制糖业巨人Hershey Foods 知道他自身需要从供应链得到什么:高效,客户驱动的生产流程来更好的适应在美国的大客户的市场需求.从此观点衍生出来的解决方案包括一个由富有经验的第三方操作的装备有最优良的决策支持系统的,崭新的灵活可变的分销中心.

　　这种新的供应链策略于去年在公司东部的分销中心开始使用.这个1,200,000平方英尺的分销中心主要是为东部及东北部地域服务,靠近位于Hershey, Pa.的公司总部, 距现有的EDC I and EDC II分销中心仅咫尺之隔.经过仅仅几个月的操作,EDCIII在大幅度提高了库存管理的准确性的同时,将整个订单流程减至一年前的一半.与位于Atlanta的 600,000平方的分销中心, 正在进行设备加强的犹他州的Salt Lake City 的分销中心以及正在筹建的位于Southern California 和 the Midwest地区的分销中心一道, Hershey决定于2003年通过位于美国的网络发展高效的EDC III系统.

　　“我们的客户正在目睹逐步缩短的订单周期和更高的订单履约率.” 主管分销的David E. Menicheschi说.”我们为订单延迟及缺货所支付的费用已经完全不存在了,而这些正是1999年我们面临的最严重的问题之一.”

　　“在具有165,000的货盘的设备情况下, 库存地点的准确率是99.96%. 既然用EDCIII我们可以关闭北部的过载的仓库设备,我们就可以同时得到所节约的设备和资金,用于在我们的网络中提供更多的灵活性.” Hershey打算在2001年用EDCIII来处理价值26亿英镑的货物.

　　传统的5大节日,对于产品可用的可靠性的要求是很苛刻的.去年,在情人节,复活节,返校日,万圣节,圣诞节的销售配合下, Hershey的销售额达到了$4.5bn.一个由19个制造厂,8个签约厂商和超过20个包装商的供应网络一同向分销中心供货.

　　90年代末，当公司强制分散阻塞的供应链时，它几乎已经被逐渐增加的业务量所窒息。刚开始，Hershey公司经历了良好的内部发展，标准产品的销售逐步增加。但当公司1996年收购了Leaf Candy公司后，便产生了一些问题。“我们花了四亿五千美元购买了年产1300SKU的产品生产线，它远比我们的传统产品复杂。”解释说。虽然此次收购包括配送中心及生产工厂，Hershey公司关闭了Leaf的配送中心，并将使用现有的配送系统来配送Leaf的产品。对Menicheschi而言，这样会使内部操作更复杂。例如，Leaf大多数产品为2300至3000磅规格发往国外的的产品，然而Hershey产品则需要更大规格船只运输。另外，特别规格的产品需要占据更多的仓储空间，而其它产品无法充分有效地利用空间。

　　1999年所有的问题提升到了不可忽略的地步，SAP实施造成的一时的混乱－所有前述的因素在压力下恶化－导致提供客户服务失败。Hershey失去了四分之一的成员，而它的库存价值也直线下降。

　　尽管在这三年中Hershey的后勤队伍一直主动的工作，但是绝大多数的工作还是属于自然的反应或者是被突发事件驱动。在没有一个主要的的具有扩展空间的分销中心的情况下，在一个很小的分销中心下操作几乎阻塞了公司的所有的环节。当对于额外库存空间的需求不断增长，这种趋势－尤其是当公司建立了一些特殊销售的库存－是用来确保短期的库存空间。为了满足这种需求，仓库的一间附属建筑被分销中心用来作为临时的仓储地。但是，绝大多数的设备仅仅是用来暂存货物，一小部分的向客户发运的货物从此发出，因为一些必须的空间还是很短缺，例如信息系统，可发掘的拣配，处理及暂存订单的操作能力。

　　“我们终于结束了在附属仓库及分销中心之间的来回穿梭，”Menicheschi回忆到“我们的产品及分销中心很快就被分开了－我们有24个分销中心及小型的仓库－当我们的产品变得更复杂，事情变得更糟。每托盘的重量开始减少，而仓储量却在不断上升，我们开始大量购买设备。”从而，除了具有110万平方英尺的EDCI 和 EDCII，三个附属仓库已经开始操作。Hershey在东北部有增加了6座额外的建筑用来存放那些多出来的来不及被处理的产品。甚至一些厂房也被动用，来存放那些汹涌而至的库存。

　　尽管在1997年Hershey已经开始计划EDCIII，98年中之前，公司的思路中始终没有全面的考虑，直到他们合并了后勤及分销并任命Menicheschi，后来的综合供应链董事，来综合考虑一个全面的供应链战略。

　　与后勤小组和其它有关市场及计划的合作资源一起，Menicheschi总结出了Hershey的客户们在未来的几年中关于服务，订单周期，弹性的后勤系统及用户化定制方面的要求。“我们需要关注那些快速的增长，托盘的配置应该怎样更改，客户希望我们怎样处理有关跨港，模块化，客户定制和储备方面的问题。然后我们需要找出对于我们的销售网络及分销中心来说，哪些要制订成条款，用来支持有关的决定。”

