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| ERP系统决策过程探析 |
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企业信息化的发展几乎必然的要走实施ERP的道路，ERP的概念本身就决定了这一点。由于ERP系统的庞大和复杂，建立ERP系统对任何企业来讲都存在一个复杂的决策过程，这个决策过程的正确与否牵涉的投资额巨大不说，对企业的管理水平也影响至深。 ERP系统的投资价值评估、产品选项、顾问公司的选择便应该是一个严密的过程，只有在科学决策的方法论的指引下，才能保证企业的投资获得相应的回报。本文便试图进行一些探讨。 一、形成决策观念
ERP系统是企业信息化发展到90年代出现的管理系统，其管理面涉及到企业的各个方面，近几年更有成为现代化企业的管理工作平台的趋势。ERP项目的投资和实施已不同于一般的软件系统，将影响到所有层面的业务流程，构成企业的重大投资项目。 启动ERP项目首先要由战略决策观念，充分考虑到ERP系统所具有的巨大的管理能量，投入ERP系统之根本目标便是要把企业的决策体系和执行体系建立在高度信息化的平台之上，谋求建立高效的、科学的决策体系。 ERP项目的投资价值和决策高度应该与企业进行行业定位、建立发展战略相一致，是企业进行战略投资的一部分，这种观念的依据并不仅仅是ERP系统所需要的庞大的投资，更重要的是建设好ERP需要巨大的人力投入，以及来自所有部门的通力合作。 ERP--企业资源管理系统的管理面涉及甚为广泛，囊括企业的财务、人事、采购、生产、销售等所有方面，把这些信息进行整合绝对不是一件简单的事情，而所有这些信息所产生的综合效应也绝不能低估。因此，启动ERP项目需要的不是简单地购买一套软件，而必须从战略发展的角度进行规划和决策。 ERP系统从投资决策到实施都是一个复杂的过程，并且要影响到企业各个环节的决策和执行。而且短则3~5个月，长则超过一年，历经几年才使ERP系统正常发挥作用也并不鲜见。所以ERP项目的购买和实施是一个跨度较大的项目，需要象下围棋那样有布局的观念，渐进的导入ERP系统。
战略布局对企业来讲不是一件简单的事情，首先要认真评估ERP项目将为企业带来的价值，而且要有不断尝试，克服失败情绪的思想准备。导入ERP系统首先要提升企业的管理水平，ERP系统是帮助企业强身健体的项目，在一个体弱多病的企业，ERP系统不仅不能对企业带来帮助，甚至可能使企业不堪重负。 ERP系统的布局需要纵向考虑设定项目目标、建立组织体系、展开培训辅导、构造运行环境、准备基础数据、启动模拟运行等等各个阶段的目标，也要横向进行业务上和机构上的调整，保证整个企业能全面支持ERP项目的实施。 进行项目布局就要考虑企业各部门的联动和各个部分的启动时机，在坚定地推行ERP系统的同时，要衡量每一步的影响和对全局成功的目标期望，也就是要有整体的行动罗盘，否则企业赖以运行的系统便可能是支离破碎的，成为企业发展的陷阱，需要更多的投入才能重新整合。 二、确定需求、确定目标
要上ERP项目关键是有弄清楚真正的管理瓶颈所在，ERP系统应该是为管理服务的，是用来解决管理瓶颈的，在ERP市场，软件公司、顾问公司都喜欢把ERP当成是包医百病的万用药方，把ERP项目的成功期望放得很高，实际上切合企业管理瓶颈的解决方案更为可取。也由于ERP是一个很大的概念，从各个不同的管理方面都可以渐进的导入ERP系统，不要用教条的思想来推行ERP系统就能做到这一点。 在ERP项目的决策过程中，建立企业需求模型也就显得格外重要，只有在建立了企业的需求模型之后，才知道其管理瓶颈所在，购买实施ERP项目也就有更多的依据。建立企业需求模型，也为确定ERP的实现目标进行铺垫，分析企业的管理瓶颈和管理成本的分布，就能更好地预期到ERP项目可能为企业带来的收益，进而在实施过程中观察目标实现情况。 企业对导入ERP系统主要从两个方面来看问题，一个是管理混乱的方面，期望ERP系统能把企业的情况搞清楚，在与客户交往和安排采购的工作时，有足够的数据作为工作的指引，甚至直接利用系统进行运算的结果来安排采购和生产；另一个方面是期望能降低管理成本，比如原来需要通过传真等手段传递资料，实施ERP之后能在系统中直接处理，不再需要传统的联络手段。
