产品开发是设计、建造、运营和维护商品或服务的过程，软件和互联网公司使用产品开发过程来确保他们不仅仅是在制造一项技术，而是在创造一种人们想要购买并继续使用的产品。可以肯定的是，基础技术是产品的核心，但产品开发可确保客户的声音不会在急于获得令人兴奋的技术时丢失。产品开发将定价、营销和客户支持等内容添加到技术中，以创建完整的产品。

如果没有产品管理理念和纪律，IT 组织就会专注于技术而不是客户，并且通常按照技术线而不是以有利于客户的方式进行组织。最终，IT 组织必须为其客户提供服务，否则它将倒闭，要么是因为客户离开，要么是因为他们向执行管理层投诉，直到组织发生变化。

1.产品开发

产品开发由一个多学科团队执行，其目标是构建、操作和维护产品。团队成员可能包括产品经理、软件开发人员、项目经理、产品运营工程师、客户支持经理、软件质量保证工程师、用户界面设计工程师、营销人员、财务人员和图形艺术家。

产品经理是这个跨职能团队的领导者。虽然产品经理不一定是这些人的运营经理，但她确实领导、协调和监督他们的工作，以实现使产品成为现实、发布、运营和在整个生命周期中管理产品的最终目标。

就本文档而言，我们将组织提供销售的所有服务、商品或其他物品称为“产品”。

产品管理作为一门学科是关于产品应该是什么的。产品经理是客户需求和愿望的倡导者。一个大型产品可能有许多产品经理在各个层面上努力取得成功，从编写有关单个功能集的规范的初级产品经理到全面负责产品方向的执行管理的产品战略总监。产品经理的职责包括以下内容：

• 定义和规划产品线和产品增强功能

• 管理产品合同和销售

• 根据客户需求和业务目标制定战略方向

• 将战略目标解释为业务任务

• 就拟议计划所涉问题向高级管理层提出建议

• 担任内部和外部客户的代表。带头制定战术计划和目标

• 制定和执行行政和业务事项，确保实现目标

• 评估风险和权衡

• 提出应急计划

• 分析业务流程并创建应用程序以改进或支持这些流程

• 品牌

• 与平面设计师合作，创造外观和感觉

• 定义导航流程和用户体验

• 定义功能集和获取版本

不熟悉产品管理学科的人经常让产品经理与其他玩家混淆。看看产品经理不是什么很有用。产品经理不是：

开发人员 – 开发人员专注于技术而不是整体产品。一些伟大的产品经理是以前的开发人员，但很难同时做到这两点。开发人员和产品经理之间存在着一种自然的紧张关系，应该保持这种紧张关系以创建一个平衡的产品。

软件经理 – 软件经理是一个功能经理，通常不专注于产品或客户。

项目经理 – 项目经理是关于如何和何时，而产品经理是关于什么。项目经理与产品经理密切合作，确保成功完成产品生命周期的不同阶段。

营销人员 – 虽然产品管理通常被视为一门营销学科，但营销人员专注于营销计划，通常不会推动整体产品方向。

产品经理对执行管理层负责整体产品方向、关键决策、产品预算（有时甚至是完整的产品损益），确保最终产品符合规格，并向内部和外部利益相关者宣传产品。产品经理还对用户负责功能集、导航、质量和整体体验。

在我们讨论产品管理作为一门学科以及它如何在组织中运作之前，我们必须考虑两个重要的生命周期：在下一节中，我们将讨论产品生命周期;在下一节中，我们将讨论客户生命周期。

2.产品生命周期

在最简单的形式中，产品生命周期包括三个阶段：

1. 开发产品

2. 操作产品

3. 停用产品

显然，这种简单的模型留下了许多关于更改、程序等的问题。图 1 提供了产品生命周期的更完整视图。

图 1：产品生命周期

产品启动阶段：在启动阶段，产品管理、工程或运营提交新服务请求或对现有服务的修改。

这些请求由项目管理办公室 （PMO） 接收并确定优先级。确定优先级后，各个管理团队将审查请求，以评估请求在业务需求和组织战略背景下的影响和可行性。如果获得批准，该请求将获得必要的资金和资源，以便进入可行性阶段。

可行性阶段：可行性阶段是更深入地探索想法的地方，以确定在业务需求范围内设计所请求服务的可行性。在启动阶段由理事会核准的请求将在工程和产品管理一级进行评估。从工程角度来看，对服务的技术可行性进行了评估。初步技术服务说明概述了建议服务的一般体系结构。在此阶段还开发了可行性分析和稳定的商业案例。这些文件总结了时间和成本估算以及决定是否继续产品开发过程所需的其他投资信息。

