F公司决定实施ERP管理软件,并交给G咨询公司做实施方。在方案设计上，开发还是不开发，F公司与G公司出现了分歧。由于思路不一致以及后来的摩擦不断产生，双方开发人员关系开始紧张起来。之后，由于项目关键人员的频频离开，F公司ERP项目的美好愿望在现实中被击得粉碎……

　点评人

　AMT-企业资源管理研究中心高级顾问 吴联银

　中国电子信息产业发展研究院（赛迪集团） 刘权博士

　案例背景

　一个好开头

　经过几个月的反复比较、挑选、论证，F公司决定实施国外一家大型软件公司提供的ERP管理软件,并交给国内相当有实力的G咨询公司做实施方。

　作为F公司这家大型机械设备制造企业的CIO，陈先生终于可以松一口气了。领导的大力支持，国外著名ERP软件，实力强劲的实施公司，企业员工的计算机水平相对较高，所有这些看起来，都给ERP实施开了个好头。

　很快，G公司根据合同，派来了由资深顾问李先生为首的项目实施小组，项目开始实施。为了配合项目实施，F公司也成立了ERP项目小组，除了电脑部原有的实施人员外，还从业务部门抽调了熟悉财务、分销、制造的几名业务人员。最开始，双方的项目人员配合得还算不错，调研、需求分析、关键用户培训、一步一步按照项目计划在进行中。看到这么顺利的进展，陈先生不禁喜上心头，他甚至跟项目小组放言：ERP软件年底前争取上线。

　开发还是不开发？

　不久，项目进行到方案设计阶段。F公司老总在ERP实施前就为实施定了调：现有的业务流程不能大改，只能逐步优化。F公司业务相对复杂，有待改进和规范的业务流程不少，估计开发量不小。因此顾问在同业务部门讨论解决方案前，采取了如下应对策略：培训客户尽快熟悉系统功能，劝说客户采用系统已有的相似功能，减少一些无谓的开发，对系统没有的功能则考虑开发。

　当项目小组同业务部门开始就方案进行讨论时，许多业务部门提出了开发需求。李顾问极力反对对系统做大量开发，他认为，该软件是在数万家企业使用的，它的管理思想是非常先进和合理的，而且大量开发不但会有开发的风险，延长了实施周期，还会对系统升级带来诸多不便。

　业务部门坚持开发的理由是：1，企业现有的流程支持公司快速发展，目前使用的流程是经过实践检验了的，只是需要更进一步完善；2，ERP的流程或许先进，但不可能因为实施ERP而大改，太大的调整将导致上下衔接不顺，就连正常的运转都难以维系，上ERP就是找死。

　处在中间的CIO陈先生犯难了：开发吧，时间长、风险大；不开发吧，业务部门的需求在老总看来是理所当然的，而且如果现在开发了以后就可以不开发，陈先生在权衡后选择了开发。

　就这样，实施小组和业务部门讨论、协商、争论了个把月，一大堆的开发摆在李顾问面前。令李顾问为难的是，如果拒绝，实施方案没有业务部门的签字，F公司将拒付实施费。在开发和项目停顿的两难中，李顾问无奈的选择了前者。在承诺给予开发后，业务部门才陆续在实施方案上签字确认。

　双方关系越处越紧张

　在初步估算出几百个工作日的开发量后，李顾问深知开发任务的艰巨，于是从公司将高级技术顾问刘先生以及另外两个技术顾问调入项目组。而在此时，F公司的几名开发人员才刚刚从其他系统脱身介入ERP开发。按照李顾问所拟定的实施计划安排，留给刘先生的开发时间是不多的。

　刘先生经过几天的分析，拟定了一个开发计划，没想到刚提交给李顾问就遭到否决：“不行，开发的日期必须缩短！否则项目怎么上线啊”。但刘先生有他的苦衷，因为他比谁都明白自己所面临的难处：如此巨大开发量及紧张的开发时间安排，同时，他还要负责进行培训，对F公司的几名开发人员进行知识转移以及其它技术顾问的开发跟进。