在明确企业的管理瓶颈之后，ERP的前进路向也就可以规划出来了，如何使投资获得最大程度的回报也就清晰了。需要拟定出ERP项目的实现目标，比如库存周转率提升的目标、减少在库金额的目标、提高设备利用率的目标、提高准期交货率的目标等综合性目标应该被定义出来。 另一些方面是面向过程的目标，比如决策效率的提升目标、系统数据准确率的目标、办公费用降低的目标等等。通过这些目标的拟定，企业决策层、各级管理层和参与ERP项目的人员才能获得成就期望，并不断检讨ERP项目是否真正达到投资效果。 这些目标也许不是很容易确定准确，但至少要把企业在导入ERP系统之前的状况搞清楚，目标至少是要在启动ERP之后，使这些目标得到改善和提升。 当企业建立了各种目标之后，ERP项目的启动才开始具有意义，否则便可能被失败主义所笼罩，做了一大堆的事、花了不菲的投入，得到的结果仍然是形式化的东西，就像皇帝的新衣似的，欺骗的是企业自己。 三、企业状况分析 进行成功系数分析 凡事预则立，不预则败。ERP是企业发展的重大投资项目，不仅仅是资金上的付出，人力方面的投入巨大，特别是可能影响到业务流程和管理层面。需要在决定导入ERP项目时进行成功系数的分析，把ERP项目建立在必胜的基础上。 并不是所有的企业都需要上ERP项目，企业在不同的发展阶段有不同的管理瓶颈，要具体分析什么系统能在投入最小的情况下解决企业的发展瓶颈。一般来讲企业 的ERP项目取得成功需要有比较成熟的管理思想在指导企业的运作，强烈的管理诉求是进行企业信息化的最重要的因素。 ERP项目成功的基础包括：企业的投资承担能力，在初略选择ERP管理系统之后，总体投入大约会是软件购入成本的4~5倍；来自公司领头人的决心，ERP项目的实施风险很高，可能要经历多次的运行崩溃或失效，这个责任不是中层管理者可以承担的，处理不当的话，ERP运行可能是一种摆设；实事求是的经营作风，ERP的效能不容易清楚地界定出来，表面上运行起来ERP系统可能只是漂亮的外衣，对企业的管理并无帮助，而敢于面对这种结局，需要管理层的勇气。 就企业信息化的发展来看，几乎所有的企业都会选择实施ERP项目，把企业的生产经营运行在ERP的管理框架之下，而且这种投入会逐步降低，成为有如投资建厂一样。对与新投资的企业来讲，这种分析是可以接受的，而对于需要进行管理系统升级的企业，进行成功因素分析，是ERP项目决策的重要内容。
作为帮助企业运行的信息管理系统，对ERP的认识需是全面的，在决定ERP项目时应该对企业内部的人员素质进行分析，如果这方面还存在欠缺，推行ERP项目的时机也就不成熟，即便ERP系统能帮助企业提升管理水平，效果也是有限的。 参与ERP项目的分为项目支持人员和日常的操作人员，对于项目的支持人员来讲，需要全面理解企业的管理和ERP系统本身，知道系统与企业的实际运作是怎样联系起来的。而日常操作人员，则需要使用电脑的基本知识，和对业务数据的分析理解能力。 进行人员素质分析，不仅要从企业内部进行，请顾问公司协助也是重要的安排。在人员培训方面，顾问公司具有很好的优势，可以帮助企业清楚地把握人员状况，并安排必要的培训课程，为企业培养合格的人员。 在ERP的成败中，人员也是至关重要的因素之一，即便有来自企业最高层的决心和实施顾问的帮助，企业自身的人员素质不够的话，ERP系统也很容易成为形式化的东西，并不能帮助企业提升管理水平。 选择顾问团 ERP系统代表着伴随信息化技术的进入而发展的先进的管理思想，需要综合信息技术和管理两方面的知识和经验，不是所有企业都能形成建立ERP系统所需要的人才，因此与顾问公司或软件公司中的顾问部门合作是必然的道路。 为建立ERP系统所聘请的顾问可以参加从企业需求分析、目标设定、产品选购、项目实施的整个过程，顾问的作用在于将ERP所包含的全面整合企业资源的管理理念带入到企业各层面，帮助企业设定发展目标，进行产品选择和配置，规划将企业运行数据导入到ERP系统中的方法，核查系统运行的实际效果等等。 与顾问方面的合作有两种可行的方式选择，一种是面向过程的，顾问主要是将ERP项目的理念、方法、知识、经验传递给企业，帮助企业建立和发展自己的ERP核心成员，是一种注重知识转移的作法；另一种则是面向结果的，顾问将承担从采购到实施全过程的责任，从企业获得适度授权，直接介入企业的管理和运作，通过实际的指导使各级员工能习惯在ERP系统的平台下工作，达到预期的效果。 懂得ERP管理思想的人才是企业也是社会的稀缺资源，如果企业的人力资源政策比较好，有吸引人才的凝聚力，选择面向过程的顾问服务较为可取，可为企业改变人力资源结构，而如果企业特别注重人力成本，不能留住ERP的人才，还是与顾问充分合作面向结果为好。 选择产品 ERP系统将全面地为企业提供管理平台，所有部门的工作信息都可能整合在一起，一旦ERP系统运行之后，他便具有巨大的能量，企业对ERP系统的运行将产生一定的依赖性。