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现代知识社会使人类的需求结构，方式以行为模式发生了巨大的变化，传播的“以一概全”的方式只适应顾客“求同”、“攀比”心理状态下产生的需求与行为方式，而随着人们接触信息说，内容以及处境的多样化，使顾客的需求结构，也日趋多样化。
顾客需求典型调查是市场研究和预测的传播手段，这种手段对于全面收集顾客的总体需求信息与发展趋势具有重要作用。但在“多样化时代”的今天的未来，需求结构个体性，多变化，复杂性使典型调查的有效笥受到制约，以至于调查得出的结论与市场销售情况发生矛盾。
一对一营销方法：
现代市场经济的高速发民菜和消费者文化素质的迅速提高导致顾客需求的多样化，个性化趋势越来越突出，“一对一”的营销方法就是针对顾客的独特生存，发展状态与规律，研究多样化个体化的营销对策，而且由于大量产品出现顾客对某一产品或服务的需求也受到多种因素，使顾客在多样化个性化需求方面达到最大程度的满足。
一对一营销方法的基本特点：
1、企业由追求产品市场占有率转变为追求顾客占有率，前者以产品独特性为重点，对之大力宣传，在某一段时间内占有
量多的顾客，后者目的是使购买产品的每一位顾客满足于本企业的产品或服务，在任何时候都购买本企业的产品，致力于提供某一位顾客较长时期内所需的有关产品或服务。
2、由注重产品差异转向注重顾客差异。在充分考虑生存价值的前提下，区分每一位顾客的差别是“一对一”营销的重要工作内容。对于只需
现象即20%的顾客带来80%的销售额，应区别顾客的重要程度，给予信息关注。
3、由于强调规模经济转变强调范围经济。“一对一”营注重收集顾客的个人情报信息“资产”，这种信息资产不强调“规模”而强调范围。①某个人的状况，对其它人不一定适用。②深入的了解比范围广泛的“点水”效果好。
4、媒体宣传由单向规模型转为个别对应型，强调企业营销人员与每一位顾客的对话效果。通过控制沟通成本，使这一点成为可能现代网络
给技术的发展。使个别沟通成本大幅度降低，以50年代与位顾客沟通的相对成本，今天可以来用来数百万顾客进行沟通。
5、对顾客的个别需求关注由最终产品销售服务转为设计开发生产全过程。摩托罗拉公司销售人员可随时根据顾客的需求，应用笔记本电脑迅速复制寻呼机，并将寻呼机设计数据快速传递到制造下，在17分钟内开始生产，两小时内完成产品，开始发货。日本自行车高松下公司可根据顾客的需求定制各种类型的自行车，两星期内完成，每辆价格从543美元到3200美元。
美国芝加哥第一国民银行的顾客建议该银行通过电话而非邮件进行顾客调查，而且让直接能够采行动解决问题的员工负责打电话。于是，第一银行请来了一些中高极经理人，每个月进行3次预约的电话采访，一次20分钟左右，每次都必须写出采访报告。
银行经理人负责解决采访中出现的“需解决问题”。银行质保副总裁对此评论道："每个人都与顾客更加接近，我们确实从在看到一种文化的变革。”
芝加哥第一国民银行的例子生动地说明了聆听顾客声音的潜在影响，企业经理人不能只是听取经过滤的意见，或者看一些统计数字。聆听顾客的效果决定了服务品质的高低。
锐意提高品质的企业应该有断地听取了来自三种顾客的意见，即体验过企业服务的外部顾客、属于竞争对手修正企业努力争取的顾客以及内部顾客，即企业自己的员工，他们在提供服务的时候需要依靠
企业的内部服务。听不到这三种群体的声音，企业只能指望从中获得微小的利润。
要想听到这 三种顾客的声音，企业需要一个服务品质信息系统，在不同的顾客群中建立各种持续聆听体系。一次关于服务品质的研究只能从某一角度快速拍取企业某一时点的状况。
从各种角度，通过不同镜头，把企业的状况拍成一个系列，才能帮助你做出更好的决策。这是系统聆听概念的根本点。
系统聆听使决策者了解到哪些服务特性是顾客所看重的，以及企业服务系统中哪些环节运作良好或现故障。这种做法将企业内部不同单位之间的服务业绩进行比较，把服务效果与薪酬挂钩，从而有助于激励经理人不断改进服务品质。因此，这咱系统聆听法可以作为员工奖励系统的基础。
下面是建立系统聆听系统的5项指导原则：
1、测定顾客的服务期望。企业常常只是检测顾客对服务水平的期望也包含进去，也就是说，他们想要得到何种服务通讯他们认为适当的服务应该是什么。企业考虑评定顾客对企业所提供服务的认知等级时，顾客期望为之提供了一个参考框架。
举例来说，一家企业仅是测量顾客对现有服务的认知度，彩的标准是9分制。在“把服务一次做到家这方面，企业所得的平均认知分数是7.3分。
经理人如何诠释这个分数？如果不知道顾客的期望，精确评定顾客对服务的认知等级就完全失去基础。如果顾客对这一特性的期望平均值等级分数平均是8.2分，而不是7.0分，经理人对7.3分的认知分数就会做出大相径庭的解释。
一个满意顾客到底有多满意？达到何种程度才是恰到好处？不幸的是，企业仅仅询问顾客 的满意度如
，却不调查他们对企业服务的期望有多高，因此它们回答不了上述问题。
2、强调信息的质量。建立服用务品质信息系统的目标在于住处质，而不是量。
如果服务品质信息系统提供的信息不 好懂，就很难激励经理人和员工。
企业在评估信息时候，需要看它是否相关、准确、有用，是否符合实际的场景，是否可靠、易懂和及时。相关的服务品质信息能够让决策者将他们的注意力集中到最为要害的问题之上。
卓有成效的服务品质信息系统提供的是不断变化的动态信息。它可以在任何时候告诉你某一个时点的企业场景：哪些事情变得更加重要，哪些变得比较次要。在旧的数据所作的研究可以揭示出一次性数据可能没有办法体现的模式、细微变化以及认知。
如果服务品质信息系统提供的信息不那么好懂，就很难激励经理人和员工。如果里面尽是一些统计学术语，用户看不明白就会感到很泄气。如此的结果是，系统成为摆设，或者导致人们对所得到的结果做出不准确的解释。所以，企业上下应该齐心合力，设计出一个用户友好的系统来，系统应提供统一的报告和清晰的数据说明资料。
信息是否及时直接影响到信息的质量。如果在决策者需要时却得不到任何信息，那么信息质量的所有其它特性就毫无意义。企业应不懈地寻找各种方法，加快信息的收集和传递补。比如，用传真或电子邮件发出问卷，或在企业内部网上公布调研结果。
3、捕捉顾客原话。这个服务品质信息系统应该既包括定量的数据库，也应该包括定性的数据库。顾客们在发表意见时所用的种种语气、语调、情感以及描述方式都是数字所无法提供的。量化的数据必须结合毫无改动的顾客原话才会更加有意义。GTE供应公司就通过系统调查顾客的需求和意见，改进了其服务品质。这次调查为GTE公司的每位顾客提供了定性和定量的两种数据。此外，调查中他们还提出两个开放式问题：“您为什么这么讲？”（顾客提出概括性的封闭式品质问题时使用），“您认为GTE公司能做哪些改进？”公司把顾客的原话输入数据库，连同所得到垢统计数据一并交
给公司的经理人。 GTE公司的研究人员此评述道：“顾客的开放性评论特别有效，能激励一线经理人，并赋予各种表格以实质内涵和人情味。”顾客在录像带中表达自己看法的时候，其效果更加令人信服。对于企业的员工来讲，什么也比不上亲眼目睹顾客的激烈评论更加具有震撼力了。
企业应把顾客的反馈传递给每位员工，因为他们是影响各级服务品质的决定者。
