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| 本文来自于人人都是产品经理，文章试图梳理产品整个诞生、发展过程中的产品理论维度并总结产品方法。 |
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本文结合作者的产品工作经验和学习思考，期望抛砖引玉，能有更多理论不断提出并分享，帮助我们科学地设计产品。
一堆化学试剂，放到实验室，经过由烧杯、烧瓶、酒精灯等组成的一套试验装置，发生化学和物理变化，就能得到期望的物质。实验者明确其中的道理，确信得到实验的结果，这是自然科学。在产品圈，我们把资金、技术、团队、行业资源等材料经过怎样的结构设计才能同样科学地、确定地得到期望的产品呢？这就是产品的理论体系的概念的类比描述。我们期望做产品不是盲目的，这个过程尽量不断科学化、理论化。本文结合作者的产品工作经验和学习思考，试图梳理产品整个诞生、发展过程中的产品理论维度并总结产品方法。期望抛砖引玉，能有更多理论不断提出并分享，帮助我们科学地设计产品。
本文内容框架如下：
产品规划
一款产品从概念提出到发布，包括产品规划、产品设计、产品施工、产品发布等主要流程。产品规划本质是明确什么问题有价值需要解决，我们用什么产品方案来解决这个问题；产品设计是对我们的产品方案进行从概念设计到详细设计的过程；产品施工是按照产品设计把产品开发出来；产品发布是把产品交付上线。
产品规划包括产品愿景、产品分析、产品定位、产品战略等四个主要维度。
1. 产品愿景
产品愿景是描述产品长期期望达到的景象和目标。其概念包含产品价值和产品概念两个维度的信息。
产品价值是要明确我们要解决用户存在的哪方面问题，为用户提供什么样的价值，这个价值大不大；另外，需要明确我们的提供的产品在解决用户需求的同时，带给我们什么样的商业价值，我们的盈利模式是怎样的，我们怎样经济实现产品，怎样经济传播宣传产品。
产品概念是提出产品解决方案的概念模型。其中需要明确我们的客户是谁；客户的需要是什么，核心需要是什么；市场环境如何，已有解决方案有哪些；我们将采用什么样的解决方案解决客户的问题。
产品愿景的诞生可能是突发奇想，竞品启示，用户抱怨，商业考虑等，产品愿景提出后，需要经过产品分析，才能明确我们所提出的问题是不是真正有价值，真正值得做，我们的产品方案真正合适并能做成。经过产品分析后的产品愿景才可固定下来，指导产品方向，并随产品发展适当调整。
2. 产品分析
产品分析包含用户研究、需求分析、市场调研、团队研究等四方面内容，目的是使产品愿景科学化看待和整理，为产品定位和产品发展战略提供背景支持。
2.1 用户研究
用户研究是要对产品使用用户的调研。目的是隔离出用户群体（因为非用户群体会干扰用户群体产品诉求信息的声音），发掘他们的问题，梳理出核心问题，察觉他们在产品使用和付费过程中存在的顾虑。只有足够了解产品用户，我们才能获得真实可靠的产品需求，用户研究至关重要。
用户研究的方式有多种:
首先，让行业内破具经验的人士参与产品过程最为有效。经验人士长期对用户的把握更精准，能提炼出最核心的需求和产品价值。行业专家一定是最好的产品经理；产品经理在一个陌生领域做出好产品比较困难。
其次，需要建立用户研究的维度。小团队虽然人数不足，但也应提出这个维度，不断丰富这方面的调研信息积累。
第三，建立用户画像描绘用户特质。可以从基本信息（性别、年龄、地域、人口属性）、兴趣爱好、商业消费（收入、学历）更维度描绘画像。
2.2 需求分析
（1）需求定义
需求定义分为两种：用户需求和功能需求。
用户需求，分两层次。其一是用户什么问题需要解决；其二是用户需要什么来解决这个问题。用户需要解决的问题才是需求的深层本质，用户需要什么来解决该问题是需求的表现形象。
功能需求，即为我们封装什么样的工能来解决用户的问题。这个是在产品实现的方案规划上思考和梳理的事情。
（2）需求分析