　　在搜集客户信息方面，Hershey主要集中于那些来自于或关于核心客户的问题，例如Target，McLane Wal-Mart 和CVS。后勤小组主要搜集关于发运的期望，季节性商品和大事件所需的商品。“当Kmart告诉你它需要在每一个托盘上作SKU分层，这表明在他们从卡车上卸货时就有一种如何存储的逻辑，这样你就只有两种选择，按照他们的要求作或者逐渐失去竞争力。” Menicheschi说，当Target说在九月份三天内需要316卡车的巧克力时，我们所有的分销中心都必须有这些库存，作为一间公司我们还必须毫无差错的处理316卡车的Target的特殊定制的程序。这些都是我们需要关注的什么时候我们要支持我们的分销中心。

　　另一个值得关注的问题是联合包装，涉及到建立有广告外观和客户产品的分类－一种技术帮助了Hershey客户定制商品。“联合包装并不仅仅是涉及制造和市场方面的战略，它同时也是一项很有弹性的后勤战略，” Hershey的东部地区分销中心总经理Kenneth D. Miesemer说。

　　配送管理系统改进

　　他解释道：“如果你能够将配送中心的货物特别加工以满足其中4%的客户特别要求，那你就可以解决一些与预测有关的问题。”这就是我们的市场策略，因为它能够增加我们的产品种类，使商场的货架更丰富以满足那些冲动性消费。我们的客户总是抱怨我们的产品无法真正满足他们的需要。

　　Hershey小组成员于是就建立了一种销售及配送网络模式，它能够使Hershey在1到2天内处理客户的定单。Menicheschi说：“我们的目标是将收到定单至发送的时间从以前的10天以上缩短为5至7天。”

　　为了实现上述目标，公司管理层批准使用EDCIII系统，并1999年11月25日开始在东南部建造一座新工厂。在2000年5月2日，新的配送中心在亚特兰大开始运转。接着，公司又决定在加利福尼亚南部兴建一座新工厂，并于同年9月完成以扩大在盐湖城地区的市场份额。

　　在使用了EDCIII系统后，Hershey逐渐将精力转移到其核心业务上。长期以来，公司一直将配送业务分包给其它公司。Miesemer说：“我们的优势在于生产和市场营销，对于仓库管理业务我们则将其分包给其它公司完成。”经过反复比较后，Hershey决定采用Power Logistics来运行EDCIII系统。Power Logistics是Power Group, St. Charles, Ill.的产品之一。作为一家专业提供生产及物流软件技术的公司，长期以来一直为名列财富500强的生产食品及消费品的公司提供服务。其业务涉及美国、德国、加拿大、英国，并在美国设有20多个工厂。

　　Miesemer说：“在参观了Kraft和Hormel工厂后，我们感到它们的配送中心绝对是世界一流的。同时，我们也感到我们也有必要建立一个同样的配送中心。”

　　现场管理是十分重要的。Menicheschi 解释道：“我们发现分包商的现场管理人员的水平对于整个配送中心的成功是十分重要的。分包商在其总部当然有许多人才，但更重要的是那些在现场的实施人员。虽然你可以得到它们总部的支持，但你最需要的是高素质的现场实施人员。”

　　接着我们开始着手选择系统。Miesemer回忆道：“经过与原来的系统比较，我们决定采用SAP作为我们的交易系统，它是一种最佳的集成式的决策支持系统。”

　　接着Hershey希望建立一个世界一流的仓储管理信息系统，而不是3PL的系统。他们比较了不同的系统，包括Catalyst, EXE Technologies, Optum, McHugh, MARC等。Miesemer说：“许多公司提供的产品都很优秀，但我们需要的是一种分阶段实施的产品。因为其项目分阶段实施的难度和复杂性，使得大多数公司无法满足我们的要求。”

　　最终，Hershey选择了McHugh公司的DM+仓储管理系统。虽然对于那些需要特别的主、副物料清单的产品，Hershey已经制定了一套特产品制作流程，但是公司并不希望过多的改变现有的标准流程。“ 我们尽量避免接受该类产品的定单。”Miesemer说道。

　　Hershey公司最初需要的是一个集成式的人事管理工具。他说：“我们工厂最终将会有650名员工。我们想了解这些员工的数量是否已足够，想了解哪些员工还未符合标准需要参加额外的培训。我们也需要一个数据库来帮助我们使用metrics，因为我们是通过metrics来管理大楼的。

