摘要：面对信息化的浪潮，业内人士都雄心勃勃地想借助于ERP等现代化的信息管理工具来实现自己的价值，在他们眼中信息化的任何突破都具有创新的意义，是释放生产力的有效平台。

面对信息化的浪潮，业内人士都雄心勃勃地想借助于ERP等现代化的信息管理工具来实现自己的价值，在他们眼中信息化的任何突破都具有创新的意义，是释放生产力的有效平台。与此相对，悲观的统计认为中国在ERP上面投入的80亿人民币，几乎都成为泡影。

事实上，不管我们吃过多少苦头、遇到多少次滑铁卢，信息化作为社会发展的方向是不会改变的。对于支撑社会财富积累重担的企业，面对信息化的态度应该是坚定的，信息化不是要不要的问题，而是如何把握其投资和实施的问题，也就是如何选择产品、公司和进行实施的问题。

面对信息化的浪潮许多企业的掌舵人都会感到迷惑，业界的宣传莫衷一是，应该给予多大期望？系统的功能、风格？成功的机会都困扰企业家。进行信息化投资几乎是企业投资中最为艰难的环节，稍有不慎便被卷入一场滑铁卢中。

关键词：企业信息化、ERP、项目选型

信息化的价值

企业信息化是怎么发展的？

让我们从概念谈起，MRP：即Materials Request Planning, 其需求来自于生产企业的物料需求管理，根据销售订单采用一套严格的算法来计算物料的需求，其管理目标是生产所需要的物料及监测其变化。之后，又把主生产计划、出能力计划的管理功能加入进入，形成更完善的闭环MRP管理系统。

MRP-II：即Manufacture Resource Planning, 对MRP的进一步升级，管理目标涉及到企业的更多方面，特别将面向财务管理的资金流整合到系统之中。实现了更高层次的管理目标，成为理论明确的企业生产信息管理系统。

ERP：Enterprise Resource Planning，准确的翻译是企业资源计划管理系统，进一步提升了其管理范围，扩大到把人力资源、物流管理都纳入其中的系统，应用范围也扩大到商业、运输、旅游等更多行业，进一步推动了SCM、CRM及企业电子商务等概念的发展和实际应用。

我们可以看到信息技术在不断渗透到企业管理的各个方面，在发展到供应链管理、客户关系管理及电子商务时代之后，企业的信息化程度是一张加入到哪个企业阵营的入场卷，没有信息化的企业就像停留在农耕时代一样，终将被历史淘汰。

企业还要不要信息化？

所谓信息时代，信息管理系统至少应该作为企业重要的生产要素来对待，与厂房、员工、设备一样在企业运作中成为发展企业竞争力的运行平台。我们已经从互联网上找到被信息包围的感觉，感受到信息流动的速度，理解到哪怕是买一书都有那么多的选择机会。

生活在信息时代，基于信息的决策几乎成了我们生活的习惯，收集资料、量化行为和结果、进行比较判断自然也就成为企业运作的基础，取得成功的企业绝对不会只把眼光放在企业内部，与供应商、客户合作的紧密程度正在决定企业的生死。

当然，更重要的是如果离开各种报表，企业老板不知道自己的企业发生了什么，如果需要的资料要等上三天才能得到，几千万甚至上亿的商业机会便会错失，与跨国公司的合作也会变为泡影，发展百年老店的希望也就可能因为信息化的迟缓擦肩而过。

这些绝不是危言耸听，企业要不要信息化其实就像你要不要乘坐汽车进城一样简单，历史或者时代的发展已经告诉你城市是禁止牛车的。

ERP可信吗？

问题在于号称企业资源计划管理系统的ERP其实并没有自己的核心内容，物料需求、生产计划面对的是可量化的管理内容，而人事、各户关系等管理到目前为止还没有找到可完全量化的方法，任何量化方法都很难具有可比性，也就是说在这些不可量化的管理方面，以信息处理而得到严密的计划，几乎是不可能的。

因此，ERP的“P”并不具备可执行和检查的功能描述，具有实际意义的应该是“ERM”，即企业资源管理系统，把包括人事、客户官吏等非量化的内容也纳入到系统的管理范畴。计算机软件行业在ERP的概念上，实际上是在误导企业投资，通过把管理概念的扩大来达到销售目标。

