1 问题的提出

IT项目的目标是通过一次性提供IT服务来满足并且超越客户的客观要求与主观期望，即为客户或用户提供其正想办法获得的IT功能价值。根据Standish Group的报告，80%以上的IT项目都不成功，30%的IT项目在完成之前就被终止了。

尽管使用了Java、J2EE、XML及Web服务等现代技术，IT项目的成功率仍无明显提升。换言之，IT项目的客户满意度水平不高，组织交付给客户的IT服务没有达到预期的目标，IT项目产生了劣质价值。

一般而言，IT项目产生劣质价值的常见原因包括：IT项目强调内部价值而不是客户价值，在确定项目范围时缺乏沟通或者缺乏共识，客户要求或者需求发生变化，过时的设计标准或者技术变革，基于劣质信息所做的错误假设，局限于以前的设计构想，突发状况，错误的理念、习惯和态度。

从上述原因可看出，如何通过IT项目需求分析来识别客户需求，进而使IT项目管理过程主动适应客户需求，是避免IT项目产生劣质价值所应解决的本质问题，也是IT项目管理目前最为严峻的挑战之一。

2 创造客户价值与IT项目需求分析的关系

2.1 创造客户价值的概念

一般而言，客户价值就是指人们根据价格和性能之间的关系决定是否购买，即：客户价值=（项目范围+进度）/价格。

2．2 IT项目需求分析的含义

IT项目需求分析是IT项目经理和/或商务经理与项目发起人和项目最终用户确定项目需求，形成项目需求文档的过程。通过IT项目需求分析，需要明确项目目标和交付成果，对项目利益相关方的分析是评价项目需求文档的前提条件。

IT项目需求分析需要确定IT项目的特征需求，分析需求的柔性、成本和风险，并确认最终的需求。IT项目的需求最终表现为IT项目的范围、进度和柔性与IT项目成本和风险之间的关系。

2．3 创造客户价值与IT项目需求分析的关系

一般而言，营销人员往往负责客户价值的确定、测量和改进，但目前越来越多的IT项目经理担任起这个角色。因为比起营销人员或商务经理，IT项目经理与客户的接触更直接、更深入、更全面，更有条件通过IT项目需求分析获取确定、测量和改进客户价值的信息。

IT项目经理必须回答以下问题：

①客户在两个竞争最为激烈的商家之间进行选择时，他们最重视哪些购买因素？

②IT项目的功能如何满足客户的主观要求和客观需求？

③客户在每个关键购买因素上怎么对公司的品质（与其竞争者相比）做出评价？

④客户价值的每个组成部分的重要性的百分比是多少？客户价值是由客户而非IT项目经理及其所在组织确定的，所以IT项目经理对客户的要求和需求的理解至关重要。

这也要求IT项目经理具备很高的以客户需求为导向设计IT项目客户价值的能力。基于以上分析，可以对前面的客户价值公式做进一步的修订，即：IT项目客户价值=（范围+进度）×项目柔性/（成本×风险）。

在IT项目客户价值公式中引入项目柔性和风险两个因素，更能体现以客户需求为导向的出发点。

从该公式出发，要求IT项目经理在设计客户价值时应注意：

①必须从客户的角度出发识别价值；

②理解IT项目对客户究竟有什么价值；③通过与客户交流衡量IT项目的价值；④通过将需求分析发展为一种高度信任的客户关系，建立项目所在组织的核心竞争力。

3 价值工程工作方法

八步法是常见的价值工程工作方法，“八步”即准备阶段、信息阶段、功能阶段、构思阶段、评估阶段、开发阶段、演示阶段和实施阶段。该方法的阶段划分对以产品、服务和过程为导向的项目都是适用的。

在该方法中，准备阶段的主要功能包括确定对象、确定利益相关方、定义目的和需求以及组织后勤等。信息阶段的主要功能是收集信息、定义项目、定义成本和定义时间进度。

考虑到IT项目管理过程中普遍存在范围难以界定、风险难以识别、进度难以估计以及柔性大等问题，有必要对价值工程工作方法进行微调，使之更适合IT项目的特征。具体可以将准备阶段功能中的定义项目需求移至信息阶段，并在信息阶段增加识别项目风险和项目柔性的功能。

于是，准备阶段就主要包括确定对象、确定利益相关方、定义项目目的和组织后勤，信息阶段的主要功能包括收集信息、定义项目范围、定义成本、定义时间进度、识别项目风险和识别项目柔性。也就是增加了信息阶段的功能，使信息能够更好地反映客户的价值，进而保证更加主动地进行功能分析，为客户创造更多的价值。