需求分析的流程是确立分析目标、定性分析、定量验证、整理总结。其中，定性分析包括：定性的观察用户的使用行为和定性的收集用户的观点言论；定量分析包括：定量的测试用户使用数据和定量的用户观点问卷收集。
需求分析是对用户核心需求的把握，正如用户需求定义所言，很多用户真正的需求是隐藏在用户的述求内的。比如用户想要一匹快马，实际上是用户想快点到达目的地。需求分析一定要透过现象看本质。
对于功能需求分析而言，并不是你能满足用户的核心需求，你的产品就有价值了。产品需要在和竞品竞争中比竞品集合优势的功能和体验，才能让产品在和竞品竞争中有依据道理的被用户接纳。比别人深挖三尺的工匠精神、极客精神、偏执精神，是功能需求分析的核心武器。
一些需求并不是能充分分析的，只有进入到真实的用户使用过程中才能观察出其真伪和价值高低，这也是产品功能需求小规模测试方法的背后的道理。我们也应该知道，需求不是只需要思考和理论推导的，必须放到试验实践中，让实践给我们提出更多的观察维度和视角。试验实践的过程，对于可能的失败也要坦然接受。
需求分析是一个发现和创新的过程，创新不是无源之水。小的创新靠的是科学地调研分析和行业内竞品的启示；大的创新靠的是跨界的借鉴和信息思考整合。
（3）需求管理
需求管理是把需求看作加工产品的原料，对原料的收集、入库、顺序出库加工的管理过程。包含需求收集、需求整理、需求管理、需求集合四个方面。
需求收集是要建立持续的需求采集的渠道，使得需求能持续性发现和提供。
需求整理是对需求的筛选和分析加工。区分出大小价值的需求，本质和表象的需求，真实和虚假的需求，需求的重要性层次。对整理后的需求需要存放到需求池内，进行统一管理和调度。
需求集合是根据目前的产品状态，集合部分需求，构成最小完整性产品。因资源和时间限制，不是所有的需求都是要现在解决的，需要根据条件确定每批解决的需求集合，实现MVP。
（4）其他阐释
需求分析是产品过程的最重要的事情，决定了产品的方向。然而不可避免的是，我们在面对需求问题上认知浅，认知弱。
认知浅，需要我们不断透过事情的外在表现，抓住事情背后的核心需求和本质道理。
认知弱，我们每次只能看到一部分事情，很多事情并不是像大山一样展现在眼前，所以在探索的过程是摸不是看可能更形象。这样的现实需要我们对所在行业，有充分的了解，有深度的认知，做到专家才能避免错误的判断和错过机会。
2.3 市场调研
市场调研的目的是明确我们在趋向产品愿景的过程有什么样的外在阻碍，这些阻碍能不能克服还是让我们放弃产品；有什么样的风险，值不值得冒险；有什么样的轻松的实现方案来优化我们的设想方案；别人是不是留给我们机会了还是没有机会了。
调研科包含下面三个方面：
宏观环境研究，了解市场环境。包括政策、经济、文化、技术；
行业趋势研究，了解市场环境。包括行业概览、细分行业、行业趋势。
竞品格局研究，了解竞品。包括竞品的市场定位（细分市场、目标人群），竞品的差异优劣（产品和产品策略），竞品格局的未来趋势。
调研方法，除了切身调研外，现有的行业报告、产品分析、信息暴露和媒体报道是不错的外力选择。
2.4 团队研究
不是所有美好产品我们都有能力追求，不是所有美好产品我们都能一步实现。因为资源是有限制的、时间是有限制的。做产品前，我们需要科学评估我们目前的团队能力，我们需要的团队能力，根据这个资源现状合理安排项目步骤。不然，蚍蜉撼树只有悲剧。
团队研究包含下面三个方面：
建立项目前团队评估的维度。依据评估结果安排项目节奏。
在能触及的范围内，尽量想着争取资源，而不是接受资源现状。
根据SWOT模型，设计自己的产品策略。
3. 产品定位
产品愿景在产品分析后，帮我们科学回答了用户的什么问题需要解决、值得解决，我们有什么样的解决方案和资源配置可以解决这个问题。此后，我们需要将产品方案收敛为产品来真正去解决用户的问题。产品定位帮我们明确我们的产品是什么，什么样子。它是根据用户的需求、市场的计划、团队的实力来确定的产品切入点，约束产品的范围。
产品定位包含产品概念和产品定义两方面：