　在修改了开发计划后，刘先生投入到了紧张的设计、开发过程中，并将一些简单的开发交给了F公司的开发人员。然而，F公司的开发人员以前都未接触过该ERP软件的开发，同时还需要维护公司其他系统，人也三心二意，因此起步格外吃力，他们经常向刘先生请教开发的问题。这些问题在刘先生看来，不但简单，而且如果有心的话应该很容易上手，因此不胜其烦。加上开发的困扰，刘先生对请教问题逐渐变得不耐烦，甚至有一次对F公司的开发人员吼到：“这么简单的问题都不会，你们真是猪脑袋!”，双方开发人员关系开始紧张起来。

　事情发展下去越来越糟，F公司将刘先生告到了G公司上层，李顾问不得不警告了刘先生，要求他必须保持耐心。不久，鉴于刘先生在项目中被客户投诉，G公司在例行的加薪中没有给刘先生加薪，这些令刘先生怒不可遏：本来开发就挺累的，累了还不值，公司没有重视他的价值。于是，刘先生萌生了跳槽的想法。在后来的开发中，他没有象开始那么积极和负责了，整个项目的开发开始陷入了不正常中。

　人员流失，项目小组疲于救火

　项目就在双方开发人员的三心二意中继续，本来确定的上线日期却因为开发的未完成和项目方案的反复调整而一拖再拖。眼看如果再不上线，整个项目将严重滞后，李先生不得不强行上线，留下一堆尚未开发完善的程序等待测试。

　此时，刘先生收到了一家猎头公司发来的邀请，于是向公司提出辞职，尽管公司竭力劝阻和利诱，但去向已定的刘先生没有动心，坚决辞职。G公司不得不从其它项目抽调技术人员来接刘先生的手。

　项目上线后，业务部门在使用中，相关的开发程序逐渐暴露出了问题，不是今天这个报表运行出错，就是明天那个功能计算有误，整个项目小组陷入救火当中。尽管开发人员对前期由刘先生开发的程序进行了修修补补，但问题还是层出不穷，陈先生不时接到业务部门的抱怨和不满，整个企业迷漫了对ERP失败的看法，原来美好的愿望在现实中被击的粉碎。

　项目再次陷入停顿

　面对如此尴尬局面，不得已，陈先生将电脑部开发所有的开发力量集中于ERP项目，并要求开发人员加班加点，指望能够扭转颓势。但是，电脑部的一些开发人员变的不满，本来开发待遇就低，做相同的工作拿的工资比研发部门少的多，现在又加班，又没什么激励措施，干多干少一个样，有的人开始消极怠工，一张报表做个十天八天，稍有难度的开发就推给顾问。

　不久，G公司的顾问逐步撤出项目。F公司与G公司双方开始了邮件打仗，你推给我，我推给你，一个问题解决需要很长时间。

　随着时间的推移，F公司开发人员逐步变得熟练起来，开发的程序慢慢变得完善。但没过多久，随着业务部门对系统的熟悉，一些新的需求被提了出来，面对这些需求，除了继续开发还能有什么办法吗？电脑部的一些开发人员变的更加不满，开发后又改来改去，感觉工作没什么意义，有的人开始考虑跳槽，提出了辞职。在这个节骨眼上提出辞职，陈先生当然不会批准，只有拖延，整个项目开发再次陷入停顿……

　三大死结注定项目失败

　■ AMT-企业资源管理研究中心高级顾问 吴联银

　在这个案例中，表面看起来是由于开发需求管理不善导致了项目的搁浅，但三大死结的天然矛盾才是其深层次的原因。

　在ERP实施项目中，由于需求管理不善，深陷开发泥潭，导致项目搁浅的例子屡见不鲜，F公司正是重蹈了很多ERP失败的覆辙，走上了这条“不归路”。

　成功的道路有千万条，失败的原因却出奇的一致。深层次矛盾的存在往往是导致项目失败的根源。在这个案例中，表面看起来是由于开发需求管理不善导致了项目的搁浅，但三大死结的天然矛盾才是其深层次的原因，三大死结决定了项目一步步走向失败。

