做产品经理TEAM LADER需要什么？

工作时间长？从一个知名企业空降？会做人？对产品业务领域有独到的功底？

同样发问，做TEAM LADER怎么样才带好一个团队，让自己的团队有凝聚力、产出高、可持续性发展？需要屎气重？需要怀柔？还是需要……

可能作为产品经理，大家都会或多或少的从之前的、现在的领导身上看到影踪、或许也不能一句话就能确切的概括，但耳听目染、日益熏陶、深入身体的总会有一丝丝体会。

时隔一月，清0,重新回归到产品操作层面，看着管理层忙忙碌碌、琐琐碎碎，也对产品经理有了更多的感知、感悟及思考，也在另外一个层面上我根本不具备管理能力。

其实之前我之前有写过产品经理从专业走向管理，走P（专业、专家）路线或M（管理）路线，其实很多人不一定是真正需要走M，或确切的说很多人不具备综合的管理能力的，因人而异如果愿意，做个专家也依然可以。从领导力方面来讲，能力具备的6个模型是：持续成长的学习力、多谋善断的决断力、育人带队的教导力、达成绩效的执行力、凝聚人心的感召力，当然做一个好的产品团队领导，肯定得在产品的研发、技术或者产品市场走向上有一定的造诣，要不也不会深得人心。

TEAM要带好，首先得有人要服你，所以并不是有了几年行业从业经验，你就是老大了，很可能你只是连成了少林绝技，但没有深悉真经佛法。最好修行有多高并不是因为你横练武功有多高、套路有多少，而是你的对世事万物的深悉，洞察。管理何尝不是如此！

管理，做为一个通用心智能力，实质上不论放到A公司还是B公司，其实差异性效果是比较小的。产品的管理其实也如此，可能你的leader并不是你们这个领域的专家，但也照样能带领你们完成绩效，达到目标，创导新高。有一点可以见晓的是：管理，带团队最主要的是借力，自己做产品，需要更多的死自身的努力。

道讲究的无为，但也不妨可以有心，做为现在的产品经理，最大的一个发展就是产品管理。而这个能力也是需要长时间的悟–从而得道上路。不管现在也发现一个普遍的现象，很多产品经理兴趣太广泛了，像一个海绵一样，吸了很多水。比如：交互设计、心理学、经济学、人际学、统计学、网页设计、工程开发、市场营销…或许有些产品经理看得远不止这些要研究音乐、要研究游戏，我真佩服，不过到最后很可能收获了很多知识，海绵最后含水量太多了一点弹性的空间都没有了。

在这个知识经济的时代，有知识对产品经理也来说是个好事，但也不是一个特别好的事，很多研究生、博士做产品经理，在很多领域也往往因为学术化并没有产出优秀的产品，更多的是兴趣、理念导向，情节化。真正需要的是知识引爆力，想一想知识能有多少能有效、快速的释放出来，彰显价值。

而作为通用能力培养，可能在一点点的加法叠加之上，做一点点减法，把你的空间减到一个最合适的性能比。因为你手上有兵马、粮草、军队，你可以让有这方面才能的人帮你完成这些事情，当然你需要的是充分抑或合理的授权。在一个团队如果背负一些指标或任务的话，可以很好的制定政策、方针后分解下去。

我这个人喜欢讲德行、以前的做法是喜欢帮同事或下属当兄弟，仗义，其实这事是不对的。虽然也验证了号召力，说是说可以凝聚人心，但很多时候在团队中滋生过多的兄弟情义、朋友感情对整个TEAM来说不是什么好的事情，相反的奖惩、激励、反馈考核机制往往得不到强有力的贯彻。善人而用，充分的授权，来自充分的信任，但很多团队管理者是做不到这一点的。近亲为重，这个不是我信口开河，事实上小至20个人的部门，大到500人的公司，甚至>500人的公司也会如此，这不是个人的现象，很多还是会跟根深蒂固的中国人人性国情维系在一起。所以在这些情况中得不到重用的产品经理们不要泄气，到哪都是一样。