美国西南航空公司把顾客抱怨服务差的录像带播放给直接跟顾客接触的企业员工看。负责顾客问题的执行副总裁说道：“员工看录像时，观察他们的面部表情特别有意思。当他们意识到顾客在抱怨他们时，会感到非常受震动。”
4、服务业绩与经营绩效挂钩。服务业绩对企业的经营绩效有什么影响？企业需要计算顾客不满意所导致的收益损失，检测顾客的重复购买，考察顾客忠诚与背离倾向之间的关系。对新顾客、逐渐疏远的顾客和已流失顾客进行调查的一个显著好处是，可以衡量同服务品质挂钩的市场收益与损失。通过调查逐渐疏远的顾客和已流失的顾客，企业能确定顾客购买减少或停止的原因，能估算出因服务不善而损失的收益。计算因顾客对服务不满意的类型进行归类，是一种让经理人注重提高服务的可靠方法。
5、将信息传递到每位员工。企业应把顾客的反馈传递给每位员工，因为他们是影响等级服务质量的决定者。迪尔公司同企业的每位员工分享受顾客的信息反馈。该公司设计的系统让不同部门瓣员工能以适当方式收到信息，比如把顾客意见打印件挂在公告牌上，每月提供专业报告等。
如同任何产品设计一样，了解信息用户的需求是设计服务品质信息系统的关键。所设计的系统应该围绕不同类型的员工需要何种信息能帮助他们做出妥善的决策、何时以及以何种方式传递信息。为每一个用户包装合适的信息，并有效地提供给他们，这是服务品质信息系统成功的关键所在。正如管理大师德拉克所说：“知识就是力量。力量来自传播信息，而不是隐藏信息。”
当聆听顾客已成为习惯，经理人认为没有相关信息的帮助就无法做出服务的投资决策，当所有员工都热切期待着衡量自己进步与否的下月服务的业绩分数时，企业显然已在系统地运用信息提高服务品质
四种基本调研方法
以下研究方法对各类企业组织都适用，可以看作是服务品质信息系统的基本因素。这些方法涵括了3种顾客型（竞争对手的顾客及内部员工,）把服务系统中容易出问题的环节记录在档，既提供针对具体事项的反馈，也提供关于整体服务品质的反馈。
类型 内容 目的 频率 局限
具体事项 一次服务冲突之后 获取顾客反馈，迅速行动 坚持不懈 注重顾客的最新
调查 的顾客满意度调查 体验，而非整体 评价；不包含非 顾客。
顾客投诉、 对顾客投诉进行分 找出最常见的服务失败类 持续不断 不满意顾客往
评论和查询 类和发布的系统 型，以 便纠正；通过与顾 半年或按 检测顾客对企业
客交流来确定改善服务、 季度 服务的总体评
增进顾客关系的时机 价，对具体的服
务冲突不予理会
全面市场 衡量顾客对企业 参照竞争对手的情况，找 半年或按 检测顾客对企业
调查 服务的总体评价 出员工认识到的服务改善 季度 服务的总体评价
障碍；跟踪员工士气 对具体的服务冲
突不予理会
员工调查 涉及员工提供或 衡量企业内部服务质量； 按季度 员工从有利于自
接受的服务及他 找出员工认识到的服务改 已的角度看待服
们的工作生活质 善障碍；跟踪员工士气 务，易受个人
量 偏见的影响
服务品质信息系统用户注意的问题
设计之前
对于你所服务的顾客，你想了解些什么？
在个人的服务业绩方面，你想了解哪种信息？对你的工作单位，所在企业和竞争对手呢？
你喜欢以何种方式接收顾客服务信息？想多久收到一次？
实施之后
经理人：你能到到用来改进企业服务所需要的信息吗？
一线员工：你能收到更好为顾客服务的信息吗？
所收到的服务信息中，哪些对你最有价值？为什么？哪些最无价值？为什么？
经理人：你能收到用来改进企业服务所需要的信息吗？一线员工：你能收到更好为顾客服务的信息吗？所收到的服务信息中，哪些对你最有价值？为什么？哪些最无价值？为什么？
你很需要把公司的顾客文化从现在的状态转为顾客零流失率文化。
可以通过以下方法创造顾客零流失率文化：
说到做到。顾客满意不要停留在口头上，要在行动上表现出来 。你可以私下拜访顾客。打电话给他们，了解你公司现在做得如何。还要保证员工知道你这些行为。
分担职责。不要怕把使顾客满意的责任授权给你的经理与员工。大多数人，当然不是所有人喜欢受人信任去完成重要任务，也喜欢有自由做决定的权利。
共享荣誉。如果公司某人做出 了重要贡献，就应让公司所有人都知道他成功的故事。可以用通讯、布告栏、以及开会的方式公布。
培训员工，并且授权他们。给员工服务顾客的工具与权力。让他们自己做决定，作出解决现有顾客问题的方法。
奖励帮助公司降低顾客流失率的员工。庆祝所取得的成果。举行公开庆典，该那些对公司留住顾客最有帮助的人以荣誉。
找出潜在顾客的热键
按照每位客户的不同需求去做演示。多数销售人同都用自己喜欢的方式销售，但一个真正的销售员应遵从客户需要的方式。我们当中没两个人是相同的，因此，能否为潜在客户着想决定了你能否联系他们的价值观念进行成功演示。只有将你的产品或服务同潜在客户及其价值观念挂钩，他们才会购买你的产品或服务。
真正的销售员能跳出自己的思维框架，设身处地替潜在客户着想，以建立起双方的联系，将潜在客户变成客户。他们能对这些客户的所见所感心领神会，并能洞察个中原因。销售员与客户建立关系的能力取决于他们对客户的了解程度。
潜在客户的需求
如果你对潜在客户的需求心中一目了然，就可以对此进行演示。所谓需求是指最能驱动客户购买你产品的东西，是启动销售的“热键”。你现在知道见面初5分钟了解你客户的重要性了？
当你能够确定潜在客户的购买动机的时候，你就能把握他们的需求。
宿命论者 他们心怀“对失败的恐惧感”，常常逃避责任。在销售中，与他们打交道是很困难的，因为他们常常失约，工作不稳定，信誉通常很差。
如果你惧怕失败，你会在销售关系中寻求什么？你需要有人为你承担责任、照顾你，使你感到安全。因此宿命论者需要的是安全感。如果你能把你的产品同他们的这种需求挂钩，他们就会购买你的产品。
作为体贴客户需求的销售代理，你只要和他们保证一切细节都由你负责。这是否为你增添了责任？最好相信如此。与其他潜在客户相比，因为对他们你须事事躬行。
激人怒者 他们真是名符其实，惹人发怒！你说今天天真好，他们偏和你唱反调。
为什么他们如此爱争辩？因为他们害怕失去地位或势力。他们最恐惧的莫过于被人盖过或受到压制，所以时刻捍卫自己。
激人怒者所求的是地位。他们一定要清楚知道你承认其地位。他们会通过在争吵中占上风或获得他们需要需要的承认来确保这点。不论你在哪一领域进行销售，应向这种客户证明你所提供的产品服务会使他们的地位更加稳固。在多层次营销中，向他们保证“你就是老板。”
审时度势者 他们怕模糊不清。购买时，他们需要先弄清各种细节、事实和数据。他们凡事喜欢权衡，会阅读所有的数据和资料，查看图表，喜欢听人讲实际情况、事实、底线收益和计算等字眼。
你是哪种业务员？
认清自己身上能够破坏或提高你效率的因素。
宿命论者 他们在销售场景中非常被动，很难采取主动。这意味着他们从不建立自已的销售地位，害怕向客户提出订单要求，担心客户可能地说“不”。单是这种害怕和担心就足以使他们在推动客户成交时显得软无力。
激人怒者 他们喜欢担战性的销售工作，喜欢硬销售。他们懂得怎样使你说“不”。但正是这种销售员令销售经年来蒙受恶名。
审时度势者 他们喜欢细节，做销售演示很有技巧性。他们的想法是，“如果别人向我做出购买决策所需要的全部信息。但遇到的问题是，他们向关系通客户进行演示时，会吃闭门羹。
关系通 他们以本人为本，往往热情友好。但问题是，他们希望客户购买想要的而不是需要的。
充满爱心者他们伯第一个特征是创造力，为客户的问题找出解决的办法。