也就是说，在听到一家公司介绍其ERP系统时，最好的方法仍然是按照MRP、MRP-II、SCM、CRM、PDM等概念来检查其功能实现情况，不要轻信自己的眼睛或耳朵，拿出自己的放大镜来进行挑选。

并不是ERP本身不可信，而是我们无法得到一个概念界定不明的、具有可比性的系统，务实的企业家要学会擦亮眼睛来应对ERP概念的幻想。

为什么怀疑ERP的成功？ (Chaucer Wang 2002-11-19)

网络经济曾经为多少企业家鼓起理想的风帆的确不得而知，但是可以肯定网络泡沫的出现的确给经济运行带来负面影响。在ERP市场上，同样可以看到太多不成功的案例，成为信息化进程中的另一个泡沫。

怀疑论者的建议自然是改变投资方向，认为ERP系统换不成熟，作为企业投资方向还仍为可取。归因论者则在到处探究是BPR与ERP的关系，把业务流程重组当成是一份解药牌给企业，为ERP的失败找到合理解释。修正论者提出的问题更有意思，不断让企业家回答到底要企业转变来适应ERP呢，还是要ERP适应企业管理。

事实上，ERP成功率不高的重要原因在于其效标不明，在MRP-II的基础上到底应该提升多少才能算得上ERP？非生产领域的ERP系统又应该是什麽样的？都几乎是无法回答的问题。消除对ERP成功率的怀疑，首先要做的是正本清源，选择更清楚的产品概念来发展市场，推动信息化会更为有效。

如何为信息化做评估？

如果询问企业家是不是要选择信息化的道路，得到的答案应该是肯定的，即便一个发展仅仅一年半载的企业也已经把信息化建设提到议事日程上来，期望信息化能提升企业的运作效率。但是让企业家感到痛苦的地方在于，到底如何对企业信息化给出正确的评估，他们怎么知道自己的投资是有价值和效益的。

我们可以肯定地说，企业信息化具有战略发展的价值、流程效率化的价值、也存在提高竞争力的价值。在企业进行信息化评估时，要从社会发展的历史观念来看到ERP选型作用，至少实现ERP的信息化管理，是企业在信息化社会获得发展空间必要条件。

从企业内部来讲，可以建立基于企业发展历史的比较，以生产企业在编制物料需求计划的效果，最能简单地说明这方面的价值。在一个生产品种有三百多种、原材料大约一千种的港资企业，以客户订单、材料在库、材料订单为基础进行物料需求计划，在没有使用ERP系统前，大约需要5~6人一周的事情，而在使用ERP系统后，每次的计算可在半天里实现。

至于企业间的竞争，简单地以报价速度就可以找到依据来证明信息化的效果。一条存在信息化的供应链，与没有信息化的竞争链，在争取客户的时间上面，其跨度至少有超过一周的差异，牛尾效应是无信息化的企业间根本无法达到生产预测的准确化，一致的利益分配机制根本无从谈起。

如何规划目标

什么是企业信息化成功的因素？

在诊断了许多ERP失败的案例之后，出现了外部归因和内部归因，外部归因的说法是ERP产品不符合国情、厂情，比如制衣、电缆生产等行业的ERP产品并不成熟；内部归因则认为是企业的BPR做得不够。

一个成功的企业更多关注的是成功而不是失败，值得我们关心的问题是找到那些使企业信息化获得成功的因素。总结起来，软件供应商的ERP产品、实施服务和企业内部的结构与流程是成功的三大要素。

ERP产品：信息化当然必须要建立具体的产品基础上，特别是ERP、SCM、CRM等软件产品，其中包含了信息处理能力，更包含了帮助企业决策的管理模型，大量的计算方法。

实施服务：ERP系统的实施难度在于它要处理许多复杂的信息流，采购、生产、库存等多方面的信息需要在系统集成处理，信息之间的算法、同步关系比较难于掌握，实施服务能帮助企业员工理解这些问题，特别是能把成功企业的经验转移到客户手中。

企业结构与流程：工具的作用是要靠使用者的努力才能实现的，这一点在ERP系统的运行方面最能体现出来，企业内部的员工素质、组织结构、作业流程同样是企业信息化成功的基本条件。

