----目前，我国大批中小企业的PC应用基础还相当薄弱，西北地区会计电算化还没有普及，全国的大多数企业的人对电脑有恐惧感、排斥感，年老的中高层管理人员中还需要花大工夫打破PC的神秘感，因此，我国还需大力普及电脑的应用，不经历扎实的小MRP基础应用是很难把企业的管理水平提升的。我国大批的中小企业还需用计算机管理代替手工管理，用小MRP计划代替手工计划，尤其是BOM清单对库存的管理需要加强。

系统选型日趋成熟
----16家企业的系统选型时间最长的有4年，最短的也有1年，平均起来有2年左右。1990年代末期企业选型时间逐渐缩短，不少民营企业尤其如此。 

----从调查中发现，我国企业MRPⅡ/ERP选型的演变有如下特点： 

----·20世纪80年代末期的MRPⅡ/ERP选型多是先买硬件、后买软件。由于受制于外国的硬件类型，可选择的软件基本只有一个。例如沈阳鼓风机厂、科龙集团都是先买硬件，后选择软件。 

----·90年代初期，在选型顺序上，我国企业本着“先分析需求，后选择软件，再选择硬件”的原则，选择软件的方法有了很大的改进。但是由于国内基本没有自主版权的产品，进入中国的MRPⅡ/ERP外商又很少，而且基本上是基于小型机的系统，因此企业选型时可比较的软件少，基本上没得选。例如，长沙卷烟厂、山西经纬纺织机械厂、北京第一机床厂当时只能购买国外软件。 

----·1994年以后，我国企业的选型工作有了很大的改善，首先有了可选的国内外软件商，而且选型时可以考察四五家不同软件商的样板企业，可以深入、细致、周到地选型。美的等企业在选型工作中全面评价软件的价格、软件商的资信情况、管理人员的服务能力以及软件本身的质量。谨慎、踏实的系统选型调动了各个部门的管理人员有效参与和实施的积极性，也敦促各级管理人员爱惜自己选择的系统的声誉，从而提高了成功的几率。 

实施周期长短不一
----依据调查，企业MRPⅡ/ERP的实施周期一般在两年左右(见表2)。其中现有系统分析、软硬件配置、项目计划制定约半年时间；整理现有数据、导入基本数据约半年；系统切换和平稳运行约半年时间。企业一般一两年内完成手工系统切换，系统稳固运行半年后，MRPⅡ/ERP的第一个实施周期的基本步骤才结束。在此基础上，企业可以开始第二轮、第三轮的实施周期，把系统由单个工厂扩散到集团内的其他分厂、分公司，实现集团的经营扩张。例如，中集集团在南方中集实施MRPⅡ/ERP后两年内把系统扩散到新会、南通、上海、大连的分公司；科龙集团也把顺德总部的MRP Ⅱ/ERP扩散到营口、成都的分公司；康佳集团把深圳的MRPⅡ/ERP扩散到牡丹江、东莞 、陕西、安徽等4地的分公司。这些MRPⅡ/ERP系统的扩散有效地辅助了企业的低成本扩张，帮助集团实现统一的计划销售、统一大宗物资的采购，同时也能够有效控制各个分公司的生产经营自主权和生产总量，使得现代企业制度建立在科学的管理信息系统上，保证企业的长期可持续发展。 

表2企业的实际应用情况

实施的难点和重点

----从16家企业应用MRPⅡ/ERP的历史和系统扩展来看， MRP Ⅱ/ERP实施的难点和重点主要在整理基础数据，重点从传统的产品明细表、加工路线中依据产品结构树建立物料清单，按照物料清单展开相关物料的采购需求和生产需求，同时通过确立库存策略、批次、安全库存等参数，用物料需求计划来驱动采购计划和生产加工计划，把手工的计划科的一级计划和车间生产科的二级计划用一个统一的MRPⅡ /ERP计划体系来代替。

----MRPⅡ/ERP的实施并不是很难，过分强调咨询和诊断服务的重要、烦难、收费高等不利于企业人员树立信心，也会产生依赖思想。因此，软件商宜采用“授人以鱼，不如授人以渔”的方针帮助企业掌握实施的要领。从调查的企业来看，它们经过10多年的摸索，已经掌握了MRPⅡ/ERP实施的三个关键控制点。首先是重点检查企业的应用基础的成熟程度，从资金、MIS单项管理经验的积累、企业管理业务的需求三方面量力而行地选择合适的软件和合适的组织队伍；其次是狠抓基础数据的精度，保证管理人员形成依据MRP/ERP计划工作的新习惯，而且把企业的各级原材料库存、在制品库存、采购在途库存、成品发货结存库存、工程更改数据、新产品维护数据等环环相扣、相互监督、首尾一致地输入电脑，共同维护系统运行；最后，通过管理制度的健全来保证整个企业在数据上工作和生存。这三个关键因素决定了企业实施阶段的成功率。