如果产品不能完全满足企业的要求，不能提供较为先进的管理思想，要重新更换ERP系统是非常困难的，正如哲人所讲“白纸才能画出最美丽的图画”。 在ERP项目的决策过程中，系统选型也就非常重要，ERP体现了全面的企业资源管理思想，而且包括许多具体的材料需求计划的计算方法、生产排程的制定方法、产生成本的统计分析等十分具体的部分，这些内容是具有行业特点的，并不是所有的ERP产品都能万用万灵。 因此，在宏观把握ERP的大目标的前提下，细枝末节也不能忽视，为了实施ERP系统企业需要在长期的生产管理中投入巨大的人力、物力，不要因为ERP系统提供的计算模式所局限而不能得到帮助企业进行决策的分析报表。我们知道在牵涉到MRP计算时，便可能有许多具体的区别，比如是采用不良品率还是采用损耗率？替代物料是否考虑进去？损耗率是系统自动统计的吗？能按客户订单划分采购需求吗？ 软件选型时还要充分考虑到ERP软件供应商的客户化的开发能力，也要考虑到系统对二次开发的支持程度，必要的修改是允许的，企业的管理是有个性化特点的，企业的发展也是因为有个性而获得成功，这一点不可否认。 五、完成规划
启动一个项目，成功的标准主要在是否达到预期的目标和是否在预算的资源条件下完成的。在启动ERP项目前也应该提出资源预算，主要包括直接的投资以及项目完成的预定时间。 由于ERP项目涉及到企业的一套复杂的管理软件、庞大的网络环境、实施顾问的辅导、各种数据的准备，做出符合实际的预算不是一件简单的事情。而且由于ERP是近年企业投入的信息管理系统的热点，许多公司纷纷进入这一领域，市场环境的变化也很快，预算就更难把握。 实际上ERP项目的预算也很难建立在一成不变的计算公式上，这里所能提及的只是需要相关考虑的因素。比如，如果从软件公司得到系统报价的话，可能需要将投资预算做高三倍，顾问服务、二次开发等因素在ERP项目中都占极大的比例。 ERP项目的初次启动大都要经过让ERP项目组的成员熟悉系统，向部门的员工讲解系统，和安排平行运行系统的过程。大致的时间都要四、五个月，甚至更长。总之，在ERP项目的实施中，大多都提倡所谓分阶段实施，要有长期提升的思想准备。
运行好一个全面管理企业的ERP系统，企业需要为之准备大量的数据，并保证数据的准确性和及时性，这些观念都不是讲一讲就能明白的，而ERP所涉及到数据面很宽，许多计算方法需要被操作人员清楚理解后，才能发现不幸发生的数据录入等问题。 ERP系统的实施被被认为对项目是否成功具有极为重要的部分，企业不仅需要来自顾问的服务，而且有对项目的实施步骤进行仔细的规划，通过对ERP系统攻关熟悉、对员工进行操作培训、准备大量的静态数据、导入动态数据资料、启动ERP系统进行平行运作、检验系统的数据和运行结果等一系列操作，才能使ERP能开始发挥作用。 项目实施中的这些阶段都需要按照项目管理的方法进行规划，并安排协调部门之间的合作，项目实施规划特别重要的是细致的工作安排和组成成员的时间分配，这一工作与ERP系统中生产排程等一样，非常不容易控制。 项目实施实施中可能有许多不可预见的事情发生，预先就估计到的情况都做好应对措施也是进行项目规划的重要工作，在有多个方案支持的情况下，就可以从容不迫地面对出现的复杂情况。
在经过对ERP系统的布局安排、进行企业的需求分析、建立期望目标、配备ERP项目的核心成员、选择顾问、选择产品等一系列工作之后，ERP项目也就万事俱备只欠东风了。启动ERP之后，是否能按预定的安排、达到预定的目标，关键之处就在于企业的项目执行力。 在启动ERP项目之前及过程中，都要不断地对企业的执行力进行调整，保持项目实施的高效性，而要在ERP项目之前建立充分共识的一点是“一把手工程”的观念。由于ERP系统会对企业的发展产生深远的影响，一般层面的经理人员，很难承担项目出现偏差时的责任。也很难调动足够的资源，保证项目的顺利实施。因此，需要来自企业最高层介入进行决策。 保持项目实施的执行力，需要高度注意到部门间的配合，协调企业中的各种资源是ERP的管理目标，而推行ERP系统也同样需要更多的协调性。另外的方面是对项目参与人员的及时评价和鼓励，承担项目的员工，其工作量和工作压力都远高于一般的日常工作，在挫折时最需要的企业领导层的支持和肯定。 启动ERP项目和保证其成功，上述因素是非常关键的，在按动这个启动按钮之前，任何深思都是值得的。一旦启动，则必然遵循“一鼓作气、再鼓而衰、三鼓而竭”的事物发展规律。 |
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