购车还是造飞机？

因为上ERP系统就会涉及到BPR，因为二次开发才能体现ERP于企业需求的配合。因此在进行ERP选型时，企业被告知的便是首先要进行用户需求分析，拿出总体规划而分步实施的信息化方案，得到软件供应商提供的解决方案，然后便可下定投资决心，期待大功告成。

所有的企业都要感谢市场经济的大环境，在ERP选型的问题上，已经有另外的道路可以达到目标。我们完全可以想象，在ERP系统供应如此充足的市场背景下，把ERP选型看成是“购汽车”的模型更为可取。

如果先进行大量的需求分析，脱离ERP产品的供应情况来提出企业的信息化发展规划，提出选型方案，可能会需要进入到“造飞机”的发展模式之中。我们知道ERP的应用已在离散生产、流程生产的电子组装行业和化工行业取得相当成功的应用，完全不需要按企业的管理模式重新开发，这些行业已经有成熟的产品供应。

所以，进行ERP选型的过程应该是“买车”而不是“造飞机”，首先是进行市场考察，完全、充分地从ERP软件供应商的展示中，把握好自己的选型机会。

要工具还是要外衣？

企业的发展离不开创新和管理，创新活动为社会创造新的价值，使企业获得新的发展空；管理活动使企业提高质量水平、控制生产成本。对管理工具的运用也为企业的品牌树造提供素材，一些企业在推行质量管理、5S管理、包括信息化管理也都有这方面的意义，可以说是为企业穿上了漂亮的外衣。

我们可以看到建立在ERP系统基础上的企业管理，使企业获得了现代的管理工具，也为企业形成一种光环，那么在ERP选型中便有这两方面的考虑，一家企业如果选用国际知名品牌的ERP产品无疑能形成品牌的互补，获得更多的形象效果。

但就企业的具体管理而言，是不是顶尖的的ERP产品就能起到最好的作用呢。答案一定是值得商榷的，企业的管理理念、员工素质、基础数据都自然成为应用ERP产品的限制条件，选择合适的产品才能获得最佳的投资效益，包括选择哪些功能虽然有局限，但实施和使用难度相对小一些的产更符合投资原则。

我们认为ERP产品的思路首先应该是工具论的而不是外议论的，用最好的管理工具来整合企业的信息流、物流和资金流比为企业贴上一块牌子，穿上一件金色外衣要重要得多。

要发展还是要救火？

许多关于ERP的讨论提出ERP产品对企业来讲只能是锦上添花，而不能是雪中送炭。但面对日益激烈的国际一体化的经济局面，在信息化正日益深入影响社会经济运行的时代，这样的讨论是没有意义的，信息化对于企业的运行已经上升到与厂房、设备、员工同样重要的地位，我们认为无论企业处于什么样的状态，启动信息化的战略都是必要的，信息化已经不再是什么奢侈品。

但是具体的ERP选型中的确需要从实际出发，把握上是以发展的眼光还是以救火的心态来选择产品，如果一个企业处于发展的上升通道上，资金充裕、管理得到高度重视、人员素质结构在不断上升，更应该考虑以发展的眼光来选择产品，期望ERP产品是一个能长远发挥作用的运作平台。

相反，如果企业的确出现了经营危机，但是处于信息化的经营环境中，不迈出这一步便可能更快地陷入困境的话，救火的思想准备也是要有的，选择的产品可能成本更低一些，功能不足够强大，更为现实。实际上企业信息化是一个渐进的过程，ERP产品的价格会不断下降，更换平台的举动也并不是绝对不可以的。

企业在信息化方面的决策与其他战略决策一样，需要从发展意识和危机意识两方面来综合考虑，在ERP概念、产品、服务如此丰富的时代，已经不用再把ERP看成是行业领袖企业才能选择的平台。

怎样确定好实施方案？

ERP项目成功 = 企业的准备 + 产品 + 实施服务，这个公式已经成为检查判断ERP项目成功机率的统一认识。实施服务的效果的好坏关键又在实施顾问的水平，顾问服务是一桶水与一碗水的关系，软件公司很容易采用偷换概念的方法来调换实施队伍，达到降低成本的目的。

