几位同行私下聊了下，我也意识到前文把“部门”和“团队”概念混淆了。有个很重要的观点，既然都可以，那讨论的只是相对更好，显然不分最好，如此管理成本最低。是的，我认为如果所有人的水准相当，并且价值观一致，那确实没问题，但现实可能么？

由此可见，以某种逻辑为基准的组织方式为主线的管理体制还是有必要。基本得到公认的，是以“产品线”划分公司组织架构最理想最高效，如此一个产品的所有参与者受共同价值观的驱使，所有人的节奏和目标理应一致，理论上肯定1+1>2。早年流行的“事业部”组织架构即如此，各事业部其实是相对独立的产品或产品群体系。

难么“团队”做何解释？如果把“部门”看作纵向结构的话，那么“团队”就是横向结构。“部门”以产品线为分类逻辑，“团队”以专业技术为分类逻辑，有点类似信息架构中的“模糊组织体系”。根据产品三要素中“商业、设计、研发”的结论，其中“商业”为产品线划分的依据，我把“设计、研发”分别定义为两大专业技术团队，而不管是一两人还是几百人，基本所有成熟的互联网产品都有。

在实际工作中，有创业公司、小公司、大公司、集团公司之分。提取其中的共性结论可知，创业公司通常只做一个产品，小公司通常只做两三个产品，大公司和集团公司都会做多个产品。但从公司的核心价值来看，其实大公司和集团公司做的多个产品多为对产品的细分和拓展，形成产品群，其主体还是几个“大”产品。区别在于，大公司可能为产品群设立独立的“事业部”，而集团公司可能让各产品群成立更独立的“子公司”。当然，形成规模的集团公司“子公司”其实也就是“大公司”，比如“阿里巴巴”是个集团公司，目前旗下包括“阿里巴巴网络有限公司、淘宝网、支付宝、阿里云计算、中国雅虎”。以公众认知度较高的“淘宝网、支付宝”而言，它们其实都是相对独立的“大产品”，其模式三言两语能说清楚，但目前他们各自已经是大公司规模了。2007年，中国雅虎曾经改组为“新媒体事业部、通讯事业部、搜索事业部”，其道理也类似，它们各自是相对独立的产品线。另外，互联网产品的规则是逆水行舟——不进则退，因此阿里集团曾经的“阿里妈妈、阿里软件”这样的产品该合并就合并，该消失就消失（其团队均已合并进了淘宝）。

把互联网产品的发展和演变规律讲清楚，可见“以产品线划分组织架构”并不是什么新鲜事。但传统做法是在各大产品体系之下，设立相对独立的部门，比如运营部、产品部、研发部，并根据这样的“专业职能”形成主体管理结构。近两年业内在推行一种小团队孵化产品的做法，美其名曰“内部创业”，不管产品大小，均形成绝对“产品线”主体管理结构。早期的常见做法，是从各专业技术团队抽调人手，安排到某地封闭开发，所有人在短期内仅对此产品负责。长期执行下去，即成为产品创新的一个原则。好处毋庸置疑，据我所知，在大公司里这种做法是Google首创。

但“产品线”主体管理结构不是说把传统的“运营部、产品部、研发部”都给抹掉，因为其专业性也需要特殊的管理体制和考核机制，至少也应该是隐性存在的。也就是说，“以产品线划分组织架构”并不影响“专业设计团队、专业研发团队”的存在，“产品线部门+专业技术队伍”两条线的机制有什么好处，我有两个观点：

第一，考核问题，绝对以产品负责人（产品经理）100%考核专业技术人员（设计师或工程师）的做法有失公允，产品负责人不一定也不需要对专业技术精通，因此起码应该分出30-40%的比例给其专业技术团队的负责人考核。的确，专业技术人员均对产品的商业价值负责，但在管理角度，两方面牵制的做法有益无害。

第二，员工发展问题，互联网技术领域内专业技术更迭很快，尤其“专业技术队伍”的同事需要互相学习和沟通。专业技术人员在各自领域有归属感很重要，在同一个公司或集团公司之内，互通有无，不管对公司还是个人都有好处。举个可能不恰当的例子，搞文化艺术的与修水电站的其实很难有共同语言。

相对前文，我还是坚持“前端开发”不应属于“研发”体系的观点，本文稍微把问题拔高了一点。其实暗合刚刚结束的UCD2010年会主题——全民体验，不管白鸦把支付宝UED拆了，还是唐沐继续经营腾讯CDC，我觉得都值得尝试。还是希望更多大公司的实践者多改革实践，以提升咱们中国互联网产品的整体素质。期待2011有新的变化，以便UCD2011有个更值得关注的主题。

要说工作背景，我也算是什么部门和团队都呆过。其实对我来说，部门也好，职位也好，都是浮云。我也知道，在任何场合“人因”都是首要问题，合格的人才懂得自我约束和协调。但如何把有限资源的价值最大化，管理，还是需要一点点技巧的。