第二特征是追求最有利的事。他们并不是每次都成交，有时会告诉客户，“我认为这不是你购买的最好时机。”如果一个是销售人员这样告诉你，在购买机会成熟时，你还会转到别处购买吗？
充满爱心者言行一致，注重建立彼此的关系。
注重建立关系意味着你对客户的价值观念、渴求和城朵了如批掌，你的全部作用就是帮助客户做出明智的购买决策。因为这是你的“工作职责”。
如果你卖的是无形产品，你的企业需花大量资金制作小册子、图表等，专门散发给这种。要伺机送给他们，给他们越多越好，他们会细读。如果满足了他们对细节的要求，他们就不会口讲“再想一想，”或“再搁一搁。”
作为销售中的权威人士，你必须辩认出谁是审时度势者，并向他们提供尽可能我的详情细节。你可能认为他们对会不胜厌烦，实则不然。给他们提供细节时，他们会感到舒服和安全。对做到如下两点的销售代理他们会感到放心：知道自己做什么都是为了照顾客户，并告诉客户买了什么最适合。
关系通 他们以人为本，往往热情友好。他们的热情表现在：“我想做你的知心朋友”。因此，他们的友谊建立在要求被接纳的基础上，他们做的每件事通常是为了得到别人的称许。无论是买东西、讲话，还是穿衣，都要看着别人的想法行事。
关系通在群体中最活跃。不论你销售什么产品或服务，在你的演示中，要向他们保证购买你的产品能满足其建立关系的需要。使他们相信你的产品是市场上最受欢迎的，人们都在买。
如果你不能满足关系通这一需求，向他们销售就很能够困难。因为他们朋友众多，这种购买动机使许多人向他们推荐同类产品和服务，也会四处散布不利于你的消极言论。
充满爱心者 充满爱心者是能认识到恐惧并能战胜的人，他们对被人拒绝、丢掉职位、失败及别人的含精不清毫不惧怕。他们喜欢建立关系，热衷于效率。他们对你俩在“首次成交”中提的问题待公开一坦诚的态度。为使你把工作做得完美，他会向你提供所有很必要信息。
充满爱心者比关系通更友好，从不会因得不到别人的喜欢而丧气。他们比“审时度势者”更加富有活力，更加富有热情、积极。他们注重引导而非推动，经宿命论者更加放松，不会逃避责任。事实上，必要时他们总会负起责任。
人们无恐惧感时会和盘托出你想知道的一切，使你去了解客户时不会遇到困难。充满爱心的潜在客户是完全开放的。
不过你要打交道的可能是各种混合型，比如，爱激怒人的丈夫和关系通的妻子。由于以5种购买动机在客户身上的表现不同，所以见面之安要了解你的客户，这样才能知道随着时间的推移同一位客户身上哪一种购买动机会发生改变。
每次与客户见面，花在时间确定哪种动机居于支配地位。当你能了解他们的动机并认清他们的价值观念，创造你产品或服务的价值。
摆脱自我，设身处地地替客户想，同他们谈谈如何满足其需要，是销售成败的关键。
获得忠实顾客的“七大秘诀”
90年代末的新战役是给客户带来最满意的服务，此过程从产品或服务的选择开始，到购买、发货及让客户拥有并使用这个产品，甚至到产品是终废的整个时期。对此充分满意的客户成为忠实和户，而获得了忠实和户的公司与对于此不太精通的竞争对手相比，在发展和盈利方面都远胜于对手。
替顾客付账
公司失去客户在很多情况下同价格或产品质量毫不相关。当客户决定购买某个公司的产品时，其主要决定满意度，而产品及价格因素则起相对次要的作用，下图说明的就是这些简单而又真切的事实。
比如，当客户的产品出现问题时，就需要厂商花些钱来修复。从纯经济角度出发的解决方法是尽管公司的产品仍在保修期内，但仍让客户付钱。当注重客户的满意度时，解决方法就截然不同了。因为每个客户是否满意决定他们将来是否会购买同一厂家的产品，因而代表了一连串的未来销售额，所以厂商就会自己免费修复产品。
由于认识到了这点，福特汽车公司为了赢得顾客的好感，规定其经销商有权花费250美元解决顾客发现的小问题，不收零件费或人工英费，并将此作为厂同或经销商的责超越产。
超越产品质量本身
当产品质量未达到竞争 标准时，弥补差距绝对十分重要。但达到质量标准只是成为一个竞争者的必要条件，意味着与所有其他公司一样能效付高质量的产品。调查表明，对产品本身满意只占客户满意的度的一半，同产品质量一样，安装、维修、培训等是使客户满意的其他决定因素。其中的意义十分明确：如果厂商只注重产品，他们就会忽视许多让客户满意的其他因素，从而影响他们再次购买产品。
对许多公司来说，控制权掌握在中层管理人员手中，但只有一线员工才能当场决策，采取行动让客户满意。因此高层管理人员得让中层管理人员承担新的角色：他们必须由原来的政策控制者和严格扫行者变成政策执行的疏通者，使一线的行动更加便捷，冲破种种束缚，使客户满意。
例如，在美国运通公司，回答客户有关信用卡丢失或被子窃电话的工作人员几乎能让客户马上换新卡。中层管理人员的责任只是来关心关客户服务代表每天要处理许多电话的情况下，能否在24小时得到新卡。
不要只盯着成本
惯常的精明做法是因为客户服务和客户支持要占用公司的管理费，所以应加以限制，将成本降至最低。因此，许多公司独立核算客户服务和客户支持职能部门的成本。虽然这样做也许会产生一时的效应，但事实表明，客户的满意度与客户再教育次购买产品的忠实成对等关系，所以这种做法会产生长久副作用。问题得到了解决的客户更容易再决定购买这个产品。
这就鼓励参加客户服务和客户支持的员工将“令客户满意”的重要性摆在节约成本之上，公司可以提供有关培训，让他们更好地了解客衣，并对在满足客户需求、力争保持客户满意度方面表现突出的员工予以奖励。新加坡航空公司“以人为本”的培训就是这样一个很好的实例。
注重真正付钱的客户
过去，许多“质量计划”通过创立内部客户网络来满足客户的需求，但是将内部客户同那些真正付钱客户相等同是个严重的错误。如营销部为了让企业管部和财务部满意，按格式和预算做营销计划内并提交上去，这当然是有效地执行工作，但将所有精力集中到“把事情做好”可能会忽视“做正确的事情”——即保证客户满意。
挑选令客户满意的分销商
过去最佳成功方法是非曲直：挑选最善于分销产品的分销商，及时支付应收账款，使资产负债状况良好。但如果你的分光彩合作伙伴不用在满足你的客户上面下协夫就能在以上这些方面做得很好，结果会怎样呢？
麦当劳认真对待客户的的满意度，所以如果说你是麦当劳的专营店，想再开一家店就必须在质量、清洁和服务等使客户满意方面保持很好的业绩记录，单单销售额高是不够的。如何任何一家店在不通知的情况下没有通过检查，最起码在问题没有纠正之前，绝不会让他再经营下去。
分销合作伙伴为厂商与客户的联系中介，是让客户满意的一个重要因素。他们常常决定了销量、为客户服务、送货和安装的质量。那些销售额虽高但不能让客户满意的分销合作容易破坏客户的忠实芭。客户对零售很高的满意度很快会转为厂商更高的满意度。客户满意度才会极大提高客户的忠实度。
平衡库存控制
在我们这个受成本驱动的社会里，大多数公司将控制库存看成是减少投资的方法。但是客户却不这样来看库存。对需要某种备件的客户来讲，备件要么有，要么就没有。所以你的服务水平或为100%，或为零。但是许多公司，尤其是那引起通过第三方分销的公司，并不将客户能否得到备做为衡量标准。他们只看重库存、分销商、服务零售点和零售商补充订货的速度。
如果一家耐用消费品公司在97%的情况下能向零售商及时提供零备件就是个了不起的成绩。但是他们并没有经常察看给客户提供零备件的比例，实际上这个比例只达到65%。虽然补齐所缺库存的成本要高一些，但是一个长期购买的忠实客户会使这种投资极具吸引力。