产品概念：即为我们在产品愿景阶段明确的我们的客户是谁；客户什么问题需要解决，什么问题最核心；市场是什么样子的，别人是怎样解决的；我们采用什么样的方案解决。
产品定义：即为定义出产品是什么，产品的市场定位什么，产品的功能边界是什么。
4. 产品战略
在明确了我们要解决什么问题，我们做什么产品来解决问题之后，我们还需明白通往产品愿景的道路并不是一步可达的，甚至我们都可能看不清路，需要多版本的迭代开发才能看到我们期望的产品的样子，微信、微博等皆如此。这个过程我们明确的是我们的产品是什么，我们的期望是什么，我们不清楚的（或者说不能确定的）是我们在实现期望的过程路线。那么朝着产品长期愿景去实现产品所选择的阶段目标和阶段目标构成的路径即为产品战略。
产品战略是有一个个阶段目标和阶段目标构成的网络组成的。
明确战略的好处：
对我们的期望有节奏限制和忍耐依据，不要一步登天；
对产品过程每一步都能减少压力干扰，能放心走好每一步；
我们的行动是连贯的，并不是没有体系章法的乱打。
以上是产品规划的维度分析。产品规划是产品的第一步，根据产品规划进行的产品设计、产品施工过程涉及的方法体系梳理将在本文下部分阐述。
解法模型
产品设计包括概念设计和细节设计。概念设计包括产品范围定义和产品信息架构设计，细节设计包括流程设计、交互设计、视觉设计。一版产品的诞生核心是要满足其在产品战略框架下的阶段目标。产品设计和阶段目标之间的连接就是解法模型。简单讲，解法模型是解释这种设计能达成阶段目标的道理，是一个类似于数学模型的概念。
产品规划明确了我们要做什么，每一步要达成什么目标。产品设计是把每一步的执行步骤画出来，解法模型是建立执行步骤到阶段目标的推导等式模型。
建立解法模型需要考虑的维度包括下面：
流程的逻辑充分条件和因果关系；
流程的闭环，是完整的流程链条；
流程的通畅，没有无法实现的中断环节；
流程的简单；
流程的以用户为中心，场景化思考；
流程的可持续扩展。
总结以下几条产品设计中建立解法模型的思路。
扎实处理基础体验，做到极致优秀。产品的需求分为基础需求（满足用户基本需要）、扩展需求（主流用户的期望功能）、增值需求（用户的个性化需求）。针对基础需求确保是业内最稳定的，形成优势，至少不能成为劣势。
差异化竞争。在产品框架范围内，提供特别的功能，形成差异化优势，确保被关心这个局部差异的用户能优先选择。
剥离核心价值。不断澄清产品的核心价值，将资源着重打造核心价值上，而不是随意分散资源。集中资源在关键价值的地方，建立以核心价值为中心的稳固的护城河。
基于用户场景的微创新。归纳、细分用户场景，模拟场景发现用户的现实需求，进行创新改进。遍历用户场景，直面最现实的使用问题，针对性解决，形成能真正解决现实问题的优势。
细分功能点优化。针对单个功能点进行行业内比较和跨界比较，再深挖三尺发现更多的改进点。每一个点其实都会有改进的空间，只要能够去面对这个点，并且去和别的事物对比，总有高低。
产品设计不能依靠灵感的突然光顾，需要以阶段目标为导向，建立趋向目标的模型，实现有源的产品设计。
施工过程
产品是什么？产品其实是由一系列设计流程和设计功能组成的，把用户的问题解决（产生价值）的设备。产品是流程和功能的有序组织。施工过程什么？是通过一系列流程把产品生产出来的过程。施工过程是施工资源的有序组织。我们探讨施工过程主要目的是深刻学习和认知这个过程的有序性和规律性。规律结构能带给我们固定的期望，就像蒸馏瓶总是很令人满意的分馏出我们期望的物质一样。施工过程需要重点考虑以最节省资源的方案科学实现，保证时间、保证质量的完成产品。有些情况下把产品的设计纳入到产品施工过程，规定时间内，按照规划，设计和开发出产品，同样没有问题。
项目目标
和产品规划中定义的产品目标不同，产品目标是产品的期望，项目目标是完成项目，项目可能是完成一个产品，也可能是完成产品的一个模块。大家都知道，一个产品规划确立后，会以此为基础建立N个项目，并分配任务，各个部门会按照项目流程由去执行它，项目的目标达成就实现了产品的各个过程点，过程点的输出结果集合成产品。产品规划构建产品朝向产品愿景的发展轨迹，项目规划构建项目趋向项目目标的行走轨迹。施工过程本质是项目管理的过程。
