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| 本文来自于sohu，文章主要介绍了产品经理的动态战略,产品战略规划模型四个基本部分，以及如何提升你的产品管理经验值等先关内容。 |
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产品经理
一名合格的产品经理必须花费足够的时间制定她所负责的产品的战略。
战略是两个希腊词的组合：stratos意思是“军队”，ago即“领导”。中国古代著名的军事家孙子写著的《孙子兵法》是一本关于战争艺术的书，主要讲有效的战争战略和战术。在九变篇中孙子说道：“故将通于九变之利者，知用兵矣。将不通九变之利者，虽知地形，不能得地之利矣。治兵不知九变之术，虽知五利,
不能得人之用矣。”
这段原文的翻译是“所以，作为将帅，只有通晓在上述九种情况下，必须临机处置、变通应敌，才能算是懂得用兵；将帅如果不通晓“九变之利”，哪怕是熟悉地形，也不能取得地形之利；统辖军队，如果不懂得各种临机处置的方法，哪怕是知道“五利”，也还是不能充分发挥全军将士的战斗力。”
产品经理，对应“军队的领导”，意味着保持一个整体但要灵活多变，成为产品团队的“将军”（或首席执行官）。像将军一样，产品经理直接领导一系列活动，如遵循公司战略、开展市场细分、了解客户需求、对标领先企业、制定产品战略、预测市场发展、管理产品盈利等。他们可能了解或不清楚敌人的势力和位置，但作为优秀的领导者，他们能想出一系列应急方案。
产品的战略规划就类似组装恐龙骨骼。这意味着以（骨骼、线索或成分）过去的表现、目前的指标和其它相关数据为基础，解决一系列复杂的问题（组装骨架或解决难题）。
作为产品经理，你的挑战是解决这些多变的“难题”，对产品的未来做出合适的决定。你不得不考虑所有的因素来了解发生了什么，为什么会发生，并决定下一步做什么。
瀑布效应
在公司里，从上到下，必须有一个级联连续战略。企业战略必须包括部门或业务单位战略，并依次级联到产品组合、产品线和产品战略，如图1所示。
整理（或调整）这个梯级是产品经理一个重大责任。组织战略的变动有时使得这些梯级对框图是一种挑战。
在一个理想的级联，依据市场主导地位、金融目标、企业“身份”，如文化、价值观、使命和总体目标，企业战略对自己进行定位。
产品管理并不局限于自己的群体和绩效，它取决于处理级联公司实体的职能。图2是一个简单、形象的插图，描述了其它业务职能如何不断影响产品线活动。
产品经理的动态战略
成功的产品经理应该把他们出类拔萃的成就归功于动态战略。这些产品经理总能意识到战略活动的活力，他们时刻留心，并对即将到来的变化、不断变化的行为、反应、机会和能力做及时应对。动态的战略思维帮助产品经理处理和适应更高水平的风险和不确定性事件，他们可以更有效地对市场“模式”做出反应。这样一个全方位战略在优势和地位上比传统操作战略有更深的影响。所有的这一切意味着什么？你的产品战略计划都是关于未来定位的。动态战略包括对未来愿景随时间而及时应对市场变化。
有效的产品经理为创建全方位操控和动态战略而负责，把制定与实施合二为一，同时容纳营销组合的所有成分。
产品战略规划模型
图3显示了业务模型分解及其组成部分。使用它可以帮助你在每个阶段做应该进行的、有意义的分析。但首先，你必须有能得到正确观点的数据；第二，可能更困难的是你必须要决定“什么”。这个“什么”是为了计划合理的战略和战术真正“该做的事”。
这个模型分为四个基本部分，用字母A到D表示。