总而言之，90年代衡量公司成功或失败的标准是看其能否使客户满意，并且建立一个真正以客户为中心的公司，使客户在各方面满意，从而赢是他们的忠诚。
麦肯锡中国公司 欧高敦
调查表明，企业失去的客户中有68%是因为对服务质量不满意。每一位投诉的用户背后， 都有26位同样不满但却保持沉默的用户，而他们会把自己的感受告诉8至16个人。提高用户满意度，就是为了——留住沉默的大多数——惠普公司的服务理念
在竞争激烈垢IT市场上，没有人敢说自己能长盛不衰。一家企业推出一种新产品，过不了两天别的企业就会推出相同的甚至更好的确良、更便宜的产品。在这种情况下，不少企业祭起价格战的“法宝”，于是你降我也降，结果合理利润几近于零，售后服务难以为继，最后两败俱伤。
与此形成鲜明对比的是，国外品牌对价格战却不甚热衷。IBM、康柏、惠普等品牌的产品，价格不菲，可卖得却挺好。个中道理一言以蔽之，就是他们所竞争的是“如今顾客在购买产品时考虑的已不仅仅是产品本身，而且包括了所能获得的全部附加服务和利益，服务已成为产品价值链中最重要的增值环节。在很多人眼里，惠普是“卖机器的”——它的打印机、PC服务器、扫描仪、绘图仪等产品一直是市场的“宠儿”，仅在1997年，中国惠普公司的收入就达8.18亿美元，连续九年保持了高速成增长。中国惠普公司信息产品客户支持中心总经理傅世敏先生认为，能够取得如此骄人成绩，得益于中国惠普长期以来奉行的两大理念；注重服务与支持，以及大力发展与经销商的合作伙伴关系。
“你的工资是谁发的？”
这是惠普公司质量专员信冀梅小姐提出 的一个问题。答案是：“你的工资不是老板给的，而是用户给的，没有用户，老板再怎么想给你发钱也没钱可发。服务质量的核心就是用户满意，如果用户不满意，产品再好也没有用。用户满意可以降低服务成本，提高市场占有率，增加企业效益。一家企业如果树立良好的服务品牌，吸引一大批老用户，就可以省下很多广告费用。
调查表明，企业失去的客户中有68%是因为对服务质量不满意。每一位投诉的用户背后，都有26位同样不满但却保持沉默的用户，其中6位的不满程度是较强烈的。他们之所以保持沉默，是因为觉得没有义务对这个企业负责，但是他们会把自己的感受告诉给8至16个人。对于企业来说，这一件坏事，因为结竟27个人只有一个来找你，不应该把这看成是一件麻烦事。如果问题得到圆满解决，那么他会帮你挽回5个人。
“代理人战争”
军事上的“代理人战争”，指的是一方出钱出枪，但不直接介入武装冲突。另一方则提供雇佣兵参战。在激烈的商战中，惠普也是利用“代理人”进行“作战”的。
惠普有一句服务格言——“如果你不是直接向用户提供服务的人，就应该为直接服务的人服务。”惠普的产品绝大部分是通过经销商销售的，70%的用户碰到问题后也是首先与经销商取得联系以期获得解决，经销商服务水平泊高低成为用户能否得到优质服务的关键。因此，向经销商提供良好的服务，提高其技术和经营管理水平，使其服务质量与惠普趋同，是中国惠普的一项战略决策。
他们建立了“惠普经销商大学”，把其经营理念及先进的技术传授给经销商，同时为经销培养优秀的销售人才、技术人才和管理人才。凡是经销商遇到的技术问题，都可直接反馈到惠普客的客户支持中心，由技术专家协助解决。优质服务的基础：标准化
在采访过程中，记者感触最深的一点就是：高品质的服务应该是建立在标准化管理基础上的。服务虽是无形的产品，但响应时间、联系的方便程度、工程师是否礼貌热情、解决问题的能力等，用户都可以真切地体验到；而设备、设施、人员素质、管理能务、备件供应等，用户则很难完全观察到，但它们又直接影响到服务的质量。只有将用户看得见的和看不见的所有流程都以标准量化的形式加以规范，才能保证服务质量的均一性。
目前，惠普的全国维修网由近百家授权维修机构组成，覆盖全国近50个重要城市。这些维修代理都经过惠普严格的考核认证和科学管理——从维修点的审核、发展、建成到其后的技术培训、服务理念培训，直至对授权维修机构的每天、每月、每年不同层次、不同规模的服务质量监督评审，惠普公司全部依照严格的流程和标准行事，非常规范。
相比之下，国内IT厂商很少能完全执照上述标准要求自己。一些公司服务体系分散、人员素质低、断档现象严重；许多公司业务发展很快，但技术支持力量不足，只得采取按规定维修或是委托维修的办法。不同维修商之间的服务质量有较大差异。或是由于相互之间的矛盾，导致用户利益受损的现象时有发生。
超越用户的期望
提供专业、高效的服务是保证品牌生命得以延续的基础。当用户的期望得以满足时，他会保持对品牌的忠诚度；而如果提供的服务超越了用户的期望，他会成为品牌忠实拥护者。
在今年国内外几家权威调查机构分别进行的市场调查中，中国惠普公司都赢得了解“用户满意度第一名”的殊荣。但是惠普人并没有因此沾沾处喜，记者采访中草药接触的惠普员工，无一例外地表达了强烈的危机意识。用傅世敏感的话来说：“用户的要求是不断提高的，我们今年做到第一，但如果明年我们还只是提供同样水平的服务的话，可能无法再满足他们的需求。只有激励员工们的创新精神，吵断提高服务水平，超越用户的期望，才能保证让用户真正满意。
建立你的“顾客群”精明的企业会想方调节法培养顾客的忠诚度，因为留住老顾客比争取新顾客更具成本效益。
竭力培养忠诚顾客的特惠润滑油公司使出浑身解数吸引回头客。公司设有6个换机油站，无论你的车牌号输入电脑。业主彭斯介绍说，电脑马上可以显示出你是老顾客还是新顾客。如果是新顾客，他们就会把你的情况输入公司的电脑中。
“经常使用我们服务的顾客不会收到提醒通知”该换油了，彭斯解释道，“但如果顾客超过113天（这个数字已经过我们多次验证，是该换油的时候了）没有再次使用我们的服务，一般情况下电脑会自动打出一份提醒通知。”
该公司吸引顾客的一个举措是提供顾客优惠卡。只要顾客1年内光顾3次，第3次就可以享受比正常价$24.95元低$3元的优惠，第4次可以享受$5元的优惠。结果，90%的顾客就会成为回头客，彭斯说。其他顾客出于彭斯无法控制的原因。
彭斯认为，回头客生意是一桩“一举两得的买卖”。由于生意主要来自老顾客和慕名而来的新顾客，他不需要花大本钱做广告。而给老顾客寄发提醒通知、提供优惠卡，比通过广告来吸引新顾客花费少得多。
其他人与彭斯不谋而合，都认为吸引新顾客的费用通常比留住老顾客要高得多。
忠诚的顾客不仅降低了企业留住顾客的成本，而且使企业服务他们的成本比服务新顾客低，因为他们比新顾客了解企业。
忠诚的顾客对价格不象三心二意的顾客那么敏感。拥有150名员工的运动袋公司总裁认为“忠诚顾客不很在乎价格。”
结果，顾客的忠诚直接为企业带来高额利润。默瑟管理顾问公司的负责人邓肯此有一番精彩论述：“能成功留住老顾客的企业都清楚，最宝贵的资产不是产品或服务，而是顾客。因此，应象管理其它资产一样尽心尽力管理自己的顾客群。”
当然，要享受顾客忠诚带来的好处，首先要赢得这种忠诚。特惠润滑油公司的彭斯说得好：“你可以随心所欲给顾客寄发提醒通知，但顾客回来后，你不能让他们感到舒心，也没有合格的人为他们服务，他们就会一去回。”
创造顾客忠诚在很大程度上需要做到优秀企业孜孜以求的东西，即满足顾客需要。不过，其侧重点从营销和销售转移到顾客服务，从为新顾客提供优惠券到为老顾客提供奖励，如特惠润滑油公司的优惠上学。建立忠诚的“顾客群”还需要采取更有钱对性的
措施和态度。以下是一些指导原则：