要求实施顾问提前介入到项目中来，并且把实施顾问推到用户中去，可以比较客观有效地判断其能力，找到合作的基础。实施服务并不是一成不变的，这个环节的成功很难复制，即便软件实施团队有成功的方法论，但会因应用户的情况而发生变化，知识转移是一个渐进的过程，用户基础可以说至关重要。

确定实施方案是非常细致的工作，需要看公司在实施项目上的管理水平，看实施安排是否真正有价值，也要选择好实施顾问，通过用户确认的实施顾问不能随意更换。实施方案中的培训内容、系统参数设置、数据准备的辅导都要非常落实，以人的工作效果为管理目标的项目的确是困难和复杂的。

在选择实施方案的同时一定要考虑到具体的顾问人选，要像自己从市场上招聘高级员工那样进行认真的审核，不要被公司的光环所误导。对顾问的考察选择，侧重点在其鼓动能力、分析能力、沟通能力、对系统的处理能力方面，光有热情的服务精神是不够的，如果不能挑选出令企业满意的实施队伍，再好的方法论也会失效，企业所购买的实施服务也就没有产生价值的基础。

充分把握竞争原则

ERP市场火爆吗？

在进入新世纪之际，中国软件业出现了特别令人兴奋的场景，几大软件或IT巨头加大进军ERP软件市场的力度。“用友”花2000万收购台湾汉康；“金蝶”大手笔并购开思；“神州数码”将台湾鼎心的易飞转变为主打产品。这些动作给中国ERP市场添入许多新景，火爆的市场战令人叹为观止。

这些大牌软件公司进军ERP市场之后，便宣称中国的ERP市场进入成熟时期，他们要用阵地战、和品牌大战来拿下ERP市场。而实际情况真的那么理想吗？ERP的概念的确被普遍地划入到几乎所有的企业管理软件之中，财务管理、人力资源管理和略微加强的销售管理成为实现分阶段实施ERP的最好的解决方案。

其实一些早些年投资于企业信息化，想穿上ERP这双金靴子的企业恰恰都在深深地反思，重新定位自己的信息化道路。反思的结果是决心追求更务实的解决方案，把企业信息化放在企业发展价值观察中来做决策。

可以肯定的一点是，ERP市场的火爆与否不是企业选择信息化道路的依据，唯有根据自身发展，务实地规划、选择符合企业投资的价值原则。

令谁欢喜的买方市场？

经济学家在进行市场分析时，最喜欢讨论的现象时买方市场还使卖方市场，因为在这两种市场环境中进行商务谈判的过程会截然不同。对于卖方来讲，其成本控制能力会有很大的变化；对于卖方来说，其利润空间会受到更多影响。

大约在6~7年前，ERP甚至MRP-II软件的供应是偏向于卖方市场的。几份简单的说明，一两个工程师已能获得项目订单，为企业定制开发产品。这几年发生的转变是非常巨大的，一个几十万的MRP-II项目，放开手脚来接待供应商的话，可以达到百家以上。

一些不太理解买方市场特点的人认为，拿钱买东西决定权本来就在买方手中，在那里购买都一样。买方市场的最大特点是，买方能在充分竞争的环境下来进行购买，出现竞争之后才决定买哪家的，是买方市场环境下最为理性的购买模式。

在ERP选型过程中，完美的做法是要制造充分的竞争，学会从竞争者选出获胜的选手是企业实现信息化最好的决策过程。

谁应该主导事态的发展？

购买实施ERP、SCM、CRM等信息管理系统，实质上是要在管理上进行变革，提升企业的管理水平，其中关键的因素是使用系统的人是否真正理解和支持系统的推行。但是因为这些系统都是在有高科技含量的信息技术平台上实现的，一般企业的管理者便有所畏惧了，把更多的期望放在软件公司上，放在项目的实施顾问上。

首先我们看软件公司所扮演的角色，他们通过为企业进行诊断、调研实际需求、提供解决方案，这些事项正是企业在信息化方面要做规划的内容，软件公司所要达到的最终目的是把软件销售出去，所有这些规划的完成，无非是在为其销售铺路。要得到符合企业利益的目标和规划，要么自己设立CIO，聘用专业人士来服务于企业，要么寻找第三方的顾问服务，请他们帮助做出规划。