步骤A。为产品业务确立一个基准。这样就给你提供一个焦点，便于对你去过哪里和你在哪里进行比较，这样你就可以确定你想去的地方。设定基准要求你有最相关的产品和业务数据，因为这些数据会被整合为产品信息简码。确定基准不是一项一劳永逸的工作，它需要根据市场和你的组织内部的变量不时地重置，就如同足球比赛的争球线。
基线是帮助你清晰了解产品、产品线或产品组合当前形势的必要工具。它反应了该产品的一切“业务活动”，包括行业运作的特点，你面对的对手、你公司带来的资源和产品的财务、运营和市场结果。设定基线实际上相当于一个大型数据库收集项目。如果你还没有这样做或只做了一部分，或即使你刚开始接触产品管理工作，这将是你要开展的一项最重要的工作。
收集产品业务的数据可以分为以下几类：
1. 获取本行业和竞争对手的外部数据；
2.获取客户行为数据；
3. 收集产品业绩数据（订单、销售收入、成本、毛利、市场份额、现金、新产品）；
4. 收集关于部门在能力和资源以及潜在财务状况方面如何发展的数据；
5. 了解产品在生命周期里的定位以避免浪费稀缺的人力和财力资源，投资分配必须和恰当的生命周期阶段保持一致。主要阶段是增长、成熟和衰退。
6. 回顾、分析市场组合其它三个元素—价格、促销和地点（渠道）。回顾分析的目的是了解如何调整定价、投资促销或变动渠道导致单位交易量、收入、现金流和产品盈利的变化。
举例说明，如果引进新型号需要大量的宣传广告和折扣来鼓励购买，那么也许这种型号的价值主张在预期的价格点上，并不吸引人。
7. 创建一份“检查事宜”的辅助列表。这张表不一定能简化为一个表或图形。它与其它支持产品的业务有关，包括：技术信息（IT）和系统演化，产业链和物流绩效，生产能力和效率，客户服务和辅助活动，产品质量，顾客满意度，维修和退货的数据，存货周转率，顾客满意度，等等。
利用SWOT（优势、劣势、机会和威胁）方法分析上述收集到的数据和信息。针对四个象限中的每个内容需要回答三个关键问题：
（1）将要推出的特别项目是什么？
（2）为什么特别项目如此重要？
（3）使用什么数据支撑这份报表？图4是对优势分析的一个案例。
这个事例旨在向你展示，在你心中应该如何运用所收集到的大量数据以及如何思考、分析、处理此事——与你的跨职能团队成员——一起绘制未来的蓝图，准备产品的故事
如果你知道这个代表的故事，数据可以有很多的含义和价值，这一切预示着什么？应该做什么，以及你是如何处理的？这些都是产品经理需要回答的重要问题。数据转化和合成变成有用的信息，可以允许团队得到最恰当的结论，然后加以考虑，成为最适合的产品战略行动。当你准备根据数据得出结论时，这里有一些想法需要考虑：
1.产品的优势对业务的贡献有多重要？有些产品在产品组合里是“必须有”的，即使它们本身就像商品。一些产品为公司的现金流做出了积极的贡献。无论数据对产品的当前位置揭示了什么，也应该放入最合适的环境。
2. 劣势是怎样影响产品的未来和市场的成功？例如，如果这项技术会使产品处于不利位置，你想确定公司的高管意识到这项产品需要一些强大的创新工程资源来克服这个致命的弱点。无论你面临的劣势是什么，你需要能够在产品的未来上解释其意义和影响。
作为一家企业，应该对数据和随后的重要性分析上推断其意义，转化为你产品的故事。
讲述一个你产品的故事和它当前的“状态”能给你、团队和管理层提供全面和深刻的洞察力。如我前面所述的恐龙骨骼，你必须将“粘土”填充到“骨骼”才能产生你要的结果。换句话说，你必须把数据和结论塑造为一个令人信服的故事—一个叙事性的，能传达给你的团队和管理层。
最后一件事，如果你觉得只有你负责整个组装过程，你可能考虑充分利用产品跨职能团队，以及当你正整合和解释这些数据时，如何才能让这种工作结构给你带来好处。
步骤B。制定或调整你对产品的愿景，把它作为产品或组合的驱动力。你必须知道为了实现目标，朝哪个方向努力，和你为什么会这样选择。如果你有现成的产品，你可能无需重起炉灶重新思考“为什么”的问题，你只需要完善“你想如何发展你的产品”。