你要做的是什么? 其实很简单，一、忍，如果你改变不了这个局面，那你就适应这个局势，因为你是劣势群体，要不你还能怎么样呢；二、战，很简单的只有你改变了这个相对熟乘的结构、势力均衡，你才会得到充分的授权，自然结果也只有2个要不胜利，得到真理，要不失败，不要带任何留念的走开。你可以走的很潇洒，因为以后也会有人在你下面很潇洒的离开一样，这也是一种常态。

一群人一起JOB，心态或胃口肯定会众口难调，只不过你想一想，你以后是不是也会走别人犯的毛病，让个人情感或价值倾向蒙蔽了你的眼睛，你的心。从方法论角度，学会交流、才会更好的了解别人的真实感情，也自然得到最真实的反馈。包括基于个人的价值观倾向、利益情感、压力情绪倾向等等。这样组织起来可以用其长，避其短。在一个团队中，相信每个相对优秀的人都有明显的擅长优势，阴阳相生，而劣势也是由此形成反差。做好了解，真情沟通做好知人、然后做到善用，这样才可以把团队力量组织安排成最合理的阵容。

我以前的领导挂着总经理TITLE，口口声声说一些很动听的话语，事实上做的和说的背道而驰，所以这个CASE也恰如其分的反应了一个普遍的现象，把别人置于自己的聪明地带，严重了忽略了别人的智商。那特别是产品经理群体，是出IQ+EQ的群体，脑力劳动力贡献明显所以这绝对是一个大忌。

特别是作为产品管理角色，言行一致，本身是一个言传身教的榜样，变成把戏，那就太大跌眼镜了。可以往后推及人心所背，这样的团队能建设的有多少优秀。优秀的团队从感性的角度上也考验了一个管理者的德行、心态。很多朋友跟我说想跳槽，又犹豫着跳槽成本，到后来还是跳了，细问下都说老板承诺的啥期权、分红都得不到落实。

那刚才提到的一点，知人善用，归结起来也是属于资源配比、利用的一个方面，人力资源是资源的很重要一块。此外还有很多资源别的部门的、产品上下游的角色、供应服务链条上的一些角色，这些都是资源充分利用不可或缺的环节，在产品团队建设中，要尽可能的考虑到一些资源对团队的显性、隐性的内在关系。

产品团队建设，首当其冲的是选择一个好的产品项目。现在的商业公司如果没有一个产品项目，那就显得没有意义了，很多大型公司培养产品人员也是为了按需所给，要不就变成纯雇佣兵形式了。这话题有点远，不过对产品的预估、预估，市场前景的把握、预见将决定了一个团队的生死存亡。亲历过一些项目的产品经理朋友想必清楚，很多所谓的项目，可能一开始就是一厢情愿；很多项目可能在一段时间有市场机会，如果团队齐心协力或许有机会；很多项目成败完全取决于产品怎么做，策略怎么定，怎么做好一期、二期、三期的市场部署。如果你作为产品管理者，你想一想，你有没有这方面的行业宽带去触及未知的澜海？你的决断、谋略是不是可以把一个团队带到正确的方向上。

在这点上，我不得不承认，行业水很深，我还很浅，一直浮在水面，一直潜不下去。潜水需要不断的积累、积累、沉淀。这些需要什么？–学习。底下的兄弟姐妹都学习了，你还原地踏步，那你不就OUT了？看见很多优秀的企业家，不会定势在自己的2002、2008、2009，永远站在行业领域的前沿，去思考、探索、发展。举个很小的例子，现在很多人都会AXURE了，不管专业的UED，还是绝大多公司的产品经理，都会关注。

我记得我07年1月的时候开始自学AXURE，后来发现自己AXURE用的很好了，直到有一天我拿它做了一个不小系统的原型，后来团队中才意识到这些比WORD效率要提高5倍，或者是20倍。后面再一些发展驱动下，用了SVN，用了很多好的技术和产品团队的高效率解决方案。作为团队建设建设的一个文化氛围，学习型的组织必将会推动很多旧事物的革新，革新中才会有变化，也是培养团队后劲的一个很重要方面。

