数据观：产品经理要重视数据，根据数据做决策，用数据说话。

格局观：学会换个角度，从战略层面去考虑问题，格局有多大，世界就有多大。

细节观：细节决定成败，无数个经过产品经理优化后的细节，堆砌出令人尖叫的用户体验。

数据观

产品经理要重视数据，根据数据做决策，用数据说话。

靠谱的产品经理，不能拍随便脑袋想做什么就做什么，而是要以用户价值为中心，学会利用数据来侧面验证产品需求的是否靠谱。数据应该贯穿产品需求从无到有的完整的一个生命周期。

网上有很多产品生命周期的讨论，比较形象的一种划分是：幼年—童年—青年—壮年—老年，分别代表了一个产品不同的生命阶段。

这里不多加赘述，文中提到的生命周期概念，并不是产品本身的生命周期，而是一个产品需求的生命周期，本质是需求的生命周期，并且这个需求的生命周期的结束，意味着一个新产品生命周期的开端。

根据工作这段时间的观察和提炼，我对产品需求的生命周期流做了一个简单的总结，一个产品需求完整的生命周期主要包括以下九个阶段：

idea产生—需求分析—项目评估—PRD撰写—需求评审—开发测试—发布上线—运营监控—项目效果后评估。

很多公司都会有idea的头脑风暴，有的公司是单独组织一个idea讨论会。比如我2014年在百度的时候，就参加过几次这样的会议，那时候的体会是，即使是简单的idea讨论，如果有相关的数据做支撑，会让idea显得更靠谱和更有说服力。

一般来说，很多idea讨论会很容易陷入一个困境，就是你还没有把一个idea的来龙去脉完整的阐述清楚，就会有人马上打断你，然后从技术实现和产品细节等方面去质疑你。

这种idea还没讲完就被无端打断的感觉是很不爽的，并且无序无规则的争论，会导致会议的效率大打折扣，很多时候花了很长时间开会也得不出所然，或者得出的会议结论也没有什么含金量。

至今觉得百度的idea讨论会是做得比较好的，这里也可以简单分享一下百度在这方面做得好的地方：

百度为idea头脑风暴设定了一些讨论规则，让参会的产品经理有一个基本的讨论框架，然后可以友好的进行idea头脑风暴。建立基本的是非判断框架和讨论标准，是会议高效有序进行的有力保障。

idea讨论五步法：

1. 产品经理要学会倾听。别人在阐述idea的时候，尽量不要打断，让idea生产者把话说完，争取把idea的基本框架完整的阐述清楚，用户的疑问，很多时候都随着idea主流程的展开而解决了，所以讨论会上最好不要轻易打断，要学会倾听。

2. 有序提问和互动。idea的主流程阐述清楚后，其他的人再去打断和提问，不要轻易在别人阐述idea眉飞色舞的高潮阶段，给别人泼冷水，因为这样很容易浇灭头脑风暴的火种；

3. 吐槽也要有正确的姿势。自由提问和互动阶段，分为白帽子&黑帽子两个维度去评价idea，白帽子指的是idea值得肯定的方面，是Idea的亮点和优势。黑帽子指的是idea的缺陷，鼓励大家对idea进行吐槽，扣白帽子和黑帽子是整个idea讨论会的高潮，哪些idea靠谱哪些不靠谱，就在这个PK环节一较高下。

4. 雁过留痕，会议记录要做好。阐述idea的产品经理，可以在白板上写一下idea的框架要点，做好idea记录。然后，其他人员关于idea的白帽子和黑帽子都贴到白板上，方便其他人看到。

5. 邮件周知及后续安排。每次会议开始前，最好安排一人做整个讨论会的会议纪要，结束之后整理出要点发给全组人员，保证每次讨论都有价值和产出。Leader可以根据产品规划和idea讨论结果，筛选出靠谱的idea进idea需求池，安排对应的产品经理去跟进需求。

上面的五个idea讨论会步骤，简单分享了我14年所在的百度钱包部门的idea讨论会的大概流程，至今仍然觉得这个流程是靠谱的。

产品经理在工作中遇到的一个问题，就是在idea讨论会的时候，没有一个框架和标准，导致会议效率不高。

很多时候你刚起一个头，就有人跳出来打断你质疑你，其实他们的很多疑问都可以在后面的关于idea主流程的阐述里找到答案，但是很多人就是缺乏耐心和用心倾听的姿态，这导致idea讨论会很无序很混乱，有的时候花了几个小时开完会，但是最终并没有一个清晰的会议结论。