准确评估每一位顾客的价值。企业80%的利润来自20%的顾客，正如邓肯所说：“80/20原则对大多数生意都适用。”
不妨看一下泰衡公司的经验。该公司拥有员工137名，是一家沉沙钢铁套管铸造厂。据公司总裁巴特说，他们大约有
450位顾客。其中67位（约占顾客总数的15%）为该公司带来85%的销售额。“同现有顾客做生意是开展新业务的黄金机会，”巴特勒说道。REL公司的一位高级副总裁兼实践总监贝恩斯认为，成功留住顾客的关键是分清你最想留住
的顾客和那些你稍不留神就会甩拖把离去的顾客。
彭斯的40名员工有25%已在公司呆了一段时间。他说：”在我们这个行业，这已经很不错。”
即使很难创造顾客忠诚也要尽力而为。有些生意中，创造顾客忠诚似乎绝无可能。例如，一 些业务全靠顾客的兴趣所到，才会购买。
矫力公司就属这一类。该公司8家售袜商店都位于游客集中的商场。他们的袜子上都印有一些特许授权使用的名人照片，所以父母都愿意买回家给孩子做礼物。
虽如此，其业主巴纳德仍然在尽力经营这些商店，似乎是 在争取回头客。他对自己的商店和其它百货商店进行了对比，“当你走进一家百货商店后，卖袜子的柜台前几乎不见人影，即使能够找到一个人，他也未必能头头是道地告诉你为什么一种袜子比另一种好？”
矫力公司为了培养巴纳德谈到的那种人，定期向各商店发送公司通讯，向经理和销售人员介绍袜子市场的现状，如袜子质地的不同、织法的不同等。
结果，回头客给公司带来的销量令人瞠目，“巴纳德说，”他们一般都是通过打电话来找我们，不用亲自上门。”
有时，坚持不断培养顾客忠诚会得到最好的回报，可以挽救一个濒危企业。以运动袋公司例，公司多年来一直致力于建立顾客忠诚。1991年8月则对该公司的顾客忠诚提出一个严峻考验。一场大火烧光了公司所有的厂房和办公室。
“我们的当务之急是要重整旗鼓，”怀廷说道，“然后是玮所有的顾客取得联系。”他们的顾客在当时玻等着他们供货，以满足新学年的种种需要。为此，他们给所有顾客打电话。
公司在60天内搬进新厂房，买进新设备并恢复正常生产。尽管出现这次意外，多数老顾客仍坚决追随 该公司，使公司的销量逐年上升。
REL公司的贝恩斯认为，一个顾客是一种投资，而不仅是一笔生意。有时诚如运动袋公司的怀廷所言，这种投资回报丰厚。他说：“如果你认为每个顾客离开的可能性一样大，那么该好好研究一下你的顾客群。要清楚你不可能在每个顾客身上花同样多功夫。”
不要认为最大的顾客最重要。运动袋公司生产各种各式包，一般供给5，000多家零售店和同样数量的广告专业客户（一般是在上面印上公司名字作礼物赠送）。
虽然很多大连锁店也销售其产品，但该公司更重要的顾客却是小商店。令人颇有启是拥有大批忠诚的小顾客比紧抓几个见异思迁的大顾客更有利可图。
以最忠诚的顾客 为标准去寻找新顾客。在同顾客导向的团队进行集思益讨论时，泰衡公司找出了他们最满意的顾客并提出以下问题：“这些顾客有什么共同特点？”
一般来说，争取新顾客比留 住现有顾客的成本高。
巴特勒认为，找出这些共同点后，公司就可以“为销售部门确定哪些措施行之有效，哪些顾客是公司的好搭档。我们的时间、人力和奖励有限，因此我们为什么不找最例行的顾客？”
巴特勒认为，合适的顾客就是那些要求供货迅速、可靠，视价值胜过价格的顾客，只有这种顾客才能建立长久关系。
不要试图留住所在顾客。REL咨询集团副总裁帕蒂说：“首先要清楚顾客能否认你盈利。”然后清除那些不想要的顾客。当然这样做有时会很棘手，因为没有哪家公司希望给人留下一种拒人门外的印象。特惠润滑油公司的彭斯就有一些他不想留
的顾客，是一些旧车的车主。他们的车都要出大故障，但他们可能会把责任推到公司身上。有些公司不想留住某些顾客，是因为这些顾客很挑剔，服务他们的成本很高。
鼓励员工忠诚。“顾客看到站在柜台后边的总是同一张熟悉的面孔的时候，就会愿意再次光顾，”一位名叫罗伯特的人说道，“降低员工流失率有助于留住顾客，也自然有助于公司收入的递增。”
案例：格兰仕让顾客感动
为什么格兰仕能在1993年到1995年末短短近三年时间，即在市场上打出了金色招牌，市场占有率雄居第一，而在国内微波市场供过于求的激烈竞争中，为什么一些生产微波炉的“老”企业，投产了十几年，目前在排行榜站依旧默默无闻；为什么这些国有企业生产的产品价格只有格兰仕的一半左右；从技术力量上看，身为老工业基地的企业，其基础水平绝不低于广东的企业新秀，市场占有率却始终达不到格兰仕之高？为什么格兰仕公司原在的资金优势，国家的政策优势、人才优势、技术优势等各方面者不如这些国有但现在两者的距离却越拉越大？为什么在国外一些大企业、大财团、口口声声要把格兰仕打下去，纷纷利用其技术、管理、品牌等原有优势，投资控股中国企业，以期望充分利用中国低廉劳动力成本优势占有中国市场，还有大量走私货、水货、冒牌货泛滥市场之时，格兰仕依然保持着强劲发展势头？同样的市场环境下，同样面临供需求矛盾、市场疲软、资金紧缺，为什么样兰仕一枝独秀，连续创造出上海日零售5000台的奇迹？
面对这些问题，格兰仕人心中自有答案，他们的回答是：努力让顾客感动。
努力，让顾客感动意味着要强化名牌意识，以高质量的品牌满意消费者的需要，公司总经理梁庆德认为：一个国家的工业，如果没有自己的品牌，就只能成为外国的附庸。公司已把独立地创出国际一流名牌，为民族工业争光系于已任，以名牌战略带动大规模发展。
公司认为：名牌的重要意义首先在于，品牌企业商誉的核心所在。名牌更是一种崇高的商誉，是优秀企业形象的缩影。有了这种崇高的商誉，那么：（1）企业的商品牌就会行销走销，就会有极高的市场占有率和创新能力。（2）在与周围企业打交道时，会同其崇高的商誉面貌一新订货、销售、中标以及谋得商业信用方面有诸多方便。在与政府打交道时也会同其余的商品商誉得到政府的支持。（3）商誉高的企业，在融资方面有着特别的便利。一是为一般商业银行所信任，二是其股票，特别是其中的普通股，会由于公司预期收益看好的而行销走俏。（4）商誉在企业竞争中，往往处于优势，极高的商誉会使这些企业立于不败之地，正因为如此，公司非常重视自己的品牌，像爱护自己的生命一样爱护企业的品牌。
在改革开放，引进外资的过程中，资金中以引进，技术可以引进，管理可以引进，人才可以引进，但惟独品牌不可以引进，格兰仕始终支持这一点。他们没有满足于中国微波炉市场第一品牌的称号，开始向世界级第一品牌进军，制订出了3-5年内争取成为世界微波炉产量“单项冠军”的战略部署。为了创出名牌，他们引进了国际最先进的生产技术和管理，进行消化、提高，创出自己独特风格，并采用国际上最优秀的元顺件和原材料组织生产，通过加强管理，降低成本，从而产生价格优势，使消费者买得起，用得志，买得放心，用得放心。进而充实了品牌实力。这是一种有效的战略行为，即不为暂时利益放弃长远利益。
如今，格兰仕的品牌的价值已达28.8亿地，其中含商誉价值12.8亿元，商标权价值10.1亿元，专利权和专有技术价值5.9亿地，企业无形资产总值已达38.1亿地，消费者在花钱获得产品基本功能的同时又可以获得品牌价值，能够得超值享受，这就是格兰仕人的追求。
努力，让顾客感动更意味着强化管理意识，提高产品的质量，把技术视为企业的生命。
企业要为顾客提供商品质的产品就一方面要加强新产品的研制和开发，以便生产出符合时代要求的高技术、高档次的产品，一方面还要加强产品的质量管理，从而使产品符合设计要求和质量标准。同时，通过产品的生产和销售，经常征求用户的意见，不断地改进产品设计。
