帮助，让一些你信得过并且有丰富面试经验的人加入招聘团队，能有效地提高招聘成功率。联系应聘者离职前的经理和同事，留心提问，不放过任何背景调查中获得的信息。

培养

花时间培养团队就像在给花园施肥。不能因为时间不足，而忘记给团队“施肥”。培养团队是为了培养人才，开发出好产品，为公司的股东创造价值。培养方式包括：培训、激励、提高方法与技术、调整福利待遇，以及所有能提高员工绩效的方式。培养团队还意味着进行资源优化配置，将合适的人安排到合适的岗位。但是，如果一位员工多次调动岗位，就要考虑淘汰掉他了。培养团队还需要提升队伍的整体水平，帮助他们取得更好的成绩。具有挑战又能实现的目标是高效团队的前进动力。作为团队的管理者，你的工作就是设置好这样的目标，使他们不断进步。

淘汰

在选材和栽培阶段需要投入大量精力，表现不佳的员工会浪费过多资源，阻碍整个队伍的发展。就像花园里的杂草会抢夺其他的作物的营养一样，在产品团队里，被窃取的养分就是宝贵的时间。培训表现不佳的员工，会牺牲掉宝贵的时间。为花园除草的过程是痛苦的。大部分的管理者总是选择回避，不到万不得已，不会启动淘汰机制。有些制度限制了公司的淘汰机制，只允许辞退不工作的员工（国家和地方都出台过此项规定）。这时，你必须找到合适的方式尽早淘汰掉那些会拖团队后腿的人。“快刀斩乱麻”有利于尽快找到合适的代替者，让团队工作走上正轨。

培养优秀的产品经理

我以前论述过产品经理在产品组织中的角色定位。不少产品经理向我反映，看过这篇文章后，他们突然意识到自己在打造高效团队的工作上投入的精力远远不足，希望我分享一些打造高效团队的具体方法。

我希望每一位产品经理都能认识到打造高效团队的紧迫性与重要性。公司需要高效的产品团队。作为产品经理，如果你没有塑造好团队，没能为队员提供成长机会，人才自会流失。我一直坚信那句老话：“员工因公司而入职，因上司而离职”。

这里向大家推荐一种用于持续进行技能评估和人才培养的方法，这个方法我自己也在使用。一直以来，我把它看成一种团队培养模式。而有一些公司只在团队成员遇到问题需要改进时，才会采用这种方法。此举虽不为错，但我认为使用该方法的目的不应该是“亡羊补牢”，而是帮助培养人才，培养优秀的产品经理，持续打造高效的产品团队。

该技能评估和人才培养方式以“差距分析”为基础，用于明确员工需要在哪些方面进行提高，提高到什么程度。该方法有一系列评分标准，每个标准由两项组成，一项是目标分数，是指对于某一技能，员工需要达到的水平（也代表技能的重要程度）；另一项是员工目前对该技能掌握的程度（也就是员工的能力）。两项相比，差距一目了然。

并非所有的技能都一样重要，也不是所有差距都亟待消除，但它能帮助明确需要改进的地方。

技能评估

我把技能分为“知识”、“过程处理能力”和“个人能力”三个维度，并在下文中对每个维度进行了简要描述。这里我就典型中级产品经理所需具备的各项技能给出了目标分数（也代表重要性）。读者可以根据自己公司的文化、所处行业、团队、产品，以及职位（例如：对高级产品经理的要求比产品经理助理的要求高得多）对目标分数进行调整。

在等级评分中，0代表不重要（要求掌握的程度低），10代表非常重要（要求掌握的程度高）。?

知识：

• 用户/客户知识（10）——产品经理在目标用户/客户方面是否是公司认可的专家？
• 行业/领域知识（10）——产品经理对该行业/领域的知识了解多少？
• 产品知识（10）——产品经理的产品知识水平如何？
• 技术知识（8）——产品经理对基础技术了解多少？是否在与时俱进？
• 用户体验设计知识（7）——产品经理是否具备用户体验设计的相关知识？是否清楚用户体验团队需要具备的能力？是否足够重视这个团队的工作并最大限度地协助他们做到最好？
• 经营和财务知识（7）——产品经理是否明白产品的经营和财务动态？

过程管理能力：

• 客户探索过程（7）——客户探索包括客户面谈技巧、机会评估能力和对客户发展计划的理解。
• 产品探索过程（9）——该过程旨在打造出基本产品，既包括定性方法（如用户原型和用户测试），又包括定量方法（如实时数据原型和分离测试）。
• 产品优化过程（9）——这个过程要求产品经理具备快速提高和改善现有产品的能力，尤其是优化技术和A/B测试。
• 产品开发过程（7）——产品经理是否对产品开发过程（如Scrum开发方式）有深刻的认识？是否明白自己在创建和管理待开发任务中的重要职责？