再来看实施顾问所能做的事情，当企业选购了ERP或大型的信息管理系统时，都需要安排实施顾问到企业服务，而且这种服务的价值被定位得很高。实际上他们所完成的任务包括根据企业的实际需要，对系统进行适当的配置；培训企业员工掌握系统的操作使用，讲解系统中复杂的计算方法，使企业员工能理解数据间的逻辑关系，在数据录错或系统故障时能够排除；为企业员工提供管理知识方面的培训，所谓知识转移。

详细分析这些服务，我们可以发现：过分夸大销售者为顾客的服务，实际上是一种狼外婆的行为；把系统RUN起来中的大部分服务，是销售软件必须的服务内容，特别是因为国内的软件操作说明做得不细，没有面对面的辅导，系统无法运行。企业在业务流程和管理层次上咨询服务，才是真正的重点，改变必须从内部做起。

有效的谈判安排

如何安排选型谈判？

回到ERP的选型谈判上，如何操作才能达到令人满意的效果呢？如果我们非常理解市场经济的运作方式的话，充分的竞争便是最好的方式。充分竞争双向选择不仅仅有利于企业，也同样有利于软件供应商。

创造充分公平的环境，需要从了解市场供应入手，找到行业的成功案例作为选型的基础。同时，给所有软件供应商以知情权，让他们充分了解企业的运作，根据企业的实际情况制定解决方案、实施方案和二次开发方案，而且这些方案是与企业经过充分交流而形成的。

把企业的目标都真实地让软件供应商理解到的前提下，才进行价格谈判或者采用竞标的方式确定价格，整个ERP项目的价值就能得到保证。在进行ERP选型时，需要把产品、实施、二次开发、后期维护升级的具体价值目标都谈判出来，才不至于受价格因素的误导，更不会只拿到金色的外衣，而没有使用的工具。

总结起来，ERP项目的选型谈判要点便是：熟悉市场、清楚目标、把握价值、充分竞争。

以什么样的心态看应用案例？

在ERP选型中，我们把开应用案例放在首位。看应用案例实际上是对供应商的产品、服务、客户关系的综合考察，是一种非常节省时间的做法，从案例学习和借鉴的经验对企业进行信息化的规划是非常有价值的参考。

在选择案例时当然会要求与自己企业的情况相类似，从同行业、同规模的公司中更能找到可以借鉴和学习的地方。首先要抱持学习的心态来来考察案例，既然ERP供应商推荐这个案例，至少是企业已经在ERP系统上取得成效，或正在热情高涨之中。

虽然ERP项目的软件投入也许不过是一部高级轿车的价钱，但ERP项目关乎到企业长期运行，因此在考察案例的时候也要有挑剔的心态，不要被供应商的热蒙蔽住眼睛。不妨单独与案例企业接触，了解他们在合作中遇到的问题，积累与供应商谈判的经验。

ERP产品并不是万能的，针对企业的具体应用也会做出调整，用具体的解决方案来实现期望的目标。案例企业在资料处理中必然已经积累相当的经验，可以把自己企业的倒到问题带到案例考察中寻求答案，也就是要持有探寻的心态。

如何为四个选型因素排序？

在企业有了具体的实现目标的时候，进一步的工作应该是进行系统选型，任何一套大型的信息管理系统，复杂的问题在于市场供应的产品的差异度很大。特别是ERP的概念被广泛使用之后，凡是用于企业管理的，功能模块有那么七、八个的都在宣称是ERP系统。产品的描述有多是转抄于一些理论的东西，结果产品的差异远远大于说明书的差异。

不仅产品如此，供应商提供的顾问服务也是影响ERP项目成功的重要因素，一来并没有大学设置了ERP实施顾问的专业，无法从文凭方面得到佐证；二来没有专门的机构来颁发执业证书，企业要想评判顾问的水平唯有拿企业员工与他们进行比赛，看看谁的水多，久经沙场的顾问当然很容易就占到上风，所以选择顾问的难度决不小于对产品的研判。

