通过创建逻辑路线图，为开发项目的决策制定提供一个框架，从而缩短时间期限、降低实现成本、提高可交付件质量和促进最佳实践。

技术和软件开发方面的进展，催生了旨在帮助实现更好未来的强大工作效率工具。然而，如果没有良好规划的蓝图来定义范围和业务规则，项目成功的前景是非常渺茫的。毕竟，如果无法及时和经济合算地实现关键业务目标，即使最有创意的一流代码也会被抛弃。实际上，当改进变得可行的时候，即使成功的项目最终也会寿终正寝。

因此，中心问题就成了如何最有效地管理业务变更，以在最短的时间内提供最大的价值。本文介绍项目团队要遵循的结构化方法，以便团队成员能够回答该问题，从而提高成功的可能性。

本文做出了一些您应该注意的假设：

• 假设 1：本文主要涉及联合 IT 和业务项目。虽然诸如建筑、公用事业和卫生保健等其他领域也使用类似的原则，但是为了清楚和简单起见，我将把讨论限制在更窄的范围内。本文的示例项目是将旧的总帐系统替换为新的总帐系统。
• 假设 2：在假设 1 中定义了“范围”之后，我使用第二个假设来说明我讨论的重要概念的强大能力。这里提供的建议适用于您能够想象的几乎任何可能的项目。任务越复杂，需要的原则就越多。因此，我尽量提供广泛有用的大致原则而不是行业最佳实践。
• 假设 3：本文假设项目已经选定或者即将做出选择。本文不打算分析应该选择哪一个项目。这是我将非常乐意在另一篇文章中介绍的内容。这里的目的是如何最好地让选定的项目成功完成。

本文主要针对项目决策者：CEO、CIO、CTO 和高级程序及项目经理。使用本文介绍的路线图中的原则，您可以预期减少开发时间、降低实现成本和提高可交付件质量。

本文的要点基于前面提到的假想的总帐升级。

工作规划

召集正确的人员

无论技术或工作性质是什么，项目工作的成败取决于项目团队的人员、人员对其工作的胜任情况和人员自身之间的交流情况。因此，怎么强调建立和维护正确的角色和职责的重要性都不为过。下面是一些关于定义角色的建议：

• 所有者：他们负担项目费用并拥有结果。
• 涉众：项目引起的变更会影响他们的职责领域。
• 项目经理：日常项目职责的焦点，此人员规划、管理项目，并向所有者和涉众进行有关项目的报告。
• SME：这些人员是良好定义的领域中的知识权威，并且通常涉及到帮助定义和设计项目目标。
• 项目支持者：仲裁者。当所有者或涉众之间发生冲突时，此人员——通常是高级管理层成员——将做出决策。
• 其他角色：最好在规划中引入人力资源 (HR) 代表，以便为团队选择资源和为新环境重新定义工作描述。然而，至关重要的是了解公司文化和通过消除恐惧及愚昧导致的障碍来推动变更。

就项目的目标、范围和范围元素达成协议

前面描述的许多个体将需要在规划和实现项目的过程中发挥积极的作用。以项目章程的形式编写的协议至少应该包含以下事项并指派项目经理：

• 选择项目名称：为项目选择一个名称——例如，ERP_US。
• 目标：项目目标是项目提供的主要业务驱动因素和选择该项目的原因。在此例中，目标是实现一个将比旧的总帐系统处理得更快、更廉价和更精确的新总帐系统。
• 范围：范围是将项目的目标进一步细分为成本、时间期限和项目将提供的主要可交付件类别——例如，一个美国总帐系统将花费 4,000,000 美元，并将与现有的应收帐款、应付帐款、固定资产、现金管理和预算及预测系统集成在一起。项目将分四个阶段交付，并将在 2008 年 8 月 1 日完成。议定的范围可以最大限度减少不必要的变更。
• 范围元素：此文档只不过是将范围进一步细分为离散的可交付件——例如，某个总帐系统，其拥有每天处理 5,000,000 个日记帐分录行的吞吐量，处理多种货币，合并不同会计组织，以及容易和灵活地以在线或打印方式进行报告。值得在这里指出的是，工作的细分比这更进一步。当分解到最低级别时（例如，定义合并模型、测试和实现），您已构建了项目规划的框架（称为工作细分结构 或 WBS），此框架将用于管理任务、成本、资源和时间期限，以指导和管理项目。

