“产品管理作为近年来兴起的管理实践，正在朝全面化的方向发展，触角广及战略定位、顾客管理、价值链分析、流程再造和人力资源开发与配置等热门议题。

所有管理学界倡导的理念、思想、工具与技巧，都不能取代一个坚实的组织架构来引领企业实现目标。‘产品管理’作为一种历久弥坚的组织结构，决定着不同组织结构下产品经理的定位、职责、日常工作内容和职业发展通道”

---琳达.哥乔斯《产品经理第一本书》作者

在这个生产过剩、供应充足、竞争剧烈的时代，基于分工与效率的管理思想与实践正遭受着前所未有的挑战，生产越多亏损越严重或者效率越高问题越沉重的现象随处可见，以职能效率的优势越来越不足以构建企业的生存基础与竞争能力，取而代之的将是需求拉动和产品的创新。从产品的眼光来看，需求是产品的源泉，需求拉动，就是产品的拉动。特别是对于知识经济下的诸如互联网与软件、创意、传媒等现代新型产业链中，其几乎可以忽略不计的复制成本，彻底改变了产品价值生成的核心环节，新产品的诞生和新服务平台的提供，往往意味着一个赢家时代的到来。在越来越具聚合效应的网络时代，扁平经营、草根聚合、精准营销、直通车服务等全新的经营环境造就了赢者通吃局面。依靠复制、模仿、生产效能、工艺革新、低成本制造等模式与特征，已经越来越难以成为企业长久发展的根据。成功的产品与优秀的产品管理成为了致胜的关键，可以说以产品为中心的企业管理时代，已经到来！

以产品为中心，并不是陌生的话题。一个成功企业的历史，在人们心目中共同的认识就是它的产品史，比如提到波音或者福特公司的历史，你一定是想到它的经典产品的历史；一个有影响力的品牌所承载的知名度与美誉度，就是人们对此品牌下产品所认知的知名度与美誉度，比如提到麦当劳、耐克、宜家，你的脑海里一定是它的产品形象；一个企业的使命、愿景与定位，不是通过救世主般的权力与能力来实现，而是通过定义做什么----即提供什么样的产品来传承与表达；企业价值链的分析与流程设计始终是以产品的实现与运营过程为依据……“产品”是贯穿企业从上到下，从职能到业务，从宏观战略到微观操作中一以贯之的灵魂与纠带。以产品为中心的企业管理，既是王道也是正道。

虽然在很多企业的职能管理组织框架中，并不一定有明确的产品管理的结构、角色与定义，看不出产品为中心的特征。但是产品管理对于任何一个企业来说也并不是一个陌生的领域。任何一个初创期的企业，它的管理模式和组织架构，一定都是围绕着该企业所提供的产品来展开的，就是以产品管理为中心的企业管理。初创的企业过了一定的生存的阶段后，完成了最初的产品策划、定义、发布、营销，实现了正常化运营后，随着企业的发展表现出来的突出问题显现为不同的方面，往往管理者开始从不同维度来审视问题的解决之道，诸如战略管理、人力资源管理、企业文化管理、价值链分析、流程变革等，不知不觉中常常放弃了以产品为中心的一贯思路。但是企业使命的实现，终究只有通过对市场提供的产品----服务也是产品----来完成，企业运作的核心机制终究离不开从发现机会、定义产品，到实现产品、商业化运营、获取利润的过程，特别是随着企业产品数量越来越多，或者进入了多个产品线，甚至多元化经营，涉及不同行业与领域时，产品管理的必要性与迫切性就显得尤为突出了。任何一个新的产品的开发、一个新产品线的拓展、一个新的领域的进入，管理者都意识到其承载着企业使命完成与目标实现的嘱托与期望，都需要象当初创办企业那样，用一个虚拟化的公司来运作，有明确的经营路线和责任人来全程跟进，这就是产品为中心的管理。乔布斯、比尔盖茨、马化腾、史玉柱、求伯君等成功企业的领导人在公司发展的过程中，一直很清晰地明确给自已定义为企业中的CPO---Chief Product Officer，就是对产品为中心的企业的深刻认识的实例。我们甚至可以说，任何一个真正有领导力的成功的企业家，都是站在产品与行业制高点上的，是优秀的产品管理者，都是一个企业在具体的业务领域、也就是产品方向上高瞻远瞩功成名就的人。以产品为中心的管理意识是卓越企业家的显著特征。

以产品为中心的管理正在走向全面化趋势，将使产品管理的理念与实务突破当前所面临的困惑与瓶颈。

产品管理的全面化，指从产品人员工作内容中的“那个东西”如何做，走向站在企业的组织高度，谈我们究竟提供给用户的“是什么”----这是一种持续探究“到底是什么”的思考型与溯源型管理模式，是企业基业长青与源远流长的基因，不是停留在制成或贩卖“那个东西”的层次上。任何管理思想，都是应该对普遍管理工作具有指导意义的一般法则。所有一般的法则，都必须是超越具体形态与实务基础上的形上思考与总结，才会具有普遍指导意义。产品管理的研究也是一样，不能只是在研究“那个东西”的形态、变化、组合、卖点、难题与价格而已。