因此我们简化一下，把产品、公司、顾问、应用四个方面做为选型需要考虑的四个因素，一步一步地学会与软件供应商打交道。可以这样来排列这四个选型因素：应用、产品、顾问、公司；首先从应用中得到综合结论，观察其实际运用效果；其次从观察产品，确定其功能是否能为我所用；进一步从顾问的素质中看软件供应商是否能培养自己的高手；最后判断公司的管理是否规范，有没有长期提供后续服务的能力。

哪些问题能帮你决策？

决定选择ERP系统来实现企业信息化无疑是一种与时俱进的做法，但更重要的是因应企业自己的发展需要，一切从实际出发、从项目的成功出发。从许多ERP项目的失败中，大家不断总结取得成功的方法，比如“一把手工程”、“BPR先行”、“提升员工素质”等等。这些都是实施成功的要素，要通过ERP来提高企业信息化水平，需要选好产品、选好顾问还有做好内部的工作。

ERP虽然被看成是一种管理方式的变革，但毕竟是靠具体的软件产品实现的，其管理思想是靠软件产品所实现的数据管理能力、运算逻辑、资料报表来实现的，产品的成熟程度对ERP项目的效果具有根本的影响作用。

既然ERP项目实施被看成是管理思想的导入，其影响主要体现在对企业业务流程的整合上面，通过ERP系统的运行，将企业的信息流、物流及资金流进行合理的整合，彼此相互联系，并以及建立企业的决策体系和执行体系，企业的运行效率才能提升。顾问的价值包括帮助企业重建其决策体系，帮助企业启动ERP系统、理解数据关系、并能具体操作。

如果从哲学的高度来看，外因是要通过内因才能起作用的。产品通过升级才能提升功能、顾问只是阶段性地帮助企业工作，长期受聘的员工、企业制定的流程及制度才会更长期的影响任何管理目标的实现，怎样强调重视企业内部的工作都不为过。

哪些是让人头痛的需求？

总结ERP实施的案例，人们最大的疑问是改变流程适应ERP，还是改变产品使之适应于企业的具体流程。选型过程中，常常也会遇到同样的问题，存在一些令人头痛的需求，放弃的话企业好像不知道如何运转，一定要实现的话，可能根本找不到可用的产品，即便进行开发也不能保证完全适合长期的发展需要。

ERP产品如果在同行业运行足够长的时间，有足够数量的用户基础，可以肯定产品中包含的管理理念是能够适应于行业发展的需要的，企业的个性化需求其实更多是对管理思想的误解。放弃这些需求也许是一种理智的考虑，当然也可能是企业的需求超出了现在可实现的具体产品，放弃只是不得已的决定。

不管如何都存在许多这种难于实现的需求，典型的是那些在市场上的ERP产品中都找不到，但企业又一直习惯的一些资料处理方法。还有一些需求是从产品中少数几个产品中发现的，大多数都不能实现，放弃还是坚持，便是个问题。
还有一些基于理论的未来型的需求，也是比较令人头痛的，许多优化问题便非常突出，包括生产排程的优化、材料裁剪的优化、运输优化等问题，几乎都在困扰企业和软件公司。

如何确定最高分与最低分？

有无限的资源来选型，我们可能有希望找到最好的解决方案，如果必须要在限定的时间里选择，我们所能采用的方法实际是一种淘汰式的比赛，所谓从矮子里面选高个。从众多软件供应商中选择产品、实施服务、二次开发，好比进行一场体育或演艺比赛，进行淘汰便需要给参与竞争的软件供应商评估，也就是“打分”。

去掉最高分和最低分，剩下的便能自然地纳入我们进行选择的名单之中，当然这里讲的最高分和最低分只是一种比喻，去掉最低分非常容易理解，就是放掉那些完全不能满足需求的产品，但所有的人都会问为什么要去掉最高分，其实这里的最高分是指那些报价奇高的产品，是价格上的最高分。

选择出基本满意的产品、公司，便是这个淘汰赛段的主要任务，完成之后才会有更激烈的比赛出现。进入细致的选型阶段之后，的确需要不断制定进行评估淘汰的游戏规则，在最符合决策需要的游戏规则帮助下，选择出来的产品和公司，至少应该是有限时间资源条件下的最好选择了。

那么就注意好为产品、实施、二次开发和公司做好评估表，把市场上的供应资源都放到可公开评判的平台上，进行ERP选型的下一个阶段。