设计项目目标的三个维度：
大的目标要有意识的拆分，拆分的目标要有整体的目标地图格局，分步实现，聚合成项目。
目标要具象化、可评估。可评估的才叫目标，解决一个具体的问题比解决 一个模糊的问题简单太多，模糊的问题甚至无法解决。事实上所有问题表象为模糊，都是有一些具体的关键问题支撑起来并自然被很多无关紧要的问题混合和遮盖。解决了20%的具体关键问题，就能解决所有的问题。
目标的实现总是受到资源匮乏和现实各种阻碍等等问题，现实必然如此，结果才非常可贵。所以上坡的过程一定是段十分辛苦的过程，需要我们具有耐心和前瞻性，忍耐住当前的这段窘迫，只要过去了，一切都会好起来。这并不是心灵安慰，而是在我们规划中可预见的发展过程和结果。
项目计划
项目计划是规划整个项目从开始到结束的发展过程，包括方案管理、人力管理、资源供给、时间规划、风险管理等方面。
（1）方案管理
方案指的是执行项目阶段任务，为保证阶段目标采用的系类措施。该概念和产品解法模型的概念是有区别的。产品解法模型是指为实现产品阶段目标而设计的产品建设维度。产品建设
维度导致了产品目标实现，项目方案导致了项目目标实现。在很多时候产品和项目会在很多方面重合到一起，项目目标、项目方案和产品阶段目标、产品解法模型就不必十分区分了。
方案的产生途径包括产品经理思考、团队的脑暴、用户的建议、竞品的参考、老板的意见。
方案需要和目标区分开，我们是通过方案来达成目标，对方案的取舍没啥主观偏向。功能极简的产品就是以最简单的方案来解决问题，不是功能越多越好，而是问题能解决就好。
对方案的管理，需要有方案池的概念。持续不断汇总方案；隔离目标，客观取舍方案；针对上级的方案意见，需要通过科学地分析，独立论证，并采用合适的方式表述出来，并归档管理。
（2）人力管理
产品经理对一款产品的结果负责，需要运营各种需要的资源实现产品愿景，而不是只做狭义的产品工作。解决问题的人可能不是产品经理，但是解决问题的那个人需要产品经理寻觅和运营。
产品经理需要评估项目所需要的人力配置，并在缺乏时候，向上级和外部争取这些人力资源。争取到必要的人力是核心，如果无法争取到，也需要预测到可能的结果并预测影响。
产品经理对产品人力资源需求负责。
项目执行过程中，产品经理需要努力自己的威信。以目标为中心，调和各个部门之间的合作不协调，避免自己成为和其他部门的斗争角色。
（3）资源供给
产品经理需要评估并争取项目所需要的资金、团队奖励、外部支持等资源支持，要在正向趋势上，争取资源、承担任务、争取收获和奖励，这三者的节奏不要打乱。
（4）时间规划
规划自己的项目时间表，实现对项目时间维度的严格控制。时间设置一定要做到明确且拆分，否则没有约束意义。
（5）风险管理
事实上，我们在项目执行的过程中遇到的问题总比我们想到的问题要多。如果一件事情，我们在最初的时候并没有明确的把握性，项目肯定存在
较大风险的。例如：如果我们不会游泳技术，我们下水肯定有风险的；如果我们熟识游泳技术，那么我们下水就风险就很小。我们在面对新鲜项目上需要充分警惕风险，尽最大可能做到充分的准备而不仅仅是必要的准备。
过程管理
过程管理的核心目的是避免项目执行过程中失控。合适的规划是过程管理的依据和前提，但是不是规划完，项目就能按照既定规划走，我们时时需要动态调整。过程管理主要论述下面几个方面：结果导向、渠道畅通、时间控制、品质控制、动态执行、节奏敏捷、大试验原理。
（1）结果导向
郭德纲说过这样一句话：相声是个手艺，只有会与不会，没有好与不好。这句话说得极具普适的社会道理。很多事情都是只有会与不会，没有好与不好。例如：一个简单的道理，你要么明白这个道理，并能运用指导做事；要么你只是听过，理解一部分，并未达到质变的深度，道理是指导不了你做事情的（甚至于浅薄的理解就是错误的解释），本质上就是不懂这个道理。例如：一根1000米长的电线，只差了1厘米长度不能构成电路的通路，其实那1000米同样没什么意义了。