设计和计划阶段：在设计和计划阶段，跨职能团队记录与服务开发有关的所有细节。虽然核心文档（如营销服务说明、技术服务说明和设计规范）已稳定，但其他组（包括运营、QA 和客户服务）开始指定其支持服务的要求。所有这些文件都由项目团队批准和签署，设计与计划清单在进入开发阶段之前提交给管理委员会进行最终批准。

开发阶段：在开发阶段，服务的实际工程设计完成。随着该服务的开发，其他职能部门将继续为测试和引入阶段做准备。支持客户服务、培训、供应商和客户的大部分文档都是在此阶段创建的。此外，质量保证小组通过记录测试计划和测试规范以及配置测试环境来准备测试交接。

在此阶段，决策门确保测试所需的所有部件都已完成。以下是通过决策门的要求：

• 从系统集成测试的角度准备测试阶段

• 文档完整

• 测试环境完成

• 代码完成

• 满足供应商要求

• 集成测试和结果完成

一旦项目团队批准服务准备就绪，开发清单将被编译并提交给管理委员会批准，以便将服务带入测试阶段。

测试阶段：测试阶段的大部分时间都用于认证服务中涉及的硬件和软件更改。该服务将在实验室环境中进行许多就绪性测试。操作还执行必要的系统和网络测试，以确保在部署之前做好操作准备。完成 QA 测试结果和操作准备测试结果后，服务可能会按照产品管理层的指示进行现场试验。测试阶段决策门基于 QA 测试结果、操作测试结果、现场验证、变更请求和业务需求。门口的“去”决定授权启动该服务。

产品发布阶段：产品发布阶段协调新服务或修改后的服务的部署。当服务由运营启用时，支持组织会启动支持流程来维护服务。部署后，项目团队和计划管理组织将进行服务检查，以确保服务可用。如果发现服务不成功，将执行预定的取消启动过程。如果服务启动时没有发生任何事件，则项目团队将评估发布的稳定性，并将服务转换为生命周期管理过程。

运营阶段：操作阶段通常是最长的阶段，因为一旦开发产品，它可能会在更新或退役之前运行相当长的一段时间。操作阶段需要一个能够管理产品、跟踪问题和错误以及时且经济高效地响应有关产品的客户问题的组织。多层产品支持模型用于确保产品的运行方式能够实现 RAM（可靠性、可用性、安全性和可管理性）。

结束阶段：结束阶段发生在产品生命周期结束时。虽然结束阶段似乎是可以安全忽略的，因为如果产品退役可能会有更大的问题，但事实是许多产品已停止使用。即使公司濒临破产，合理、有序地关闭产品或服务对于管理公司资产也很重要。

3.客户生命周期

正如产品有生命周期一样，客户也有生命周期。在最简单的形式中，客户生命周期包括两个阶段：

1. 客户购买产品

2. 客户使用产品

然而，在许多情况下，特别是当产品是需要定期补充的服务或商品时，生命周期稍微复杂一些。图 2 提供了客户生命周期的更完整视图

图 2：客户生命周期

与销售教科书中可能看到的模型相比，即使这个模型也过于简化，但它足以满足我们的目的。

初始客户联系：最初的客户联系阶段将所有营销、广告和初始销售电话整合到一个整洁的框中。

客户获取：客户获取阶段是个人或组织成为客户的第一个点。抽象地说，该过程包括客户和组织之间为产品交换货币的协议。然而，从产品经理的角度来看，这个过程要复杂得多：

• 客户将如何请求服务？客户可以通过电话、电子邮件、网页或亲自请求服务。

• 如何收到付款？

• 产品将如何交付？对于服务，交付产品的过程称为配置，可能包括接触许多不相关的系统以及配置无数的设备和系统。

产品用途：每个产品都旨在最终供客户使用。客户可能使用产品，并且必须在再次使用之前重新购买，或者产品可能使客户在购买后一遍又一遍地使用它。付款可以一次性支付，也可以定期支付。