如果有产品经理感觉自己的部门和团队开会效率特别低，并且经常发生idea刚起一个头，就会遇到铺天盖地的质疑和争论的，可以考虑引进百度这套5步idea讨论会的框架，让整个团队可以更友好的进行头脑风暴，即使是撕逼，也是高效率的靠谱有序的撕逼。

希望这个5步idea讨论法，能帮助深陷idea讨论无序无效之苦的你，赶紧走出来，利用有序靠谱的讨论架标准，让产品经经理的工作更高效。

绕了一大个弯子，还是要回到数据上来。idea头脑风暴，表面上是天马行空，是没有限制的发散思维，但实际上最终胜出的idea，还是靠谱最重要。如何做到靠谱呢？

除了以用户为中心，主要是靠数据说话，建立在真实客观的数据基础之上的idea，才是靠谱的。作为带业务的产品经理，你的idea不能脱离数据真实情况太离谱，不能越过基本的数据边界。

idea的时候需要重视数据，需求分析阶段更是如此。我司的产品需求文档模板，第二项就是目标评估，撰写PRD的时候，需要给出这个需求最终可以带来的数据结果。

在进行需求评审，以数据为中心的项目目标评估，是大boss比较看重的一点，如果你的数据评估结果很不错，评估过程的逻辑严密合理，需求很容易获得通过，并且通过的速度特别快，这就是数据的力量。

需求开始阶段，要积极寻找数据支撑点，数据的统计口径要一样，否则就不是在一个频道上进行对话，数据还要具体准确，不能说：应该、大概、左右、接近这些词，讲需求的时候，用词尽量要准确靠谱。

记住具体的数字，而不是大概，比如酒店的入住率是58%，别人问起的时候，就不要为了方便说是接近60%，有的时候计算最后的目标，就是因为每个地方都有一个大概的误差，才导致最后的结果又不小的偏差甚至错误。58%是真实靠谱的答案，这么准确的数字说出来不会受到多少质疑，并且传递这种真实靠谱的数据，是对别人负责的表现，也是对自己工作严谨的一个要求。

但是说接近60%，则是不怎么准确的回答，传递给别人不怎么准确的数据信息，很容易越传偏差越大，最终带来不必要的麻烦。从某种程度上讲，你说入住率是58%，别人是比较容易相信的，但是刚好说是60%，很容易引起别人的质疑，然后带着这种质疑私自去查看数据，结果是58%，这样容易引起别人的不信任，给人留下不靠谱的印象。

产品经理做项目的时候，经常需要做项目目标评估。即便是在idea阶段，也需要为自己的idea做一个大概的估算，然后给出大概的数据目标结果。一般情况下，最终结果，都是经历了几个环节的乘法或者加法得到的。

数据估算结果=数据A*数据B*……数据X，如果中间某一个数据不靠谱，比如多猜了1倍，那么几个环节相乘，最终的估算可能就差几倍或者几十倍了。

前面说了数据在一个产品需求完整生命周期里，要经历的九个阶段里的前五个，基本到需求评审结束，并且需求获得通过，数据神经就可以稍微放松一下了，毕竟你暂时不需要拿数据来说服自己和说服别人。

但是，这不意外着就可以把数据抛在一边。进入了开发测试阶段，也要关注数据，比如开发经常会问产品经理，你这个需求能带来多少订单？

如果同样工作量的项目，你的需求带来的订单数据更多，那开发是比较愿意重视你的需求的，并且很有可能在资源安排上给予更高的优先级支持。无论是产品经理还是开发，都希望利用有限的资源，为公司创造更多的价值。

QA在测试的也会问产品经理，我们测试的时候，数据从哪里取？这个时候你就要懂一些数据方面的东西，知道用户信息数据、订单数据放在哪里？怎样能方便的取到数据。当QA在mock测试case数据的时候，你如果能给一些靠谱的数据源，会更加赢得QA的喜欢的。

还有数据对于运营监控的重要性就不多说了，产品经理的需求上线之后，需要有靠谱的运营监控数据指标，并且定期输出数据报表，随时可以通过监控后台的数据观察项目日常运营情况。

项目后评估看的也是数据，看上线后的数据效果是否达到了需求预期设定的目标。业内有句流行的糙话，项目后评估，其实就是产品经理直播吃翔，自己生产的翔，即使数据效果再差，也要跪着含泪吃完。

后评估的数据就是项目上线后的真实情况，不存在估算差异问题，很多时候出现后评估直播吃翔的情况，也是因为当初写PRD作目标评估的时候，数据不靠谱，导致项目目标不合理，从而让后评估难以达标。