　死结之一： ERP对企业变革的要求与固执的思想观念之间的矛盾。

　问题表现：

　ERP对企业的业务流程的规范性有很高的要求，企业实施ERP必然会带来管理上的变革，而F公司从老总到业务部门却从内心抗拒这种变革。从案例中可以看到“F公司业务相对复杂，有待改进和规范的业务流程不少”，而“F公司老总在ERP实施前就为实施定了调：现有的业务流程不能大改，只能逐步优化”，有此尚方宝剑，业务部门更是找到了坚持开发的理由。

　破解之道：

　1.不要就流程谈流程，而要深入分析流程的管理本质。

　如果就流程谈流程，而不深入剖析流程的管理本质，是很难说服老总改变已有的流程的。根据笔者的经验，在和老总们讨论这些流程时，如果能透彻地分析清楚，在加入计算机这一新的要素之后，对比手工操作的流程，管理上的要求同样能达到，甚至更完备，老总们都是乐意接受的。当然这对顾问的要求是非常高的。

　2.请老总和业务部门领导到成功实施ERP企业参观，获得变革的信心。

　不愿意变革的原因在于对变革没有信心，变革的外部推动力是相当重要的，可以帮助企业获得变革的勇气和信心。笔者曾多次陪同客户到成功实施ERP的企业参观交流，现场的交流会带给客户变革的信心：开发的路越走越窄，越开发觉得越特殊，最后走进死胡同；而利用标准功能，路越走越宽，越用越觉得系统功能的强大，企业管理也会越来越规范。

　3.进行持续的管理培训，必要时请管理咨询公司进行咨询。

　在实践中，我们往往发现，很多从小到大发展的企业，管理是靠经验摸索出来的，企业小的时候显得灵活实用，而达到一定规模后，不进行体系化的反思和系统的调整很难应对发展的需要。其实很多企业面临的管理难题，在管理体系上都有了成熟的解决方案。因此通过持续的管理培训，有助于企业从整体上考虑问题，而从体系上解决问题正是咨询公司的优势。

　死结之二： 项目三角形四个要素之间 平衡性要求与项目管理中 忽视平衡之间的矛盾。

　问题表现：

　“项目管理三角形”的四个要素（PCTS）：质量、成本、时间、范围是相互制约的，当一个要素发生改变时，必须对其他要素进行相应的调整，项目才可能成功。在案例中，由于开发的问题，导致项目范围扩大很多，却没有对其他要素进行必要的调整，比如延长项目时间、增加投入（如增加开发人员数量，对开发人员进行激励，以保持开发人员的稳定），项目必然会一步步走向失败。

　破解之道：

　1.通过项目变更管理，对开发需求进行有效控制。

　变更管理是项目管理中最重要的控制手段之一，而在案例中基本看不到采取了这样的控制手段。对于开发需求的变更管理，首先要对开发需求进行分级分类，确定不同的处理原则，并就原则达成一致。

　其次，在每次开发需求提出时，利用变更管理的流程，对开发需求进行评估（与标准功能的差异、开发的成本、开发对其他部分的影响、后续的维护成本等），然后进行严格的审批，以对开发需求进行有效的控制。

　2.在每一个需求的评估中，要利用项目三角形的思想对四个要素进行平衡。

　业务部门每提出一个开发需求时，一定要从质量、成本、时间和范围相平衡的角度，对开发对整个项目带来的影响进行评估，并使相关责任人知道这种影响和需要承担的责任。在F公司项目中，尤其要让老总明确这些开发对项目带来的影响，如果坚持开发，需要争取到相应的变更条件。

　死结之三： 作为责任承担者的IT部门与

　其弱势的地位之间的矛盾。

　问题表现：

　在很多ERP实施项目中，项目经理都由CIO担任，但是由于企业此前都没有大型应用，CIO在企业中的地位是很弱势的，而项目的成败却被理所当然地当成IT部门的事情。在案例中，业务部门的强势地位表现得很明显，IT部门在项目中的话语权是相当有限的。