定期联系：在整个产品使用阶段，客户可能会定期与公司联系。这些相互作用采取以下形式：

•顾客服务

• 技术支持

•计费

• 销售电话

在每一个事件中，公司都有机会给客户留下正面或负面的印象。这些定期联系通常使用某种客户关系管理（CRM）系统进行管理，该系统跟踪来自所有渠道与客户的所有互动。因此，CRM系统允许产品经理（和其他人）捕获有关错过的销售机会，客户投诉，常见问题等的重要信息。使用这些数据，产品经理可以塑造产品，使其更好地满足客户需求并降低客户支持成本。

产品升级：当客户使用完产品时，可能会发生以下情况：可以将客户升级到满足其需求的后续产品或取消配置。产品升级路径是可取的，因为它可以留住客户并降低客户重新获取成本。客户经常超出产品需求或需求发生变化。如果一家公司拥有管理良好的产品组合，那么更适合客户当前情况的产品将等待他们。

取消配置：取消配置客户似乎是一个不需要处理的问题：客户停止使用该产品，无需执行任何其他操作。但是，在许多情况下，特别是在提供了定期计费的服务的情况下，如果未正确取消预配客户，则由于提供未付费的服务或向未接受服务的客户计费，将会产生未来成本。在任何一种情况下，都可能出现昂贵的客户支持电话和不满意的客户。在适当的情况下，应从一开始就规划客户取消配置并将其内置到产品中。

4.产品管理领域

作为领域的一员，产品经理在产品开发过程中在公司的各个层面工作。出于我们的目的，我们将只讨论三个级别：产品经理、首席产品经理和产品战略总监。当然，这些可能具有不同的名称，并且在任何实际安装中由多个人共享。

工作产品 生命周期 产品

产品战略总监 经营战略 产品组合

首席产品经理 产品生命周期 产品路线图

产品经理 客户生命周期 产品

表 1：产品管理角色

表 1 显示了产品管理的三个角色，给出了角色的驱动因素以及角色生产的工作产品。

产品经理：产品经理由客户生命周期驱动并生产产品。任何大型产品都可能分配有多个产品经理，尤其是在产品生命周期的设计和计划、开发和测试期间。产品经理必须关注客户生命周期的各个方面，以及客户可能接触产品或公司关于产品的各种方式。他们主要关注可能采取的每个维度的客户体验。所有这一切的最终结果是产品本身。

首席产品经理：首席产品经理负责产品的整个生命周期。每个产品都会有一个产品经理，从开始到退役，指导产品从出生到死亡。本指南称为“产品路线图”，是产品生命周期的详细计划。首席产品经理管理一个跨职能团队，负责产品的开发和运营。该团队可能会在产品生命周期的不同阶段成长和减少，但通常包括：

• 软件开发人员

• 项目经理

• 产品运营工程师

• 软件质量保证工程师

• 用户界面设计工程师

•营销

• 财务人员

• 绘图员

• 客户支持

首席产品经理不一定是这些人的运营经理，而是领导、协调和监督他们的工作，以实现使产品成为现实、启动、运营和在整个生命周期中管理产品的最终目标。

管理客户生命周期的产品经理在分配给团队期间向首席产品经理报告。在许多情况下，产品经理将对产品承担损益责任，从而管理有关产品的所有内容，包括销售、营销和广告。

产品战略总监：产品战略总监是执行管理团队的成员，负责创建与公司业务战略一致的产品组合。一家小公司可能有一个小的产品组合。一家大公司可能有多个按业务线组织的投资组合。

4.1 产品战略总监的职责如下：

• 定义和规划产品线和产品增强功能

• 产品合同和销售管理

• 基于客户需求和业务目标的战略方向

• 将战略目标转化为运营任务

• 就拟议计划的影响向高级管理层提出建议

• 作为内部和外部客户的代表。

• 管理外部供应商和可交付成果

• 带头制定战术计划和目标

• 制定和实施行政和运营事项，确保实现目标

• 制定业务计划和运营目标

• 评估风险和权衡;提出应急计划

4.2 产品战略总监负责以下领域：

• 负责整体产品方向。

• 根据风险管理和权衡评估做出关键决策。

• 担任产品传播者

• 管理产品预算

• 预测并制定战略和战术，以满足客户的业务需求

• 参与对产品成功产生长期影响的战略决策

• 为团队成员（包括开发人员、承包商等）提供业务领导

4.3 产品战略总监在以下几个方面给予领导：

• 为经理和团队成员提供战术领导和总体指导。

• 定期与执行管理层互动

• 通过外交手段处理有争议和敏感的情况

• 与客户和客户以及高管和其他董事进行谈判

• 为更多的初级产品经理提供监督指导和指导