格兰仕在发展中正是沿这样的路线来确保产品质量始终处于领行地位。为了赶超世界先进水平，他们通过反复论证，不惜花重金，从美国、意大利、德国和日本引进具有90年代先进水平的生产设备，采用了日本东芝等国际优质产品的技术与部件，并在学习、运用、消化、吸引他人先进技术和经验的基础上，大胆改造和创新，从而产品在原有的基础上有所突破。与众不同的是，格兰仕微波炉特设计转盘装置，可以保持食物受热更均匀，更加省时、安全、方便，在外观上，采用国际最浒的弧形门设计，色调柔和，典雅大方，使产品具备了90年代最新技术水平。
科学技术日新月异，家电行业更是斗转星移。格兰仕人不敢松懈，他们的目光，始终紧盯着国际流行趋势的最新消息。烧烤技术是目前微波炉技术开发中最难的一关，国内其他厂家都没掌握这一技术。格兰仕人没有被困难吓倒，他们首先买回国外厂家的产品，进行解剖，同时派出技术人同到国外接受培训。很快，烧烤型微波炉问世了，用它烹调的食物香脆可口，能保持食物的原汁原味，受到消费者的青睐。目前，格兰仕微波炉正顺应发展趋势，迅速开发多个品种和性能，逐步走向多功能和电脑化发展，如今格兰仕已拥有机械型、不锈钢型等一系列40多个品种的微波炉。
但先进的技术还要在可靠的质量的基础上开发，质量是获得消费品信赖的保障。
格兰仕遵循质量为上的原则，严格实行员工培训上岗制度，原料、计量、质量检测增实行计算机监控。
他们强化精神的意识，获得了德国GS、欧共体CE、丹麦DEMKO、挪威NEMKV、美国UL等各国认证，并且已通过ISO9001国际认证审评，也就是说，通过国际通行质量体系标准ISO9000一族中对产品技术保证体系要求最全面（包括设计、开发、生产、安装和服务等各方面）的一种质量保证模式。为格兰仕走向世界取得了通行证，同时又使企业以国际标准规范。
在生产上，格兰仕严格按照ISO9000国际先进规范，每一个生产环节均严格把关，环环相扣，使每一个员工强化本环节质量观念。他们反复向职工讲明，如果由于本工序质量出问题，不仅使得本工序的资源被浪费，有效劳动变成无效劳动，而且使得前工序的劳动也成为无效劳动，资源也被浪费，在强有力的规范程序下，提出了“格兰仕永远属于您”的口号，使每一名员工都明白，格兰仕命运同每一名职工休戚相关。为了贯彻ISO9000标准，公司成立了以管理者为代表为组长的质量体系工作小组。制订了目标计划，同时聘请轻工总会专家为公司目标工作进行咨询。在体系运行期间，有针对性地对质量休系文件进行宣传，使企业方针和企业目标深入人心，使每一个职工都明白在质量体系运行过程中“我们该做什么，怎么做何时何地做和为什么要做”等问题，以实现100%优等论质量目标。
1990年12月的一天，公司下属电器厂整机检测室正在紧张有序地为香港一家公司进行一批新型17新出口型微波炉的出厂检验，并将合格者由香港转运法国。整批出口机供1026台，样品取了125台，在只剩下10余台样品时，突然检出一台机子一项质量批标未能达到厂里内控指标。怎么办？按理抽验的这么多台机子中只有一台出了问题，这并不算大事，但公司领导却高度重视，经讨论决定将事情坦诚向对方说明，询问可否推迟一点时间，待整批机返工后发货。但领导们没有把事情告一段落，晚上6点半，离事件发生时间不一个小时，由生产车间安排两条生产线专门负责这批出口机制紧要返工，并要求在第二天下下午规定时间前保质保量地完成。就这样，全体员工不知疲倦地加班到深夜，第二天早上照常上班，中午又取消午休继续幸苦加班加点，终于赶在下午规定时间前交上了一份圆满的答卷。
格兰仕人就是这样对质量精益求精的，他们说，努力，感动的不仅是顾客……
一流的企业必须有一流的管理。格兰仕要实现成为一流企业的目标，首先在管理上很下功夫。他们要求全体员工彻底转变旧观念，树立新的市场观念，把企业职责不明确转变为职责明确，分工明确，责任到人，奖罚分明；把不完全适应市场经济的分配制设转变为聘任责任人的职务工资制。另外，在大力扩大生产规模的同时，开展双增双节运动，增加产量，增加效果，节约开支，节约物资耗用，挖掘内部改革潜力，降低企业生产成本，提高生产效率。加强行政管理措施的规范，推动企业改革的顺利进行。
在外延扩大再生产的同时，格兰仕更注重内涵扩大再生产主要领导领先生产经营水平的提高和加强投入要素的质量及提高劳动和资料的利用效率，获得利益。他们采取了先进的管理方法和手段并同时提了勤俭节约，艰苦创业精神，要求员工善于当企业的“报”家，加强企业内部管理，压缩不必要的开支和费用，优化内部资源配置，“拍”出低成本，高效益，增强市场竞争力。根据市场竞争的需要和企业自身特色，他们制下并推行了“五定五包”的方案，一是通过“五定五包”在公司内部实现有效管理和高效管理，练好内功；二是通过“五定五包”降低成本，降低消耗，从而形成价格优势，增强企业市场竞争力。
一些参加格兰仕公司后的国际著名微波炉专家，无不惊讶地说：“格兰仕生产管理水平已达创国际一流水平。”
努力，让顾客感动还意味着一流的服务，让消费者买得放心，使他们不断感到价值的存在。
“将心比心，以心换心地去做人，去工作，作为一个生产企业，一定要对得起老百姓辛辛苦苦赚来的钱”。这是总经理梁庆德的座右铭。他还说：“我们格兰仕人就是努力，让顾客才会感动，顾客能感动就不怕没有市场，只有付出，才可能得到市场，没有付出，就永远得不到市场。”格兰仕人用这种经营思想为广大消费者服务，换来了今天的神速发展。
首先，格兰仕的售前服务是别具一格的。
微波炉毕竟是一种新型的家电品种，不少消费者对它缺少认识和了解。购买了微波炉的家庭，也有不少人对它的功能利用不足。要使消费者普遍认识和接受微波炉，必须首先向消费者进行深入的微波炉知识普及。从1995年起，格兰仕公司在全国各地开展了大规模的微波炉知识推广普及活动。他们在全国各地150多家报刊上，特约开设了“微波炉使用栏”，“专家谈微波炉”等栏目，宣传介绍微波炉的功能，特点和选择、使用、维护、保养方法。同时，开辟了微波炉系列菜谱介绍，“微波炉美食文化指南”等栏目，详尽描述了数百例菜肴的烹饪方法与技巧。
公司还聚集了国内一大批专家，花费了一年多的时间，编出了目前世界上的微波炉食谱最多`最大全的《微波炉使用大全及美食900例》，连同《如何选购微波炉》、《如何维护保养微波炉》等组成系列丛书，由浙江人民出版社出版后在全国30多个城市的大型商场开展免费赠书活动，耗资近百万元，赠书几十万册。
针对众多消费者在使用中存在的实际问题，公司在各地的分公司、办事处还在电台开通了听众热线，设立咨询电话，开办家电知识函授班，解答消费者使用过程中遇到的疑难问题。
在上海市第一百货商店，公司和商店联合推出了现场导购、基础知识讲座，有奖问答，专家咨询等一系列活动。在武汉市，他们选定一些酒店宾馆，推出专项美食服务活动，请大店有丰富经验的厨师，为消费者进行现场演示。
有人说，你们介绍微波炉，即等于也帮着别的微波炉生产企业作广告，值吗？格兰仕人回答：“是为了真诚，是为了对的起顾客，二是一个好的推销商的聪明之处不是在于推销自己的产品和品牌而更应让人们接受整个行业，这才是事业发达的重点，我们不仅要跟着市场走还要引导市场，开发潜在市场。
美国营销专家维特说过：“未来竞争的关键，不在于企业能生产什么产品，而在于产品能提供多少附加值”。如果说大规模的知识普及主要是为了引导消费的话，那么今售后服务的好坏，则直接关系到企业界的形象和声誉。格兰仕人为“要对得起消费者辛辛苦苦赚来的钱”，以辛勤的汗水与心血，向消费者倾注了真诚的爱心。