未来创新产品成功的其它秘诀属于你的努力，去发现客户不知道的问题，或用聪明才智和创造能力解决问题。然而，创造力和创新并非是急需的。第八章关于细分市场提供了许多步骤，你可以了解客户人类学。这些技术可能会给你一些线索，与未来战略的愿景当你确定的想法相匹配时，会帮助你追求下一个新事物。
步骤C。确定战略选择。通过区分市场融合、期望行业、竞争态势、以及其它一些将被引入的企业职能支持因素。
战略产品规划进程的结果旨在对产品管理生命周期模型的前端提供关键投入之一——具体来说，就是发现和创新。你收集数据形成基线时的分类工作——产品现在在哪——你重铸未来机会时，定义可能会追求的机会和原因，以及未来的时间框架，使用的通常是相同的类别。从下列六个维度确定你的产品战略选择。
1. 你关注的市场规模
2.你需要的资源
3. 产品路线图要素
4. 其它营销组合要素
5.产品生命周期性能指示器
6. 战略运行绩效
步骤D。将战略选择与产品管理生命周期模型相连接，你会发现是否能够做到正确权衡投资现有产品、开发产品和发布产品过程，还包括新产品创意或在整个产品规划阶段还需要改进被审查的现有产品。
总结
产品经理有责任创造产品的愿景和战略，但要与部门或公司的战略一致。
在产品级别的战略规划中没有任何魔力。涉及到的是大量辛苦的工作，如收集并使用数据来揭露市场运营、顾客和提供系统与基础设施元素来支持业务、优质服务和客户支持的内部利益相关者的情况。主要的晴雨表是财务、营销以及其它业务度量指标。
这个行动方案是复杂的，它与销售产品的市场活动相关联，支持产品的基础架构和市场行销组合，所有的这些放在一起，给你的产品创造了最有利的战略组合。
提升你的产品管理经验值（PMEQ）
1. 提到战略时，第一件要做的事就是确定你的公司和部门发生了什么。列表描述你应该收集和了解的信息。
§ 公司制定的任务或愿景是什么？
§ 公司谋求的竞争优势是什么（低成本或差异化或优质服务或创新）？
§ 公司利用来实现其战略的基本财务和人力资源是什么？
2. 时刻知道其它公司发生了什么。读商业刊物如《华尔街日报》、《财富》、《中国经营报》、《21世纪经济报道》、《经济日报》、《每日经济新闻》等来了解其它公司的战略和如何实施战略。另外，看看《哈佛商业评论》、《麦肯锡季刊》、《商业评论》、《中欧商业评论》和《麻省理工学院斯隆管理评论》等出版物。这些机构不断研究公司，并报告他们学到了什么。
3.研究竞争对手的产品战略。尝试对你的产品和竞争对手的产品进行并行的比较。它的产品战略与你的有什么不同？它收获了什么结果，为什么？
4. 找到任何与产品相关的战略规划文件、路线图和公司其它团队使用的各项计划。这有助于向他人学习——他们的成功和记录着需要改进的领域。
5. 在几天或几周内创建你产品的SWOT分析。使用本文建议的方法来获得尽可能多的数据，然后和团队成员和其他可能与产品相关的人一起工作，想出“什么，为什么和数据来源”，这有助于创建有效的SWOT分析。
6. 作为产品经理，你的工作是和他人交流关于战略或和你团队一起发展的战略。使用来自营销交流这种技术，如小海报或薄卡片来清楚地表达你的产品团队的任务、产品愿景和战略目标。一定要用行动来传递、证明和实现。
7. 在管理层进行了产品战略审查后，你应该考虑添加产品和来自各个部门的团队成员的市场审查会议。例如，在工作开始之前有一个早餐聚会（意味着带着食物）。制作一个关于你业务状态的20-30分钟的演示，强调一些将要在未来开展的关键因素。为了输入更多利益和更多才智，你甚至可以拆分演示文稿给其他跨职能团队成员，来表现战略的团结和承诺。 |