遵循MRPⅡ/ERP系统的实施规律

----从调查中可以看出，实施MRPⅡ/ERP系统的成功和失败是可以控制的，科学的实施策略和实施步骤能够降低实施风险，保障实施的成功。 通过对比分析国内外多家软件商的实施方法，发现基本步骤是相同的，都有需求分析、原型设计、系统试运行、系统切换等四个基本阶段，不同的是有实施经验的软件商或者管理咨询公司在实施前善于把企业实施的组织机构设置起来，确立好从厂长开始一直到一线操作人员的职责和任务，在MRPⅡ/ERP系统交付使用后善于把企业的规章制度建立起来，企业各级人员都遵守MRPⅡ/ERP的“交通规则”，系统融入到了每个人的日常工作中。这种重开头、重收尾的实施策略保证了系统的成功，也是成功的软件商和不成功的软件商的分界线。

----通过对16家企业的各个实施阶段作出横向比较，可以发现企业实施过程基本上是相似的，企业类型、企业规模、企业投资大小虽然不同，但是实施MRPⅡ/ERP基本过程和主要步骤是一样的，而且成功和失败有主要的关键分水岭。每家企业在实施过程中都遇到过类似的问题，例如提不出需求、考察软件商的样板企业时心里对需求不明朗或似懂非懂、中层干部任务重难抽出时间培训、财务系统实施不彻底被国产软件替代、基础数据输入时走弯路反复输入等有代表性、有共性的问题。通过对问题的有效解决，这些企业已经掌握了一套科学的实施方法和实施的关键控制点，而且积累了经验，培养了一批企业级的MRPⅡ/ERP专家。

----MRPⅡ/ERP的实施循环是如同质量管理的PDCA循环一样，可以反复多次，有的企业有三次循环。第一循环的重点是软件商的咨询和培训；第二循环是以企业二次开发为主；第三循环是由单个企业扩散到多个企业实体。16家企业的实施过程和系统扩散基本经历了上述的循环，不同企业的循环次数不一样。如果在某个循环中企业控制不力，就会导致系统实施困难；各个阶段缺乏总结提高，就会导致系统失败。

----有的企业只经过第一个循环的大半，局限于原材料、成品的库存管理，在制造系统部门推广，难以扩散系统，因此，系统看不到效益，人心涣散，不好交代。有的企业经过了第一个循环，但是总结、表扬推广不力，没有继续第二期工程，没有把财务、分销、制造三个系统贯穿起来。经过了第三个循环的企业，应用的层次和深度已经较全面，一般有了MPS、MRP、SFC的主线，也有了成本核算功能，而且企业用了多套MRPⅡ/ERP系统来实施企业的全面控制。例如美的、科龙、康佳、中集就利用了MRPⅡ/ERP系统实现了企业的兼并和扩张后的“企业复制”，企业的整体架构在信息高速公路上行驶，竞争的空间和扩张的潜力就大大强于同类企业，已经跑到了前列。因此，经过上述三次循环，可以逐渐提高企业的数据精度，扩大企业MRPⅡ/ERP系统的应用范围，使数据精度达到95％以上，从而保证第一线的职工、管理人员、各级领导建立起环环相扣的责任体系，奖罚分明，使得企业的MRPⅡ/ERP系统成为整个企业系统的骨干部分。

----从调查可以得出结论，MRPⅡ/ERP系统的实施不是可怕的，其中的失败是可控的，质量是可检验的，保证企业实施成功是有实施规律和具体步骤可遵循的。企业开发技术力量强的还可以成立软件公司承接其他企业的软件开发，来反哺企业的MRPⅡ/ERP系统，保障系统的持续运行。例如，美的集团近几年在风扇厂、电机厂、空调厂、电饭煲厂成功实施了MRPⅡ/ERP系统，实施水平超过了Oracle公司的某些专家的水平，1999年底美的电脑公司获得了咨询推广Oracle软件的资格。又如，沈鼓成立北方电脑公司，承接开发了50余项项目；经纬成立科西盟,承接开发30个项目；北京第一机床厂的计算中心,承接10余项ERP开发；康宝、富特、合叉为软件商的样榜企业，为软件公司的推广起了示范带头作用。这充分说明我国企业对于MRPⅡ/ERP的实施经验的积累已经达到了相当高的水平。