广东潮阳市一位企业主买了台微波炉，在搬家时不慎碰了外壳，公司维修部职工专程将新的外壳送到他家，这位老板深受感动，拿出几百元酬谢金被婉言拒绝。
江西赣州一位顾客去深圳出差买回来一台微波炉，使用三个星期后，出现了质量问题，于是打电话向公司求援，公司派人赶到赣州，发现他买的是某厂出的冒牌货，为维护消费者利益，仍帮助他修好了次品。
广东中山一位用户因微波炉使用、保养不太得当，使得微波炉的门股沟突然断拆，他抱着试试看的心情，按说明书的电话号码拨通了格兰仕维修部的电话，接到电话的是维修部主任，他耐心地听完用户反映的情况，立即给出答复：邮寄配件或上门修理。之后，又详细地传授使用和保养微波炉的方法。不久，用户便收到寄去的配件，按公司指点安装后，用户感到由衷的感激。
格兰仕还推行和总结了多要素的营销策略。
1.格营销：推销产品，首先要推销自己。做任何工作，都是这样，要让环境认可你，你才能顺利展开工作，而这仅仅是初级的。努力提高自己的地位，用人格力量感情对方，用人格力量去征服市场才是高级的。要以适应环境，超产同创造环境。诸多的员工人格力量
的集合 加上相关要素的组合，构成了企业的“人格力量 ”，这是竞争中强有力的武器。
2.情营销：在当今社会中，离不开人与人打交道，打交道貌岸然靠什么，首先靠感情，因为人是有感情的动物，有些专家广阔关系营销，其质就是感情
营销，所以真诚对人，将心比心，以心换心地去开展工作，就容易使遍地市场接受你，在广交朋友的同时可能会获得你意想不到的效果。
3.化营销：当今世界信息爆炸，新产品不断涌现，特别是一些新技术产品处于导入期`成长期，更需要消费引导，要让顾客买了你的产品获得其使用价值的同时，心中学到更多的知识，这就是要求对得起顾客辛辛苦苦赚来的钱。只有在这种精神鼓励下，顾客得到满足，感动了，他们又会反作用于市场，义务为企业界做广告，有专家说得好顾客满意，就是最好的广告。”
4.官营销：产品外观、形象包装、以及售点环境建设`促销员的仪容仪表等等，均对顾客产生影响主生作用。只有让顾客通过感官刺激，产生好感，才有助于产品的销售和市场的拓展。
5.象营销：企业形象是池今激烈的市场竞争中的一个重要武器。人有人和量，企业也有“人格”力量，“努力，让顾客感动”就是格兰仕的人格。
6.牌营销：品牌是开象的反映，品牌营销，对外注重认知度、知名度、美誉度，这是企业的无形资产，对同感等强大精神动力，驱动着每一员工不断进取开拓。
7.服务营销：在买方市场中，特别是在竞争十分激烈的市场中，服务策略是一个至关重要的因素，而且服务一定要真诚，从而才能感动顾客，决不能故弄玄虚，欺骗顾客，否则只能可能收获暂时的效果。假如你是顾客，你希望厂方怎么做呢？必须是实实在在的，特别对于高技术产品，更应加强售前、售中、售后全方位和多层次的服务。
8.价格营销：价格是一个很敏感的要素，对于实用型消费品而言尤其重要，要让顾客买得起，用得起，要让顾客感到物有所值。格兰仕正向质量最好的，服务最好的、价格最低的目标去努力拼搏。
9.品质营销：没有一流品质，就不可能成为一流企业。质量是企业生存和发展的根本。只有高品质的产品才能在剧烈的市场竞争中获得优势，特别是日用消费品，顾客不会花钱去买处理品，劣质品，即使暂时欺骗了顾客，推销了你的产品，最终打倒的是你自己。品质是品牌的基础，不能为暂时利益牺牲品牌战略优势。
10.品种营销：采用多品种策略，以此满足不同层次不同需求的消费群体。通过品种优势扩大市场占有份额，从而巩固和发展市场地位。
11.产品营销：对于实用型消费品而言，要强调产品的功能、性能。消费者购买产品买其本身，而是买其功能，所以一切产品的设定，一定要按照不同层次的消费者的需要进行生产经营。企业不是生产产品而是生产能满足需求的，适销对路的商品，严格地说，产品还没有体现其价值，只有实现消费产品——商品才体现其价值。
12.效率营销：商场如战场。市场机会对于每个企业而言是均等的。必须提高效率，提高作旧中国能力，寻找机会，创造机会，强行突破才有可能在竞争中取胜，同时对内部而言，提高效率就是提高工作的有效笥，降低每单位工程量的工资含量，进而降低成本，产生成本优势。
13.管理营销：心管理学角度分析，营销是管理中的一个分支，如果站在营销角度看，一切管理必须围绕营销来计，相互交叉辩证统一。没有一流管理就不可能有一流营销。鉴于这一观点，我们得到一个结论就是，具有加强管理才能确保一流营销。
这些营销策略都贯穿了发挥人的理念、道德和心理力量的要求，并由此赢得了顾客，赢得了市场，打出了格兰仕的天下。和其他企业相比，格兰仕在营销过程中要求员工有更多的感情投入、文化投入和服务投入，而这些投入体现了强烈的“人气”。
要论格兰仕的“人气”是怎样形成的，或许应归于格兰仁十分注重强化顾客、企业和员工的关系，注意把三者统一成为利益共同体。格兰仕认为没有顾客就没有市场，没有市场就没有企业的生存的发展，没有企业的生存和发展就不可能有员工的发展。
不少企业只注重强化员工和企业的关系，只设法理顺员工和企业的利益关系而没有把顾客与企业与员工的利益关系看作一个整体。而格兰仕的做法才更高明更符合市场经济的要求，因为在顾客、企业和员工这三个关系中，顾客是最重要的，只有争取到了顾客才会有后两者的发展，而争取顾客最终首先争取的是员工，企业只是顾客与员工间的中介。为什么不将顾客的利益和员工的利益直挂钩呢？这样会使员工真正明白“顾客就是上帝”一词的含义，在生产工作中更加忘我地投入进去。
案例：虚拟空间实实在在的顾客争夺战
您是如何想到“网络空间市场”这一概念的？
我与司维卡在哈佛商学院教大一的市场营销学时，开始注意到各种新的营销技巧层出不穷、高科技产品不断花样翻新。这给我们带来了传统市场营销框架无法看到的管理挑战。为了令学生获得全面、透澈的了解，我们不得不去探究由信息技术推出来的新世界。我们称这一世界为“网络空间市场”。
那已是三年前的事了。现在有什么改变了吗？
最大的变化是国际互联网的迅猛发展。不过，我认为国际互联网不会永远是“网络空间市场”的主导推动者。它的功绩在于，使人们相信在网络空间市场生意是完全可能的事情，不客这个市场信息是建立在国际互联网上，还是建立在企业内部网、企业外部网或有线电视和电话网上。
另一大变化是，我们现在可以看到许多企业通过在虚拟空间市场管理顾客关系，从而建立起全新经营模式。
在〈网络空间市场的经营管理〉一文（编者注：参见本刊1997年9月号封面专题），您提出内容、交易场景和基础设施同等重要。但是，现在看来，网络空间市场更加垂青交易场景。
现在看来，那个3合1的模型中交易场景长期看最易维护。众所周知，高科技产品的生命周期为6至9个月。在基础设施上的努力最多只有半年的市场优势。
与此同时，内容提供者也发现，如果自己找来高价值的内容并将其转化为纯粹的信息，其价格将跌为零。目前的市场结构要求网上内容提供者放弃手上的东西。
如此一来，基础设施无法建立长期优势，而内容又难以维持利润，剩下的就只有交易场景了。以前，我们说过交易场景就是机器界面的总体感觉。现在依然如此，但广义上说它指企业在虚拟渠道来处理顾客关系。
是否因为这个原因，您现在说挑战在于营销而非技术？
说这话我得小心，企业会说：“慢着，我们的技术问题五花八门。我们得设法让服务器动作起来，还得对付保密的隐私问题。”