就项目团队如何定义成功达成协议

诸如项目章程和项目范围声明等实现前文档必须清楚地说明项目的有关谁、什么、何时、何地、为什么、如何 以及将花费多少成本 等的信息，以确保所有重要的各方知道各自的职责、可交付件、时间期限等等。例如：

• 谁：IT、财务、变更管理和 HR 部门
• 什么：产生范围元素中定义的新总帐系统
• 何时：2008 年 8 月 1 日投入使用
• 何处：本次仅涉及美国位置（纽约、亚特兰大、乔治亚州、夏洛特、北卡罗来纳州、旧金山、加利福尼亚）
• 为什么：为了实现 ERP_US
• 如何：推出 Oracle ERP：首先在美国推出
• 花费多少成本：4,000,000 美元

此列表还阐明了范围，并用于管理范围渐变。

就测试、签收和变更管理流程达成协议

好了，现在您已经有了项目范围声明、项目章程和项目规划。在此阶段，前两个文档应该已经定稿，规划应该开发到迄今为止已知的详细程度，并使用占位符来提醒项目经理在新的细节出现时进一步定义该规划。这不是建议更改范围。相反，这是更好地定义以前估计的步骤的机会。例如，与处理六种货币不同，新的总帐系统必须处理八种货币。

在规划过程中的此时，您需要在规划中包括测试、签收和变更管理实践：

• 测试：您必须定义测试级别（单元、集成、会议室试验）和要在每个级别测试什么内容，并且您必须明确地说明可接受和不可接受结果的构成是什么。优先安排和修正不可接受的结果，直到它们可接受以便所有者签收。首先对主要事务类别进行测试并达成一致意见，然后处理接下来最重要的任务，并将次要的任务留到最后。测试开始得越早，潜在地可供运行的测试周期就越多。
• 变更管理：范围声明的基本思想是限制对项目的变更。变更通常需要更多的时间和成本，并且会导致您错过可交付件或实现日期。有时，变更是需要或必需的（例如，需要某种新的固定资产折旧方法，该方法将影响您的会计核算和纳税申报）。同样，必须获得正确的签字同意（根据项目章程或范围声明中的定义）才能确定、批准和管理变更。

实施规划

获取资源

获取带有内部尚不具备的技能的资源，并将那些资源与规划的任务进行匹配。

执行规划

填充占位符，并完成规划以包括任务、任务依赖关系、资源、成本和时间。

报告进度

维护进度报告，包括每天的实际与规划的变更（根据项目规划）度量——例如，任务 100：“定义帐户 A. Breen 的图表”已完成 60%，规划中的要求是完成 50%。这里没有问题。根据情况上报。与里程碑相关的任务组织为层次结构，并向高级管理层报告以进行分析和操作。

分配问题

及时将问题分配给所有者以便采取行动或结束问题。

路线图检查表

使用以下检查表来创建您自己的开发需求路线图。

结束语

本文表明，存在一些相对较小数量的项目管理概念和实践，如果有效地使用的话，它们对削减项目成本（例如，通过使用足够的规划在正确的时间做正确的事情）、节约时间和开支以及产生所需的变更具有强大的效果。使用本文提供的路线图，您可以轻松地成功步入下一个开发项目。

参考资料

• 您可以参阅本文在 developerWorks 全球网站上的 英文原文。
• 项目管理学会 提供了与项目管理相关的领域中的信息、教育和专业奖项。
• 访问 Max's Project Management Wisdom 站点，以获取与项目管理相关的术语词汇表。
• 请参阅 Visitask 的项目管理术语词汇表。
• 浏览 技术书店，以了解有关这些技术主题及其他技术主题的相关书籍。

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