学习型的产品团队建设，并不是需要全部的文化气息，教条化、教派化。就像中国的十大商人一样，粤商、闽商、浙商、鲁商，每个群体都有特有的王者之道，同样作为产品经理团队有些团队内敛光芒尽收、有些则嗷嗷在啸。其实不同的产品管理者风格总有其适宜生存的商业场景，这也验证了一句话叫各得其所，反正到哪都有爷施展空间的地方。不论是手段强硬、雷厉风行，还是虚怀若谷、深入团队其实都是可以让人接受的，在另外一个层面上，下属的产品经理特质也是多样的。所以在建设团队，培养人员的过程中，完全可以从几个维度去解读：1、情感关怀，2、利益关照。

可能这方面层面深浅不一，但结果都是一样的。我个人不喜欢喊口号、画饼，也不希望别人给我画饼，产品人有属于他自己表达感情的方式。“饼”是在神经层面用以自我激励的，但很多时候用在了对群体其它目标上，不切实际的时候就会变得很空，很飘渺。倒是在生活上、等涉及到不管工作还是个人交往中给予一些充分的理解那还是比较关注的。

不得不承认很多企业都有精神领袖，这也对应了管理者6维理论中的感召力。或许在这点上，产品管理者的身体力行、一言一行都深深的感染到团队中的每个人心中，转而被每个成员所接受。那这种牛逼的大管理就像一符咒一样并不是每个人都可以的。很多产品管理者，事实上要不就技术倾向太多，深埋在各种新技术的实现中，追求逻辑性能的完美，忽略了商业的需求，导致团队苦苦跟随，多劳少获；还有特别的营销出生的leader目光短浅。只求眼前的利益，缺乏大局观，全盘谋略，根本不会去想着踏踏实实的做、做、做；这些都不能孤立的去定论，刚才也提到了像一些全球500强企业的CEO通过大胆革新、认准目标开天辟地，过后一直赫赫有名。但还是大多数所谓的执行者，其实还是当局者迷，固执的观念一错二错再错，最后造了一大摊声势后还是留在了一大堆烂摊子。

小的战略可以靠资源的累积可以取胜，大的全局的战略还是需要谋略，何为谋，谋不是因为你有以前的经验，而是一种游离于自己本身价值观以外的客观规律发展趋势的把握。如果你、我今天还是产品经理，我们明天是不是也可以做一个优秀的产品管理者。不要求对企业的组织管理、资本操盘，起码对产品的谋略业务攻坚有一点点独到的可为吧。当然做管理也是有上下限的。下下策，做个协调者，把人与人，人与资源的矛盾减少，这个可为也是一种无为，上上策，推动整个团队不论往士气、产出创新各方面达到新高。

从产品经理到产品管理不是一蹴而就的过程，但事实表明很多人是没有明确的进取要求去要求自己的，可能若干年后也自热而然的做了管理者。试想一下，是不是混了一点行业经验，这样的人很多希望我以后也先以这样的角色登场。不过对企业来说这样的风险成本还是很高的，特别是互联网IT行业更新飞跃，或许半年一载后过去的经验会完全会颠覆。

从潜力激发的角度讲，只有做了，才会慢慢的指导怎么去做，从而慢慢的做的很好。拿这点来讲，很多企业无形中给过渡阶段的管理者们提供了一个很好的孕育舞台，所以也不会见怪很多产品Leader在原来的一家公司做的一团糟，然后洗心革面去新的东家做的很好、很好。把之前的错误都抛下然后重新往前这就是一种进度。所以这大家更需要一些理解和容忍，或许我们以后也会在别人眼中经历这些。从0到1到2，现在想想我之前犯了很多错，或许我之前什么错都没犯过，但我做管理的过程中什么都没有作为，到此稍微有点纠结。

不管是想把产品团队带成什么样的团队，还是没有客气的去想带成什么样。产品管理者得到拥戴、一呼百应，还是需要对：利益关照。情感上的关怀，对生活的关心确实是促进情感沟通的一个最主要的维度，但人在职场，你既然是他们的老大你就应该要罩着他们。我说的不是帮派结义，我也不提倡小团体，但职责份内的便利还是要给的。给下属争取补贴、争取福利、争取赔偿，有些事情老大睁一眼闭一只眼，下面的人就很被动，在公司组织力员工对公司的发言权相对很弱的，但作为管理者代表一个团队去争取一些利益相对而言就容易很多。