企业对于MRPⅡ/ERP系统的评价

----我国企业在实施MRPⅡ/ERP系统时，对于原始的库存周转、资金占用等数据没有作出仔细的收集，新系统实施后，新旧系统的库存数据对比不强。而且MRPⅡ/ERP涉及到企业的大量商业数据和核心机密，一般企业不愿意向外界评论系统的实际效果。有的企业即使使用得非常成功，也不愿向外界透露。因此，给人的感觉是在我国MRPⅡ/ERP是失败的。

表3 企业ERP/MRPII投入状况

16家调查企业中有15家企业对于MRPⅡ/ERP系统在加强企业库存管理、处理销售定单和采购定单的成绩是肯定的，认为小MRP、BOM单的管理是实施效益最大的，而且也是MRPⅡ/ERP系统的基本功能和必要功能，是企业现代化管理的出发点。我国的理论界对于我国的MRPⅡ/ERP应用认为失败的多是从整体的理论水平来评估，其实，从局部的效益来看，我国的MRPⅡ/ERP应用是成功的。合叉、美的、康佳等企业交了上百万、上千万元的学费还是一如既往地实施，充分说明了企业对于MRPⅡ/ERP的效益的肯定。企业失败了还要投钱，系统旧了还是再投资进行更新，说明我国的MRPⅡ/ERP应用是不以人们的意志而转移的。而且从本次抽样调查的结果看，绝大多数企业自己是满意的。

----从调查的企业来看，对于MRPⅡ/ERP的效益评价都说不好说，因为 MRPⅡ/ERP是集成系统，“功劳是大家的”，是整个企业的集体进步的效益，不能把库存降低、资金流动速度加快、人员效率提高这些国外评价MRPⅡ/ERP的指标套到这些企业上。实在要计算MRPⅡ/ERP的效益，主要是减少文书工作量、计划及时、杜绝感情用事和营私舞弊，而且对管理事务的处理速度加快，MRPⅡ/ERP系统相当于企业的管理算盘，无形效益主要是计划体系的改善使MRPⅡ/ERP成为了生产率倍增器、经营机制转换的助推器。

----有人说不用MRPⅡ/ERP，用人也可以实现管理现代化，这是可以做到的。例如在康佳的生产计划用MRPⅡ/ERP展开1小时，长虹用300个人也可以算出来，理论上是可以的，但是人工计算静态数据容易，计算动态数据就会出现工作量大、出错概率增加的局限。在康佳实施ERP系统半年后，长虹也实施了同样的ERP 系统，这说明ERP系统如同银行的ATM自动提款机一样，成为了企业的管理事务的处理器，没有是不行的，这也是我国近两年MRPⅡ/ERP系统需求旺盛的原因。同时我国的人工处理费用在逐年增高，我国的人力资源不便宜。数据表明，我国的人工工资比较日本而言，一点也不低，因为我国的人工工资虽然是日本的1/10，但是加工工时、加工周期却是日本的10倍。因此买MRPⅡ/ERP系统就如同企业买了个管理算盘，提高了企业管理事务的处理速度，最终反映在企业对市场的反应速度加快，对时间、空间信息的处理速度加快了。

----在调查的16家企业中，企业不同程度地在市场反应时间上加快，而且信息处理的空间和跨度在扩展。像美的已经建立了虚拟采购系统，供应商在自己的厂里就可以查看美的的供应计划和合同要求，不出门就可以完成与美的的合作，节省了时间。此外，哈电机在国际招标时直接接受跨国公司ABB的电子图档，输入企业的CAD/CAM系统后就可以完成柔性加工中心的毛坯套载，减少了人工干预，也提高了材料利用率。中集集团的刘学斌说，技术有产品本身包括的技术，也包括产品的制造技术。产品本身的技术含量低没关系，竞争者可以很快加入也没关系，关键是要全方位的竞争，不是产品先进就越有竞争力，而是要比竞争对手第二、第三名强，拉开与他们之间的距离，是第一就有竞争力。而要得第一，就不能仅靠技术，还要靠管理、靠资金、靠经营规模、靠品牌、靠市场反应速度。16家企业的调研结果表明“榜样的力量是无穷的。” “他山之石，可以攻玉。”希望它们的经验和教训能够为我国的大批中小企业的小MRP Ⅱ/MRP I/ERP应用提供借鉴。