事情在很多情况下是以结果为导向的，我们差极小的一点并不改变事情失败的结果（可以解释为缝隙原理：极小的缝隙决定了事情的本质），我们必须要有这种维度的思考方式。
产品经理以结果为导向，对结果高度负责，必须多维度思考，运营充分导致结果的各种资源协力实现结果。产品经理不能单一只认为这是一份以产品规划、产品设计、项目管理等为主要工作内容的单维度执行工作，那是狭义的产品经理，我们定义的是大写的产品经理。
（2）渠道畅通
信息是不会自然流动的，就是说信息本质上是不流动的，需要有通畅的信息流通渠道和推动才会流通。团队合作的时候，你面对的信息，其他成员不会自然知道。信息的不畅通导致的问题，经历过的人都有体会，不必多言。信息渠道畅通的意义如下列举：
团队成员能够对产品目标有共识，深刻理解产品的愿景和意义，才能有充分热情去工作。
团队成员能充分明白项目的方向和当下形势，这样能自然造就高势，让团队成员能自然参与进来，主动监控项目和提供力所能及的助力。
困难的问题，在一次次充分曝光后，会自动聚焦，被击中力量解决。
信息畅通与否不是单个人的问题，而是组织协作过程中有没有搭建沟通的路径，建议如下：
需要建立团队向上、向下和团队成员之间的沟通渠道，树立这个维度，并不断检查和建立渠道。
具体的建设意见可以参见书籍《腾讯方法》讲述的腾讯在团队沟通中的案例。
（3）时间控制
不能按时完成项目是很多 团队经历过的问题。我们抱怨项目时间失控的时候是否考虑过我们其实根本没有 对项目完美控制，甚至没有控制的意识。项目不是计划了时间就能自动按时完成的，中间出现的问题一定会比我们想到的多。为此建议：
对项目时间有充分、细分、具化的规划；
对项目时间有控制的意识和失控的处理准备；
建立项目节点型的监控 点，据此 调整项目安排；
建立周、月项目日历型的监控会议，据此调整项目安排。
对项目的困难度和团队能力要有动态的了解和判断。
（4）品质控制
生产的产品和设计的产品是不是保持一样？很多时候不然。看看下面的黑图。
严格控制产品的品质，做到不随意轻易妥协（允许科学妥协）是一个产品经理的极其重要的能力，有时候只做好人做不成好事，面对各方面的压力，保持孤立和严格的要求是对产品经理的考验。
产品严格的前提是产品的各个环节的输入输出做到标准化和规范化约定。一个方面不规范需要打击的，不然会影响整个产品的不规范，为品质失控埋下种子。还有另外一个方面是资源的充分提供，我们一再提及产品经理不只是单纯的产品经理还是资源的运营者，大写的产品经理。
品质严格控制和科学妥协需要区分开。我们始终坚持品质严格控制，始终坚持科学妥协。我们的产品始终是在当下阶段最严格的品控。现实的现状，决定我们不能做一个脱离现状的理想主义者。事物有其阶段发展，从小到大，从不太满意到超出预期的过程，想法可以超越现实的节奏，步伐还要贴着现实前进，为了产品的一步一步稳健发展，我们保留科学妥协的思考维度。
（5）动态执行
面对我们熟悉的业务，我们能轻松处理，获得收益。但是，产品经理更多的要求是创新。我们面对的更多的是不熟悉和不知道的场景。这种场景下，不知道和不可控性是自然的属性，虽然我们力图抓住规律，建设一套处理未知的优秀的方法论。
这种情况下，我们对当下项目，需要动态执行，以对结果负责。
产品分析，充分论证，道理上可行；
预研，小团队快速建立demo，验证需求真伪；
灰度发布，科学分析，平滑过渡；
灵活上线，适当的运营和宣传；
迭代优化，通过数据分析和用户反馈，快速修改和优化。
实现产品愿景的长期过程中，我们的需求管理、设计管理、产品管理、服务管理、用户管理都是动态发展的，有持续稳定的投入和输出。在最开始的阶段，我们不一定拥有这些，但是需要为这种持续性创建一个维度，伴随其诞生、发展和长大。
（6）节奏敏捷
保持敏捷执行的节奏，mvp的模式带给我们的不只是高效，还有整个团队状态和项目氛围的积极正向影响。伟大的团队一定是敏捷的且不断向上，迟钝的团队也注定不伟大且逐步向下。