几个朋友在跳槽的时候一般都担心，对方的产品主管人怎么样，是不是好说话（膈应不膈应），对下属怎么样（下属吃亏了，会不会出来顶一下）。很多平时飞扬跋扈的老大遇到事的时候畏畏缩缩的，我是非常鄙视的。明哲保身光顾自己不管别人，让自己一起作战的部下都失望透顶了，搞得大家背后指指点点。真正仗义的领导我也有耳闻，因为一些原因自己被迫离职了，部门被砍掉了，他主动承担起为下面的人寻找下家的担子。过后经过1个月的奔波判断，1个月后原班人马出现在另外一家知名公司重杀战场。

有人的地方就有江湖，特别是中国人的地方就会有人搞浆糊，有人设套有人趟浑水，做好基本的团队建设有向心力凝聚力是很重要的，因为可能要PK嘛。但作为产品管理者会面临很大上面下来的业绩预期，这个时候就会需要充分发挥团队的效能作为，把一些任务合理的组织分解下去，最后齐心协力。这时候就有一个很大的矛盾，不管你们私下感情如何，一定要纪律严明。该罚该赏要大家接受、认可并且勇于去担当。这一点也是主要影响了达成绩效的执行力，这个制度的制定贯彻执行很难。

很多产品经理不会主动的把自己任务定义为：自己尽其力做好是理所当然的，更多的是认为我会去努力的做，但最后的结果不会是自己一个人能控制的。即使达不成目标也会为自己找理由找借口。最后很多产品就会因为这个环节、那个环节导致了综合结果不甚理想。切勿有一天你当头了，大家还把和你照样开玩笑，这点尺度的拿捏一定要恰当。加入有人走了就走了，从个人情感上还是还是朋友，谁也不必要勉强牵到一起。

很多时候一些管理者的特质还是归属于通用行为属性，产品经理也好，产品总监也好,就和尺度拿捏一样，审时、度势，包括选择、培养新人。这个又回归到团队建设中的人员去留问题，一些不错的手下在规则中离开了，势必又得补充新的成员。于是新的问题又产生了，我先把握最长记性的一个CASE拿出来分享……

企业最重要的人，固然在人员的招募问题上，很多HR也有着谨之又慎的考虑，背景（有无名校、名企的工作经验）、技能（综合能力、专业方向），还会考虑到人本身的价值观问题，然后产生了所谓的门槛。蒙牛的用人理念在这个方面上值得一看：“有德有才，破格重用； 有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”其实大可在这个层面把好度就可。

去年有段时间我曾面试过很多产品经理，能力高的公司能给的薪水满足不了，能力低的公司又看不上，结果好不容易通过面试招到了一个能力还算“可以”的产品经理，后来才发现一点对企业的价值认同感都没有，甚至连基本的产品经理素养在试用期都暴露的无疑，后来那个产品经理最后还是觉得做的不是自己喜欢做的事情离职了，但也给了我很大的启发和思考。

或许我们在一直的物色人选中，以能力、技能等作为主要的衡量对象，但没有这个人的秉性价值观和这个团队中不相符合的，再高的能力在团队来说都是多余的。宁可招一个初步具备能力雏形，有潜力的新人，只要他的价值观与团队一致，这样在长期的团队发展中，可以走的更长更远。

不可否认很多产品经理都是很有个性的，做事喜好很多偏好，在很多时候都会“不服管”的现象，不服管就让他走人了？其实招人留人都是一门很高的领导艺术。但大家有个很深刻的认识是，产品管理者多数也是在上传下达的中间层中，很多事情、很多赋权都没法做主，在很多公司都是那么的无奈。从职业角度，其实大家都是打工的，既然都是打工都会面临到这个问题，不管怎么样总会听到这样一种心声。“王总很不错，他也不容易，这也不是他可控的，就算帮他，我再干一段时间吧”。