所以，整个产品需求的生命周期最后一环，项目后评估是直播吃肉还是吃翔，取决于在一开始的idea评估、需求分析和项目评估阶段，所做的数据估算和评估是否靠谱。

差之毫厘谬以千里 ，作为一个合格的产品经理，数据观要融入全身的每个细胞里，把数据当作是检验需求质量的重要标准。

产品经理拥有的第一观：数据观，数据的重要性要深入人心，时刻记得靠数据说话，数据可以让你的idea和需求变得更有尊严。

格局观：

要学会站在公司角度，从战略层面去考虑问题，格局有多大，世界就有多大。

用户体验的要素里面有5层，分别是：战略层、范围层、结构层、框架层、表现层，格局观就是要做好顶层设计，从战略层面去定义产品形态和明确用户核心需求。

有格局观的产品经理，个人觉得主要有以下两点体现：

一方面，有格局的产品经理做的产品可以自我成长和延伸，成长的路径一般是：idea——需求——产品——平台——生态。

当在做idea的时候，你就可以预见产品的未来，可以想象得到当下这个小小的idea，最终长大能成为什么样的终极生态系统。

当然，这样的PM世间少见，恐怕只有乔布斯、张小龙和周鸿祎等人，才具备这种远见和格局。但是产品经理的一个核心素质就是要有追求，要致力于追求做一个有伟大格局观的产品经理。

另一方面，有格局观的产品经理，要能很好的做好商业目标和用户目标的平衡，让产品既可以持续盈利赚钱，又可以为用户创造价值。

现在互联网思维都讲用户至上，都说要以用户为中心，这个我也认同，我也觉得用户目标是第一位的，用户价值是最重要的，是商业价值的基础。

但是，这并不是说商业目标就不重要，就可以撇开完全不顾商业目标来设计产品。商业目标也是产品设计的一个重要考量，很多时候，有创业者说三年不考虑赚钱这种狠话，其实只是不去做商业变现，但是商业变现的模式要有，至于到底用不用那是公司处在不同发展阶段的决定。

商业目标有没有，和实不实现是两码事儿，一码归一码。

商业目标和用户目标是一个天平的两极，不能过分偏向一个极端，做好平衡最重要。

一个完整的产品，主要包括了用户、商户、平台三部分。

有格局观的产品经理，在一开始设计产品的时候，会考虑到用户、商户和平台之间的关系，做好产品早期的顶层设计。

缺乏格局观的产品经理，在设计产品的时候，可能会漏掉商户这一环，导致产品后期的商业变现先天乏力。

case1：这里举一个典型的例子

QQ（空间）与微信（朋友圈）

QQ空间有着海量的用户，活跃度和用户粘性都很好，但就是一开始设计产品的时候，缺乏商户这一环，没有靠谱的商业变现模型，只能简单粗暴的在主页两边投放垃圾征婚广告来盈利，目前有的商户也是弱连接，没有和用户和平台形成良好的互动和粘性。

QQ空间的早期设计没有商户这一环，只有用户和平台两个核心要素。尽管后期QQ空间做了很多改进和商业尝试，但是效果不佳。还好QQ空间的使用场景是PC端，电脑屏幕大，视觉范围大，用户对页面广告不敏感。

如果是在手机上看QQ空间和主页两边的垃圾征婚广告，简直连摔手机的心都有，由于屏幕小，用户对广告和无效信息太敏感，主要出现一些垃圾广告，移动端的用户体验会很差。

与QQ空间形成鲜明对比的，是微信朋友圈，微信从一开始设计的时候，就具备了用户、商户和平台的闭环通道，使得微信具备了成为一个超级入口的基础。

自从开通了朋友圈广告系统，用户看到广告几乎一边倒的表示喜欢广告，很多用户还期待看到广告，并且乐此不疲的聊自己看到的广告为什么和别人的不同，这就是微信朋友圈商业目标突出的一个表现。

当然，QQ（空间）和微信（朋友圈）是不同时代的产品，严格意义上没办法进行比较，不同时代的产物也没有意义非得去争个高下。

QQ(空间)在属于PC端的那个时代，也是风头无二的优秀产品，是PC端产品的经典之作。对于过去伟大的产品，要心怀感恩和敬畏之心，才能做好当下的事，谋好未来的局。

微信这个产品具备了用户、商户和平台三个核心构成要素，微信的产品经理在alen的带领下，设计出了微信公众平台这样一个伟大的产品，可以方便的连接海量商户，为以后的商业变现做准备。