　　McHugh公司的任务交错能力对Hershey的业务管理也十分有用。Miesemer解释说：“在如此规模的建筑中，你不可能自如的挑选符合定单的产品。”在EDCIII的运行过程中，当叉车司机移动挑选货品时，WMS通过叉车上的射频装置将最近的货品由传输线分配给司机。该系统可以监控所有人员在配送中心的位置，以及充分利用叉车。配送中心另外一个吸引人之处是一种掌上装置，它是由Gagnon 公司设计，可以随时反映员工工作所产生的成本。

　　当完成了WMS系统后，Hershey开始选择其它决策支持系统工具。Hershey选择了Manugistics公司的运输管理系统，作为EDCIII的预测、配送计划模块部分。

　　在整个系统正式上线运行前，Hershey, Power Logistics, McHugh and Accenture公司 (即前 Andersen Consulting公司)对系统进行了广泛的测试。因此，即使在系统开始运行的仅几周时间里，配送中心的存货和工厂内部库存的数量有了明显的改善。

　　小心谨慎的测试

　　“我们希望确保在使用系统时不出任何差错，” Menicheschi说“我们所期望的最后一件事就是所有能够得到的建议，我们有另一个类似于SAP的系统，我们不停的测试。当我们进入集成测试阶段，大约有来自不同阶段的30人坐在一起，仔细的研究所有测试内容的细节并测试所有的不同业务流程，以确保SAP系统，运输计划和管理系统以及仓库管理系统能够很好的集成在一起。”

　　EDCIII于1999年8月的第一个星期正式启用，第一笔生意式4月28号接到的。“我们只是在我们自己一个机会，在接触客户前将所有的运输流程都完全掌握，” Miesemer说“新的系统，新的路线，新的建筑，新的设备….我们不希望在客户面前有任何的失误。这项计划是我们可以解决系统的所有问题，并使我们的成员有机会学习这个新的系统并习惯于同它来记录并处理我们的产品。”

　　第一批内部设备在5月18号离开EDCIII，整个过程进行的如此顺利，Hershey开始于6月30号向客户发货，比目标的8月1号整整提前了一个月。“我们有一个很详细的图表，标识着我们的目标和期望值，我们可以完全做到图表上的要求，” Miesemer说到，“2000年我们处理了比以前所能想像的价值高的多的产品。”

　　在1200000平方英尺的空间中，165000用来作包装。有两条完全一样的“拣配通道”用来拣配订货量少的订单，及165000个托盘位。相比较，EDCI 和EDCII在1100000平方英尺的空间中提供120000个托盘位。

　　它有160 个通向码头的大门，80英尺内部船位－ 每一个船位都足以暂存并配置满载货物。将近500名得力的后勤雇员在那里工作。当工作量满负荷时，300人在仓库工作，350人来配合包装。工人门都得到过全面的培训。雇员门在货柜密封之前会计算每一次装载的重量。

　　“一定数量的船坞通道使公司可以在计划时间之前完成工作，” Miesemer说，“如果我们知道星期五将会是一个繁忙的日子，我们就可以在星期三完成，开始装货并准备完毕，不需要担心到时会没有通道。通常我们都会在系统中安排三天的提前期。”

　　让我们来看看这是怎么操作的。一个订单从客户处或某一销售代表处以EDI的形式传送至SAP系统，并进入停滞流程，这种过程可以检查订单是否有错以及客户的信用度。凡是被停滞的订单都需要认为的干涉，然后SAP会对订单所需的物料进行确认，发出交货单，并将交货单提从运输部门。

　　一个客户常常会采购不同的买主的货品－具个例子，杂货店买主，糖果买主－所以TM会将同一家公司的具有相同到货期及目的地的发货通知合并进一张出货单。TM通过EDI通知一个核心的发货商关于运输要求，发运商会决定是否接受这个单子。96％的单子被接受了，发运商会同客户联系作一些必要的约定，并通过EDI将这些信息返回TM，继而会进入SAP系统。这些订单会接着进入WMS系统，系统会按一个标准的拣配过程来衡量这张订单，并制定出工作人员的工作过程，拣配，暂存，通知WMS系统，最后文件会返回TM。当订单被拣配并发出，SAP系统会被自动更新，订单从这一节点后变为发票和应收帐款。

　　尽管很难做到共享一个号码，很明显Hershey已经很满意EDCIII中被扩展的协同包装能力。“以前我们习惯将货物送回仓库，然后将它送至包装商，包装商将货品包装，装车然后再发回给我们－这样的流程会导致很多额外的成本和极高的货品损坏可能。” Miesemer“现在我们所有的工作都再同一个地方操作，这样我们就有更高的灵活性，因为我们同时还具有库存。”

　　Atlanta Bonded仓储公司，Hershey在Atlanta的新分销中心的操作者，也在使用McHugh’s DM+产品。GENCO将会与DM＋一同操作在Southern California新建的分销中心。Exel目前还在运作EDCI和EDCII，但是Hershey有意评估将所有的设备移至McHugh的计划，Menicheschi说“在我们重新改进这些流程前，我们必须确保我们能赚回所有的投资。”