我很佩服王总这样的职业人，虽然在产品管理角色中，可能在业绩方面不是特别满意让下面的人产生了职业的危机感，或成就感的得不到满足，萌生了不满或跳槽走人的念头，但是在特定的一段时间内，下面的人还是因为情感原因愿意继续接受、忍受现在的局面继续留下来支持现在的领导。

可能同样的局面不同的产品管理者处理起来肯定会产生截然不同的效果，当然这跟产品经理者本身的气质和立场有精密的关系。有些人落得个人很好，有些人落得个能力强，有些人被骂的什么都不是，但在上层看来带领团队还是做的有声有色。策略、方式、过程、手段、结果是不可孤立的，特别是在一个创业氛围比较浓烈的团队中，产品管理者对项目的信心、以及过程中感染大家对项目的期望显的尤为重要。很多产品经理或许过去都职场经验丰富，如果在一个创新团队中，产品管理者不懂的项目把握，也不会关照一起战斗的队友，最后萌生的是啥？这个答案你也可以果然的回答。

介绍另外一个场景就是一些大型的公司、集团内。本来流程烦琐、运转稳定、大家更多的是担任一种岗位工的角色，如果一个产品团队只会混没有业绩是很难在一个集团中得到认可或破格提升。那这个时候作为teamleader只是想把事做好，这种初衷很大的决定了下面的人1年、2年、3年、甚至更长时间碌碌无为，那很多人说我做管理嘛，把人管好就OK了，这又回归到产品管理者的职责了。一个优秀的员工在很多时候可以通过努力作为体验自己价值的方式，但在这样的环境中，个人的努力显的渺小、脆弱、无助，因为你和团队的利益时整整绑定在一起，你的team上不去，你也无法得到更多的肯定、提升。

所以好的产品管理者，不仅要把关于人的那点事做好，给下面的人适当的时候争取权利、或生活等方面的关照，还好带好产品，带好效益、获得数据、得到认可。现在的企业不会让你带个人就完事了，最后还得要做出成绩来，尤其是被押了宝的产品部门，不管你是从商业驱动、产品驱动还是在用户驱动方面对产品做出一系列的革新你最后是要拿出成绩来得，要不你自己肯定会坐不稳位置，下台是早晚的事，优胜劣汰或许大家都习惯了。

试想一下，产品管理者带一个TEAM，各个TEAM同时在汇报开展工作时，公司越来越不看着你这块业务了，你怎么办？简单的说，你混不好，下面的人怎么跟你混的好？下面的人和你一起战斗，你作为领导都混不好，下面的人还有什么指望？单纯从这一点上，要想营造一个良性战绩显赫的团队，在客观上把产品管理者推动了一个很高的位置。所以越是局要位置，对人的心态、职业素养要求越高。说到心态，我把作为管理者应有的“自信”这一心态单独说说。

某公司总经理Z，下面有个很出色的PM，原本这位PM的每一次进步总会给团队带来更好的产品想法和执行力，但Z老是担心其影响他的仕途，潜意识的行动就去打压他。最后那位PM感到被排挤，能力无法发挥最后离开了，而Z得部下没有有能力的人最后产品也做的一塌糊涂。很多时候产品管理者，自己本身不是充当着一个业务精英的角色，但对有能力的人却显示自己摇摆不定，一览无遗的暴露了自己的：“没有信心”。混职场其实有好几种，但混的自己有信心，能控制局面还是很基本的。其实从外功到内功，有些人每一步都要很小心。

很多老大对业务、业务管理是深的精髓的，但还有一个准产品管理者还显得手忙脚乱，或许不是每个人都适应每个商业环境的。

1、把握不好方向，没有一套可持续性的方案；

2、充当业务精英（自己充当产品经理的角色）尽和下属一起做一些琐碎的事情，

3、计划性不好，应该是指挥官而不应该是消防员，这一点上体现的是，自己对内对外忙的要死，而下面的人都不知道要做什么。

4、过程控制不当，缺乏激励、反馈、隐性问题不断累积。

5、第五点，其实先前提到过，没有建立起一个了解沟通机制或叫通道，不知道下面的A、B、C会什么，擅长什么，这样可能在一开始的资源任务分解环节中为后面埋下很大的隐患。