（7）大试验原理
我们在产品实践过程中，力图梳理出能科学规划和生产产品的方法理论，让这一切的发生不是随机的，而是趋向必然的。
面对创新的存在属性——未知，我们的每一步其实都是在验证我们的产品思路（对产品发展的判断和假设），如果成功了，这个思路就更值得信赖；如果失败了，这个思路就值得反思和吸取教训。
进步就是把更多的未知变成已知，我们在理论化的同时，需要尝试更多的新鲜的思路和未触及的方式和领域，那里才藏着更多宝藏。
团队是创造产品的核心资源。产品经理以结果为导向追求成功实现期望的产品，必须懂得如何运营团队资源。前面文字提到了在产品规划和产品施工的过程中需要考虑的有关团队维度。在这里，作者期望对产品经理的团队观做个总结和梳理。
团队中的产品经理角色
在团队中，产品经理分两类：有权的产品经理和无权的产品经理。
1.有权的产品：经理公司的某级别领导兼任产品经理这种情况
1.1平衡意见
领导权利导致其对产品的发展方向有强硬的影响。这样的好处是避免了一些冗余产品解释和方案的分歧导致的产品实施的力量动摇；不好的地方是产品会高度依赖产品经理的个人认知深浅和某时期阶段的业务认知层次，这种角色的产品经理需要保持这种维度的思考，主动激发和触及团队的意见，并客观权衡个人意见和团队意见。
1.2维持步骤
产品在起步、发展、成熟等阶段核心矛盾是不同的。团队的成员在任何时候都有可能会提出重视用户体验、重视视觉情怀等意见，这并不是错误的，但是在产品不同的阶段却未必恰当。例如：某种产品轨迹中，在产品起步时候需要更重视的是功能，在产品优化的时候需要更重视交互，在产品成熟的时候需要更重视情怀。如果不遵循此安排，团队力量的错误配置会导致不同程度的麻烦。产品经理需要把这个步骤层次梳理清楚，并维护团队走在这个步骤中。
1.3团队也是产品
团队通过磨合形成相对默契的合作方式，完美解决问题完成项目，这个过程中输出了两个结果，一个是产品，另一个是团队。团队也是一种产品，它的要素是团队成员、团队合作方式、团队精神文化，以及彼此之间的有序结构。有权的产品经理一种目的是追求创造好产品，另一种目的是追求锻造好团队。
2.无权的产品经理：没有公司权力，普通的产品人，产品人的普遍状态
2.1评估、申请人力资源
这种情况下，产品经理需要理解：你manage 这个产品，人力问题需要你处理，而不是跟你无关。你要评估产品需求的人力，申请这些人力资源以保证支持产品实现。
2.2运营人力资源
产品最终实现需要各个角色的团队成员彼此通畅的合作。现实是，相对独立的团队合作未必通畅。可能出现项目卡在某个部门的某个环节，该部加班加点，别的部门没事情做的产品道路阻塞情况；可能出现产品、交互、视觉和研发的扯皮冲突。产品经理是对结果负责的角色，为保证产品实现，产品经理需要嗅到这些问题，提出这些问题并解决这些问题。
产品经理要有产品通路的认知维度，时刻敏感关注产品通路，针对拥堵及时发现和解决。
产品经理需要看懂人。每个人都有自己的性格框架和能力框架，团队所有角色如果站在同一维度，在产品发展过程中总是争是非道理，那么情绪会影响行动，费力争吵会阻碍产品的前进。产品经理站在运营人力的高一级维度上，需要把自己树立为合作调节的角色，让每一次不一致的意见冲突能平滑达成一致；避免自己站队争理。需要说明的是，产品经理虽然是调节的角色，但是不是妥协的角色，正确的决策必须维持客观正确，并走曲线坚持的路线。例如，你带领狮子老虎战斗，你一定是站在你的目的（高维度）上，
运营它们发挥它们的能力，认可并顺应它们的性格缺点，并维持和平前进。
团队管理
团队管理的目的是通过建立各种发展维度和组织结构，高效完成团队项目，提升团队战斗力，促进成员的职业成长，并让合作开心愉快。主要从固定的合作制度、团队职业精神和生活关怀方面阐述。
3.1不断建立和改进工作制度
周报、月报、例会、总结，使工作问题、工作意见和项目过程顺畅被发现；
项目管理流程、工作管理流程的确立和不断优化，防止各种失控；