个人能力：

• 团队合作能力（10）——产品经理如何与首席工程师及设计师一起高效工作？他们之间是合作关系吗？是否互相尊重？产品经理是否做到尽早让首席工程师和设计师加入产品团队，并为他们提供直接面对客户的机会？
• 产品推广能力（9）——产品经理能否有效地向整个产品团队、股东及公司其他员工展示产品愿景，说服他们为产品发展做出贡献？
• 时间管理能力（8）——产品经理是否能管理好自己的时间？宝贵的时间是用在了“刀刃”上，还是耗费在日常紧急事务上？他有没有让团队里的项目经理或Scrum专家充分发挥作用？
• 与股东的协调能力（7）——在与股东的协调过程中产品经理的表现如何？股东们能否觉得产品经理是值得信赖的商业伙伴？
• 领导能力（6）——事实上产品经理并不真正管人，但是他们确实需要去领导、影响并激励员工，因此领导能力对他们来说很重要。
• 用户管理能力（5）——在用户管理以及平滑部署上产品经理会采取哪些方法？
• 产品的整体观（5）——产品经理能否保持产品的整体观，是否有能力为用户提供由始至终的产品体验（end-to-end experience）？
  设定完成每个维度的目标分数后，就可以对产品经理进行评分了，从而找出与目标之间的差距。

培养计划

技能评估仅是第一个步骤。接下来要找出产品经理差距最大，最为薄弱的环节，并据此制订一系列培养方案。比如“产品探索过程”的目标分数是9，而某位产品经理目前的得分是5，那么他还需要在这个重要的技能的培养上多下工夫。作为管理者，你应该给这位产品经理提供培训、阅读或者实践项目来提高他在产品探索上的技能。培养计划要有的放矢、逐步进行，先集中攻克三个差距最大的技能。产品经理在这三项技能上取得进步后，再启动下一阶段的培养计划。

一旦成功地消灭了这些差距，便是时候关注更高一级职位（或其他职位）的技能目标，以便开始着手培养晋升所需要的技能。要经常跟进产品经理的培养进度，调整目前的技能评分，做到每月至少一次。能力特别强的产品经理则需要每周跟进一次。

也许，你不明白技能评估和培养计划与绩效评估之间有何联系。我发现大多数公司的绩效评估对打造高效团队起不到任何作用。绩效评估只和员工是否遵守制度以及薪酬有关。也许你不得不配合HR部门的绩效评估，但绩效评估不能积极、持续地培养团队成员的技能。你可以选择技能评估和培养计划，如果运用得当，绩效评估对你来说就是小菜一碟。

推倒产品团队里的那堵“墙”

创业公司的最大优势就是规模小，无所谓组织结构、无所谓分工。所有的员工只有一件事要做——打造人们想要的产品。

随着公司规模不断增长，公司的注意力慢慢从“打造产品”转向了人员和流程的管理，职能开始被细分成三大类：技术、产品和市场营销。于是，原本一体的公司，被一面面无形的“墙壁”隔离开来。相较于自己实际工作的团队，员工们更愿意亲近和自己职务相近的那群人。观察下和他们一块儿用餐，一起喝点儿小酒的人，就不难发现这点。如果产品经理只和产品经理关系好，那堵“墙”就产生了。

如果产品经理和开发人员无法达成共识，或者不了解对方的工作，显然他们之间也存在着那堵“墙”。而Scrum开发方式能推倒那堵阻碍团队合作的“墙”，因此深得我心。但即便拥有Scrum团队，产品经理也不一定是真正的产品负责人，或者产品经理只是名义上的产品负责人，却未真正参与其中。当然，还存在很多其他无形的“墙壁”阻碍着团队的沟通与合作，比如屹立于产品部门和市场部门之间，或是产品和用户体验之间的那堵“墙”。但产品和技术之间的那堵墙最为严重。如果开发团队和产品经理无法进行有效的协同合作，到头来只会一事无成。

对我而言，有效的协同合作是建立在私交之上的。

好的产品是产品团队、用户体验团队和技术团队之间精诚合作的结晶，而精诚合作得益于他们之间的私交。

推倒墙壁的方法很简单：产品经理只需要把办公桌挪到开发人员的旁边，就能产生明显的效果。很快，他们开始一起进餐，一起玩桌上足球，直至一起探讨观点。我在视频采访中提到过产品团队的三大重要角色（产品经理、交互设计师、主程序员）应该如桃园结义的三兄弟般亲密无间，他们应该在一个“桃园”里办公。

在别的文章中，我还提到只让开发人员负责软件的开发，明显低估了他们的价值。如果想让开发人员充分展露自身能力，就尝试一下上述方法吧！