产品管理的全面化，在实现上必须落实到企业实际的组织结构中，建立以产品经理负责制为核心担当的机制。没有组织结构保障的任何一个管理理念都难以得到实际贯彻，会形同空中楼阁。业界一些企业虽然也设立了产品经理这样的业务岗位，大多数都还是定位在研发或者设计部门之下，以需求收集整理和产品原型定义为核心职能的“产品策划经理”、“产品设计经理”、“产品经营数据收集跟踪经理”，并不是真正意义上的全过程的负责、对产品从无到有到运营成功最终结果负责的领军人物。在全面产品管理思想指导下，构建以产品为中心的组织结构体系下，建立产品经理负责制的产品经理队伍，是全面产品管理思想赖以实现的必然措施。有效的全面产品管理体系的实施，也将会为企业的人才培养与职业发展上提供技术通道与管理通道之外的第三条职业通道。在这条通道上，以对行业与产品的理解、把握与运营做为人才评估的核心标准的复合型人才通道。

全面产品管理可以定义为：一个组织以产品为中心，以全员参与为基础，在全面创新机制的激发下，通过产品经理全过程负责地满足用户需求从而使本组织所有成员及相关方受益而达到长期成功的管理途径。它是在传统的对产品实物进行管理的基础上，随着知识经济的发展和经营管理上的需要而健全起来的管理理念。全面产品管理相比较于全面质量管理所强调的做好事情（the best）而言，更关注做对事情（the right），更强调企业是通过提供产品来实现使命的核心思想，企业的所有资源、能力、优势与机会，都体现在产品的实现与运营上。

全面产品管理的全面二字，蕴涵着如下含义：

全员：产品管理不仅仅是产品策划人员、设计人员、需求跟踪人员或实物管理人员的事，而应是企业从上到下的每一个人都应秉承的理念。从使命的制定与贯彻、战略的制定、业务流程的设计、组织结构的分布，到利润中心的设置、人才培养的方向、企业运作的实务、业绩考核的指标都应围绕产品来进行。甚至企业外部的用户也都要包括进来，全面产品管理要求必须把“以需求为中心”的思想贯穿到企业业务流程的管理中，各个环节都应该牢固树立“需求第一”的思想。产品是用来解决问题的，解决用户的需求，最终让顾客放心满意。

全新：产品管理强调以产品创新带动企业的全面创新机制，而不是以稳定、可重复的高效复制与低成本为中心。企业的全面创新机制可能包括组织创新、文化创新、流程创新、模式创新等等诸多方面，这些创新的目的和依据，最终都是体现在产品的创新，否则，就会沦为为了创新而创新的机械主义怪圈。如果说产品创新是生产力创新，组织结构与文化创新是生产关系创新，生产力决定生产关系，优先发展生产力。产品创新就是保证经营模式与经营成果的始终有效。

全程：产品管理要以产品经理领导下的全过程跟踪为流程主线，打破部门墙和翻墙办事的现象，减少价值链实现过程中的真空地带与隔绝地带所带来的隐损与消耗，实现价值最大化。同时全过程地跟进与协作，是团队化经营、整体作站的企业运营机制与文化的具体体现，降低企业中个人主义和能力、效能不均衡的跛子现象，让木桶原理的负面效应消失。

全责：强调产品经理对产品经营成果负总责，产品做为企业的利润中心设置的唯一依据，对产品负责，就是对企业的经营目标负责。能够对企业经营目标负责的人，需要相应的组织保障与权限机制，理当是企业的领军人物，企业的挑担子、背目标、履使命、打红旗的帅才。

在全面产品管理中的“产品”一词，需要再次强调一下，它不仅仅指企业提供的有形的物品，也指无形的服务。例如有些企业在企业转型中，认为自已由过去提供产品，转型到提供解决方案，实际是对企业提供的产品的重新定义。也有企业从提供产品、服务、解决方案中更进一步，说是在经营客户。其实客户是不可能作为对象来经营的，实际是企业提供的是基于客户需求的产品组合。

“产品”当它脱离了特别明确的物品指向，而概念化抽象化后，有点形似“业务”一词所表达的内涵了。这不是误解，也不是混淆。在实际管理实践中，“业务”一词应用非常普遍，不管是业务管理、业务流程、业务人员、业务模式等，还确实缺少有效明确的定义。能够抓住融贯在其中的“产品”，也就落到实处了。具体到业务，就能理解产品管理体系的建立，是每个企业必须要自已去创立与完善的。很难从其它的企业中照搬与借鉴多少现成的经验。这是产品管理与其它的职能管理所不同的地方，差异化本身就是企业存在的基本战略，每个企业的产品形态、内容、定位都可能是千差万别的，产品管理也就需要根据各自的情况建立相适应的产品管理体系。