专业化、标准化工作输入和输出，使合作顺畅，防止项目失控；
团队培训，提供团队专业能力。
3.2不断树立和强化团队职业精神
专业精神
专业精神
专业精神（重要的事情说三遍）
其他精神
3.3注意团队生活关怀
注意工作之外的团队建设和关怀，可以使团队配合更融洽。
人员聚齐不可称为团队，只有通过科学管理，使成员之间默契合作，形成相对稳定和高效的工作流传递结构才是优秀团队。扁平管理并不是没有管理。每个人术业有专供，在各自负责的板块提供令其他人放心的输出，成员间合作彼此信赖，而不依赖工作职位的高低，才是扁平吧。
产品经理的核心技能
终于写到最后了，长舒一口气。咱们来静静地想想产品经理的核心技能是什么。
我尝试从产品定义、产品团队、产品经理、核心技能、技能提高方面总结并阐述我的思考。
产品定义
产品是什么？产品是解决问题的工具。
产品的核心价值一定是解决了某个需要解决的问题；产品是问题的价值蒸馏器（因提供价值而有意义）；以解决问题的维度看待产品而不要以做产品的维度看待产品。
产品团队
产品团队是什么？产品团队是解决产品的工具。
这里讲的产品团队是团队、资金、技术、外部资源等有序配置的扩展意义的团队。产品团队的核心价值是创造出有价值的产品；产品团队是产品的蒸馏器。
产品的诞生不是随意和偶然的，而是在“蒸馏器”的作用下，科学诞生的。
在互联网圈，产品的诞生基本上都是创新，产品是以前没有的东西。产品诞生过程是摸着未知前进而不是看着光明前进。面对未知，我们也有科学地套路处理。
产品经理
产品经理是什么？
产品经理是发现问题，运营资源解决问题的人。
产品经理的工作框架包括：
发掘问题。依靠敏锐的嗅觉，通过各种经验、渠道发现问题，并定义问题。
分析问题。判断问题的价值，通过各种碎片和现象把握问题的本质。并管理需要处理的问题。
提出解决方案。运营各方资源，跨界整合，提出解决方案。并分析方案的成立与否，是不是可行，确立最优方案。
运营资源实现方案。运营、聚集需要的资源，并使其结构优化，做出产品。
项目管理。确保时间、品质不失控；确保发展节奏和步骤合适。
产品经理是这一切流程结构的缔造者和修补者，不要以为这所有的一切天然存在。虽然事情未必是产品经理自己来完成，但是维度是产品经理需要考虑建设的。
核心技能
产品经理的核心竞争力是其思考力。随着学习成长，思考力不断提高固定为是产品经理方法论体系，指导其做产品的过程。
所有的产品化过程都是方法论体系的实践执行（当没有固定的理论体系时，其实是依靠自己对产品的当前思考逻辑执行，当前思考逻辑是比较初级的理论，尚未成体系），实践的总结又不断结构化梳理、升华为方法论，纳入体系。毛主席伟大，毛浙东思想深刻。
产品经理以自己的思维为杠杆，撬动相关资源，运营资源，发现并解决问题。
技能提高
如何提高产品技能？这里当然不是指提高画原型，写文档的能力，而是提高思考力。
基本功扎实。我们从事某行业产品的工作，需要力求成为该细分领域的专家（需要分辨的老罗成为锤子手机的老板这种专家，可不是工程师那种专家）。对业务的熟知，才能有理由提炼出核心矛盾，调动充分的资源，做好产品。大家都知道郭德纲相声说得好，多少人注意到其评书、戏曲、文学等基本功打多扎实。
提高认知深度。事情都有表象和其背后的矛盾、道理。做产品不仅表象的观察，更要深入思考，系统思考，分离出核心矛盾、虚假和次要矛盾，把握正确的方向。
Stay hungry,stay foolish.对事物保持热情和好奇，对未知塑造探索的认知。未触及的领域才有支持成长的营养，如果想成长，那就拥抱未知吧。
不断为自己增加技能标签。例如：学好英语的好处，决不在于只掌握了一门语言，还提供了一个机会，我们不知道会是什么的机会。
通过以上的内容，总结了作者在产品工作中的学习和思考，希望对大家树立产品方法体系有些许帮助。所有的理论思考都是在行动的基础之上，行动是理论的来源，也是理论的目的。
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