ERP在中国近十年的历程中，既有很多令人瞩目的成功案例，也有不少失败的典型。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题。基于多年的ERP实践及思考，笔者认为，成功实施ERP的三件法宝是:明确、切实可行的实施目标;优秀的实施团队;良好的项目过程管理和控制。下面笔者就最近参与完成的一家深圳某药业集团的项目（以下简称A药业）为例，对上述三件法宝作一介绍。

法宝之一——明确、切实可行的实施目标ERP实施的目标设定是非常重要的，它几乎决定了ERP项目的成败。

ERP实施不是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程，而是企业管理的系统工程。企业管理目标如果设得太高，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中。明确的实施目标对于ERP项目的实施而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。

很多选择实施ERP的企业大多会经过较长时间的酝酿、选型，最终决定投入巨资，其投资回报就体现在ERP项目实施的目标上。所以明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。

A药业的管理者设定其企业实施ERP第一期最重要的一个目标就是打造一个集成的、实时的信息平台，并且将其明确定义为整个公司的一个整体平台。所有可公开的业务信息经逐级授权后在公司内部充分共享和交换，公司员工（包括决策层和执行层）在及时获得信息后，从不同的角度，分别及时响应，从而提高公司整体的工作效率及反映能力，以适应目前快速多变的市场需求。

就像大多数国内企业信息化建设的状态一样，该企业在实施ERP系统之前，共有业务系统、账务系统、办公系统等多套不同的系统在支撑各职能部门的运作。就职能部门内部而言，这些系统运行得不错，但由于这些系统不集成，每月业务系统与账务系统的对账工作量很大，而且无法及时准确地提供企业高层决策所需要的各种管理报表。同时，由于企业自身的不断发展和扩张，企业的管理者明显感觉到信息孤岛对企业发展的制约。因此，统一的信息平台是企业目前迫切需要解决的问题。所以，在项目实施过程中，始终倡导的实施目标是要解决信息的充分共享和及时交换;为此，所有的项目组成员都有的放矢地朝着这一目标努力。

该项目一期实施的范围是有两个独立法人实体，即一个销售公司和一个保健品生产公司。由于该销售公司还销售集团内药品生产公司的产品，而该药品生产公司并没有纳入一期的实施范围。销售公司的销售业务基本是跨公司销售，几乎都是从生产公司的仓库直接发货给客户。在这种销售模式下，如果药品生产公司没有纳入系统进行管理，那么在系统中销售公司这一法人实体下只能体现保健品的业务处理，无法反映销售公司的业务全貌。要建立企业统一的信息平台，药品生产公司的产成品管理必须纳入系统管辖的范围，因此，在实施过程中出现了项目实施范围与实施目标的严重冲突。

为此，项目组所有成员包括企业高层共同开会讨论，论证实施范围是否需要变更，实施范围的扩大会带来项目预算和人力投入增加，以及实施周期延长，但只有变更范围才能使项目顺利进行，所以最后还是决定扩大实施范围。通过这次实施范围的变更，重新界定了更加清晰的实施范围，而且在企业内部再一次强调了实施的目标是信息平台的统一和惟一。

经过6个多月的实施，公司内部成功建立了ERP系统平台。通过这个平台，生产部门能够及时掌握市场的变化，合理安排生产；销售部门可以及时掌握公司的生产状况，确定市场开拓的节奏；财务部门能够及时掌握各种业务信息，转化为数字语言为决策层提供决策支持等等。

法宝之二——优秀的实施团队一个优秀的实施团队，等于ERP实施成功的一半。在整个实施团队中，包括来自两方面的人员：企业本身的关键用户和咨询公司的顾问师。

【责任编辑：李艳】