　破解之道：

　1.正确理解ERP是“一把手工程”，不可不管不问，也不可参与过深，需要把握好分寸。

　通过多年的实践、反思和宣传教育，ERP是“一把手工程”似乎已经深入人心。但是“一把手工程”并不意味着老总事无巨细都要参加。比如讨论流程时，由于老总的参加，很多有争执的问题，没有充分的辩论，就当场被老板拍板了，当然多数是固守以前的做法，而导致大量的开发。对于不规范的企业，实施ERP正好是正规军与经验部队大论战的好时机，不可轻易的固守。当然，经过论战后，老总的果断决策是非常重要的，但前提是要进行充分的讨论。

　2.给项目经理充分的授权，使项目经理承担的责任与所获的授权相当。

　在ERP建设中，“一把手”给项目经理充分的授权是非常重要的。在解决很多争执不下的问题时，项目经理有相应的决策权是非常重要的。业务部门出于自身的定位，一般很少从整个项目的角度来考虑问题，因此需要项目经理从整体上进行平衡，并做出决策。否则，项目经理处于多方夹击之下，又没有决策权，项目就会处于很艰难的境地。

　3.由强势部门领导担任ERP项目经理，项目成功的可能性更大。

　在企业未实施ERP之前，一般CIO都是很弱势的，在项目中面临很大的挑战，如果不具备深厚的业务背景、对管理的深刻理解和很强的沟通协调能力，项目要成功是很难的。这种情况下，企业要考虑强势部门的领导担任项目经理，成功的可能更大，一般CFO、营销总监和企业主管生产的副总都是项目经理的合适人选。

　这个案例是非常典型的，其实在很多项目中都存在这样的死结，而且有些客户是清楚的，问题是不愿意面对现实，转变观念（因为改变总是痛苦的），而寄期望于靠双方的博弈而出现奇迹，不积极主动设法解开死结，最终项目一步步走向失败。

　以上的分析和解决办法希望对即将上ERP和正在实施ERP的企业有所启示。对于F公司，项目并没有失败，下一步该怎么办？解开死结是非常重要的，在此基础上给出三点具体建议，限于篇幅，不再展开论述：

　1.对已有的开发来一次彻底的清理，清理的目的在于分析多次修改的原因，并明确责任，使以后开发需求的提出能更加慎重。

　2.尽快启动数据仓库项目，通过数据仓库的强大展现能力来解决报表需求问题。

　3.基于F公司开发人员的现状，可以考虑将开发进行外包，以解决开发力量不足和人员不稳的问题。

　对于F公司，只要能面对现实，转变观念，积极想办法打开死结，通过努力，项目一步步走向成功是完全可能的。

　ERP成功需要什么？

　■ 中国电子信息产业发展研究院（赛迪集团） 刘权博士

　缺少甲方咨询，实施ERP系统时没有重视对开发过程的规范化管理，需求分析和规划工作不到位，人才流失等都是F公司ERP失败的重要原因。

　F公司ERP系统的失败，最直接的导火索是实施公司G公司负责ERP系统开发的关键人员的流失，但对之进行深入分析，发现该公司的ERP系统失败由多方面的原因造成的。

　第一、缺少甲方咨询。在本案例中，软件实施解决方案供应商G公司自己提供咨询服务，F公司与G公司是直接的甲方乙方关系，由于缺乏第三方，双方利益冲突常常出现且无法调停。一方面，作为甲方的F公司缺乏必要的、系统的信息化知识和判断力，在双方博弈中常常处于弱势，盲目听从乙方的游说，仓促上马ERP项目，直接面临信息化的巨大风险，陷入“信息化黑洞”。

　另一方面，作为乙方的IT厂商G公司一般对F公司的业务、管理不熟悉，加上F公司人员可能不予积极配合，乙方对甲方的需求分析和项目规划、实施的广度、深度、力度都不到位，导致项目失败率高，造成甲方投资损失。而且，在没有第三方帮助沟通、调解的情况下，因双方常常对项目是否完工、成功与否等问题认识不同而产生纠纷，也可能使乙方套牢在一个项目中难以自拔，陷入“信息化泥潭”。