用户目标是产品活下去的根基，商业目标是让产品持续健康成长的保障，以平台为基础，把用户目标和商业目标很好的结合，才能做出伟大的产品。

细节观：

细节决定成败，无数个经过产品经理优化后的细节，堆砌出令人尖叫的用户体验。

当一个行业里出现了很多同质化的产品，并且这些产品的资源供给相当，同样的需求可以在多个产品满足的时候，决定谁能笑到最后的，就是体验上的细节，所以，产品经理的新三观里，必须要有细节观。

格局观决定能走多远，细节观决定了能做多好。

细节观到底是什么呢？细节观其实包括了两层含义：

1.发现细节的能力；

2.做好细节的意愿。

对于发现细节注意到细节的能力，大部分人都具备，很多时候，我们都能注意到具体细节的细微差异，一个产品有什么漏洞或者bug，会引来一堆人吐槽，并且是针对一个细节进行吐槽，并且这些细节容易引起共鸣，人人以发现问题找出细节差异为荣。

因此，细节观的第一个层面的含义：发现细节的能力，大部分人是具备的，至少能从激烈的竞争中脱颖而出，成功进入各大互联网公司的产品经理们，他们是具备这个能力的。

其中，有游戏公司针对用户的细节观里具备的发现细节的能力，还专门开发了一款游戏叫做《大家来找茬》，发现细节差异，找茬找不同，全民玩得不亦乐乎。

大部分人都具备的能力，也就没有稀缺性，这里不多展开讨论了。细节观里真正重要的部分，是自觉做好细节优化的意愿。

世界上不缺发现问题的产品经理，但是缺提出可靠解决方案，并且坚定不移的push执行的产品经理。

很多时候，我们不愿意去优化细节，不是看不见，而是自以为是的觉得不重要，觉得这个细节对用户影响不大，所以不去做。

并且这个时候，产品经理们往往冠以资源不够的名义去寻找安慰，或者用优先级低来当做不去执行的借口。

之前分享过一个观点：互联网公司的资源是永远也不够用的，等到资源充足的时候再去做，什么事情都完了。产品经理更像一个资源整合高手，想方设法去利用身边的资源为我所用，去用心打造良好的用户体验。

关于资源不足，如何去做好细节优化，如何去打造良好的用户体验，这里分享有赞创始人、前支付宝首席产品设计师白鸦的一个案例：

case2：白鸦与支付宝“杀虫剂”的案例

白鸦为支付宝带来的最大改变，是在2009年建立支付宝内部小组“杀虫剂”，每周准时不同岗位角色参与，针对互联网上网友提的问题、抱怨、骂娘进行针对性的改进讨论。

几乎公司所有角色都加入“杀虫剂“项目，从设计师、产品经理、销售到运营部门，他们不仅自己使用支付宝来发现问题，也从亲戚朋友那里收集意见，并在网上发各种帖子，看用户在使用支付宝之后什么地方不爽，然后挤出私人时间坐在一起开会解决。无数小问题、无数小细节、无休止的争论，在一年多时间里，“杀虫剂”小组至少帮助5550个会员解决了困难。

“这工作很辛苦，但很有乐趣，你会发现你改过的小细节会马上反馈到用户身上，会有人跟你说谢谢，这很有成就感。”白鸦说，这也是一件上瘾的事，他生活里的一切，他的每句话、每个行为，甚至每个梦，都冲着用户体验而去。

‘杀虫剂’行动使白鸦意识到，用户体验是整个公司的事，它需要每个人都参与其中，正是由于多部门协同，无数小问题小细节才能被顺利解决，而90%的问题也被列入公司的其它项目中，一并解决并预防。当‘杀虫剂’小组成为贯穿整个公司的虚拟团队时，关注细节，优化用户体验就变成每个员工的分内事。

说到产品细节，不得不说一下当下流行的用户体验。用户体验有很多种版本，可以从有用、可用、好用等多个层面去定义用户体验。

这里说的细节观，仅从好用层面切入聊一下用户体验，在这个维度上，细节即体验。

在细节观里，用户体验就是那些让你感觉很爽，但是很多时候又说不出为什么爽的，无形而又真实存在产品里的细节。

在好用这个层面，用户体验就是细节体验，对细节无休止的优化，和对繁琐小事的持续改进，才能打造一流的用户体验。

关于在产品路上可能会遇到的批评与褒奖，分享一句话共勉：在扬帆远航的星辰大海上，有人只顾眷恋脚下的礁石，而有人在尝试探索新大陆。少废话，多干活。

我所说的，都是错的。