4 某民航PMIS项目需求分析示例

下面以某民航PMIS项目需求分析为例，说明如何在信息阶段通过提问获得所需信息。

4．1 项目需求访谈

信息阶段的主要目标是对IT项目取得详尽透彻的理解，IT项目经理及其团队最核心的工作方式就是提问。该项目需求分析的问题大纲如下：

（1）确定现有业务目标：开发PMIS的目标是什么？PMIS如何与民航项目和日常管理匹配？PMIS最核心的业务目标是什么？有哪些主要利益相关方和用户？其目标是否有差异？如果有，是什么？PMIS是否会改变现有职能部门的工作内容？能否提高现有工作效率？如何提高？有哪些主要可交付成果？

（2）确定未来需求：PMIS强调哪些核心业务需求？客户希望PMIS提供哪些现在没有的信息？输入PMIS的数据能否在公司其他系统中获取？客户希望和其他业务部门共享哪些数据？PMIS需要提供哪些不同的项目状态报告？PMIS需要多少项目背景信息？

（3）确定现有挑战：没有PMIS，存在哪些现实问题？PMIS将解决什么问题？项目组目前使用哪些报告？报告中哪些数据很重要？如何使用这些信息？获取这些信息有具体的瓶颈吗？如何分析现有数据？使用什么类型的数据？目前如何获取这些数据？多长时间获得这些数据？

（4）假设和开放性问题。通过对现有业务目标、未来需求和现有挑战的识别，可以初步定义客户价值中的范围和进度要求以及相应的柔性要求。在具体应用时，IT项目经理需要主动提问，启发客户以讲故事的方式回答这些问题，并且认真记录，形成访谈笔记。

4．2 IT项目客户感知性能分析

做完需求访谈后，项目经理及其团队进行封闭式讨论，将客户描述的故事抽象为一些“声音”和“图片”，并用文字加以描述。接下来，团队需要将这些“声音”和“图片”翻译为具体的IT项目服务组成元素，之后再将这些元素进行分组归类，最终形成IT项目的范围。初步形成IT项目范围之后，需要请客户对此进行评价，提出改进意见，使IT项目范围更具柔性，更加符合客户的需求。项目范围的确认也是对客户感知性能确认及检验的重要环节。在组织客户评价时，应重视对假设和开放性问题的讨论。

经过反馈之后，项目团队再采用进度计划技术定义项目进度，从而识别出IT项目客户感知性能，即IT项目的范围、进度和柔性。某民航PMIS项目经过客户感知性能分析之后确定该系统主要包含收文管理、发文管理和查询三大功能，以解决项目文件的录入、分类、跟踪及有效关联问题，待办事项的记录、更新及有效关联问题。

4．3 IT项目成本信息分析

成本是价值分析中应考虑的最主要问题。如果没有成本的比较，价值分析过程将陷入主观臆断，以致不能发挥应有的作用。常见的成本模型包括初始成本模型、成本—主观价值模型和生命周期成本模型。

初始成本模型主要表示项目采购的成本。成本—主观价值模型是在初始成本模型的基础上，将项目各项工作的成本与其主观价值进行比较，也是在保证产品达到基本功能的情况下所付出的最低成本。

生命周期模型包括项目初始成本、维护成本、资源成本和财务、税金、保险等其他成本。一般而言，生命周期成本模型更适合IT项目。美国服务管理署对生命周期成本的定义是：在指定期限内，获得、拥有和使用某物品、系统或服务的所有主要成本。目前正在使用的生命周期成本模型有很多种。

利用该表进行分析，充分考虑了PMIS项目的项目评估、软硬件采购、项目开发及项目部署等项目启动费用因素，也充分考虑了项目软硬件升级、项目管理、技术支持、系统维护和沟通等项目后期运营费用因素。

4．4 IT项目风险信息分析

值得一提的是，风险应对也需要相应的风险成本，所以在IT项目成本分析中也应充分考虑IT项目风险。IT项目风险的两个要素包括风险事件的不确定性和风险事件产生的后果。仍以某民航PMIS项目为例。

这些风险因素对项目的成本分析将起到重要的修正作用，在某民航PMIS项目中，将风险因素与成本构成元素进行匹配，并对成本进行了风险成本修订，从而提高了成本分析的客观性。

5 结语

通过IT项目需求分析创造客户价值，是利用项目管理和价值工程相关方法提升客户满意度的重要切入点，有助于构建以信任为前提的坚实持久的合作关系。在进行客户价值分析时，应在考虑项目范围、进度和成本的前提下，充分考虑IT项目的柔性和风险，对客户感知性能和成本模型进行必要的修订，使客户价值的定义更加客观准确，为IT项目的设计开发与实施打下坚实的基础。本文结合某民航PMIS项目的实例，给出了基于创造客户价值的IT项目需求分析思路和方法框架，对于提高IT项目管理水平有一定的参考价值。