　第二、F公司在实施ERP系统时，没有重视对开发过程的规范化管理。

　软件开发管理明显不到位，其开发过程、思想都在开发人员的脑袋中，换人后软件的维护都存在致命问题，这说明软件开发过程管理存在致命缺陷，没有形成一套有效的管理模式和文档备案措施。对实施过程进行全面的文档记录和规范化管理，不仅有利于企业、ERP软件协作单位、监理单位之间的交流，而且对于企业ERP系统项目的后期维护和持续改进都是重要意义。

　第三、在实施ERP过程中，需求分析和规划工作不到位。

　虽然ERP系统在完善的过程中不断有新的需求提出是正常现象，但如果在上ERP系统前需求分析和规划工作到位，那么后期调整工作会相对简单。系统需求分析和规划的作用在于将现状诊断和流程优化，将管理问题的解决与IT系统紧密结合起来，从业务出发提出对网络、硬件、软件系统功能层面的需求，为IT项目建设提供清晰明确的目标。一个企业ERP系统的实施和应用，并不是选择到合适的产品、进行有效的实施就能达到满意成果的，需要科学的论证和规划。

　第四、人才流失也是F公司ERP失败的重要原因。

　ERP的实施推广应用在企业中的地位是尴尬的，许多人都认为这是一个服务性而非主要业务的工作，只会花钱不能创造价值。由此，IT从业人员的地位、作用受到冷落，艰辛的付出和创造的价值得不到领导认可。其实，ERP从业人员在实施方案中的任何一个创新和前瞻性的思考都会给企业管理带来提升，产生间接的经济效益。ERP系统一旦运行，后期的日常维护也同样离不开IT人员。本案例中ERP失败的一个重要原因就是IT人才的流失。

　如何控制ERP项目的风险，提高ERP项目的成功率是目前国内IT界所面临的共同课题。结合A公司的案例，在此提出几点关于如何成功实施ERP系统想法。

　第一、进一步完善ERP组织实施结构，引入甲方咨询公司参与企业ERP活动。当我们分析当前企业ERP的组织实施结构时，就会发现存在着明显的缺陷，这就是缺乏独立的第三方咨询公司参与。因此，企业信息化建设的健康发展迫切需要、呼唤第三方的甲方咨询服务商，沟通、协调甲方、乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。这既是企业信息化咨询服务市场健康发展的需要，也是实现IT企业、咨询公司与用户企业三方共赢的必然选择。

　第二，应加强开发过程的标准化和规范化管理。

　软件开发需要严格按照软件规范实施。从项目的用户需求分析、系统分析、编码、调试、测试、发布都需要一步一步完成，不能轻视或忽略任何一步骤。特别需要重视软件开发中文档管理。

　确保文档质量的最有效方法就是评审，提交文档后，项目负责人组织相关人员对该文档进行审核，在充分讨论的基础上进行文档的重新修改和审核直到满足项目要求。文档应该是贯穿整个过程的主线，在不同的阶段，需要不停地对文档进行完善，使之真正成为全体项目人员的智慧结晶和后期维护的依据。

　第三、做好ERP需求分析和规划工作，确保系统成功实施。

　不少的ERP软件提供商认为企业对自己存在的问题和需求是非常明白的，企业怎样说软件商就怎样做，其实这恰恰是错误的。通过对企业的初期调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题作为事件的驱动点，使实施目标明确。目标不明确也是导致项目失败的重要因素，因此，在进行实施时对需求的调研和分析以及制定合理规划都是尤为重要的。

　第四、留得住、用得好IT人员队伍是企业ERP系统成功的根本保证。

　IT人才作为知识型员工，与普通的员工相比，具有极其鲜明的个性特征，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有独立的价值观，流动意愿强，不愿受制于人。那么，IT企业如何留住人才呢？1.给人才提供足够的用武之地和宽松的发展空间。 2.建立行之有效的沟通渠道。3.制定合理的薪酬和期权政策。