管理技术总是一个挑战！技术曾一直是电子贸易的绊脚石，但现在不是了。
环球网上是有好几百万个商业地址。其中真正赚钱、真正能令大量用户满意的屈指可数。因此，有这种技术的企业99.999%并不盈利。因此，更为复杂的挑战其实就是市场营销都有一直以来所面对的问题：当你招徕顾客时，他们都满意而去了吗？你是否在他们身上培养了终身价值？
哪一些企业最有潜力在网络空间市场中获利？
如果你能看到这样一种观念，即每个企业都存在与顾客关系相关的信息处理挑战，那么可以说几乎全球所有企业都可利用网络空间市场的渠道。因此，长远来看，所有人都应看到网络空间市场存在的机遇和威胁；从短期来看，那些业务中与顾客互动的关键部分需要信息处理的企业将最先拥抱这些机遇。
能否给我们举此具体例子？
我们看到，餐饮业的人已认识到购买快餐在很大程度上需要以信息为基础。人们步入一家快餐店，看到服务员。服务员获得信息，用电子方式通过借记卡收款。在服务员递上食物袋之前，开始都是纯粹的信息处理过程。如今，我们有了用触摸屏端来服务的数字界面，不需要服务人员便可以在网络空间市场进行销售。
将来的服务性行业将有更多类似情况出现。过去30年的扑克动化过程都在想如何使后援部门扑克动化，而呼之欲出的革命则会发生在一线，用机器来处理顾客关系。
当企业开始涉足这一领域时，您说成功取决于情感而非逻辑，这是什么意思呢？
这就是说它是一个悖论，意即：人们多了一种选择。他们即可以走向一台机器、看看产品图象、做出选择，然后把自己的借记卡一刷便完成了订单。不过，他们出可以走进一家传统的有形商场，那里堆满好成千上万种商品、摩户接踵的人群和兴奋不已的选购。购买的是同样的一种产品。
当然，如果问多数消费都者，哪种购物方式更有人情味、更亲切、更能打动人，不言而喻，多数人都会选择后者。
亚洲的情况则相反。那里的房地产价格高企，要开一家有形的零售点价格越来越昂贵。另外，城市人口密集、交通拥塞。人闪不禁要问，传统的有形渠道是否真能提供足以打动顾客的服务水平？
在西方，人们对零售点首当并非十分满意。商店并不是永不收工，人闪泊车困难，或者要找的商品缺货。必须排长队付账，社会治安让人担忧等等都是问题。
零售商们就不能提高它们的服务质量了吗？
很简单，这么做对他们来说太过昂贵。在竞争激烈、对价格十分敏感的市场上，绝大多数的零售商都无力购买更好的高产设施、聘用更多优秀的人才或在培训上投资以提高服务质量。
如何才能做到既降低运作成本又能提供更高的顾客满意度呢？我们可以把有形环境变为一种虚拟环境，同时加强其感动力不从心，从而创造出多一种选择。
看看所有那些新企业，不管是自动快餐店、电视家庭购物还是虚拟银行服务，它们都是在虚拟现实中运作。与传统渠道相比，它们每次交易的单位成本都要低，而使用这些渠道的顾客经纬在有形世界有更高的满意度。
推动这一潮流的还有另外一个原因。请问，亚洲家庭使用个人电脑的浸透度如何？
大约5%，主要集中于大城市。
也就是说，他们在购买上是所有家庭中最好的8%到10%。这些人是花钱最多 、最少 顾忌价格、最有利润可赚的顾客。
人们不会对机器忠诚，但对情感上得到满足的经历却会念念不忘。在给人情感满足问题上，网络空间市场渠道较之传统有形市场渠道更有利。
结果是企业必须放下架子。但是许多企业，当然也包括许多亚洲企业都难以做到这一点。对此您有什么良方妙药？
这是一个非常了不起的见解，因为所谓的在网络空间市场做生意就是要与顾客建立一种互动关系。如果顾客不喜欢你的产品，他们会产即告诉你，也会立即用电子邮件告诉5个朋友。
在旧的企业模式时代里，你能想到的任何产品都会有大量需求，供给也比较少，几乎没有什么选择的余地可言。如今，企业存货积压、对手林立，然而购买产品的顾客都不多。
世界矿业。企业不可能再高高在上地做生意，更不用产傲慢自大、目中无人了。正如你所说的，企业不得不开始以未曾尝试过的方法与顾客交流。如果需要他们放下架子、不再一本正经，而要机动灵活，那么他们就得这么做。
如果企业不愿意这样做呢？
几年前环球网刚开始商业化的时候，本田这个称得上最成功的汽车创造商，建立了一个网址。象其他所有的网址一样，本田的网址也写上了自己的电子邮件地址。很快，这个网址收到了好几百万个电子邮件，其中有的查询，也有的投诉或是表扬。但是，本田并没有为这个网址配务足够的人手来处理这种互动关系。不知所措中，他们只好暂时关闭该网址三个月，以便思考对策了。
这就是你所说的公司要放下架子。丰田从中得到的教训就是，如果要想进入网络空间市场，就得准备好与顾客即时对话，否则只会损害自己的品牌。
一些企业或许会说：“这听起来不错，但网络空间市场尚未成熟，我们还用不着为它操心。”对这种观点你如何看？
我从两个方面来回答这个问题。首先，网络空间市场并不仅指国际互联网。The British
Bamk Fist Direct（编者译：英国银行直接银行业务公司）颇有创意地开办了电话银行服务。家庭购物网络QVC公司也没有依赖国际互联网。世界上任何一家公司都可以创造其虚拟渠道。
第二点则显而易见。我们再回过头来想想关于什么人在用个人电脑的问题。这些人都是最富有、教育程度最高、最懂技术的消费者。如果你舒适地躺在自己的有开业务上，坐视别人通过网络空间市场试着打入你的领域，他们失去了你顾客群中最好的10%你的业务会是什么样的呢？
你没有这个本钱让别的企业挑肥检瘦地从你的领域抢走顾客。你必须从即刻开始，去了解在网络空间市场运作的意义所在。
站在顾客角度真正理解市场
从顾客内份额探求发展机会
今天，有很多企业经常使用“顾客满意度”与“市场份额”两个尺度。但仅此两项可能会有不有发现原有顾客潜在需求的危险。
“顾客内份额”是指在顾客的支出中本公司所占的份额，它是有够发现顾客正直需求的又一尺度。把扩大顾客内份额作为目标，能够促使企业更加努力去真正理解顾客。
扩大顾客内份额的两个步骤
第一步：正确地进行基本改进。
顾客满意度是对现在所提供商品与服务的评价，而不是对今后要提供的商品与服务的评价。所以现在顾客满意度高，反而往往会再现难以持续为顾客作改善的情况。
美国联邦快递公司顾客满意度调查的结果是“对该公司的服务十分满意”。但公司认为“十分满意这一评价还不够”。该公司对送货、收取费用的过程作了整体检查，站在顾客的立场上分析了各阶段的费用与内容。结果产生了“Powership”。这是该公司为几千家客户提供的电脑终端，能够指示送货路径，开具发票。而且在到货的同时在屏幕上显示送货单，自动要求对方付款。联邦快递补就在已经信任它的顾客与自己之间构筑起了更加亲密的关系。
第二步：重新定义自己公司的业务，扩大与顾客的关系。
在第一步工作之后如果重新定义自己公司的业务，就能够最大限度地活用公司的良性机制及优势商品和服务。美国食品制造商卡夫食品公司的例子很有代表性。
该公司的麦氏咖啡在高级商品市场上被一些其它咖啡品牌抢走了一部分市场份额，为此公司想出了一个划时代的新方法。即把商品质多种类的咖啡直接送到选购顾客手中。卡夫公司进行了大规模的顾客调查，结果发现了“咖啡通”市场。卡夫公司为“咖啡通”们开发了称为“Gevaria
Cafe”的新商品。它是根据各人的口味调制，并在消费者个人需要时送货上门的。送到时把煮咖啡的说明书、咖啡的相关商品和服务目录也一并送到。有时还会送去一些诸如去美南等咖啡产地进行“咖啡考察施行”之类的有趣方案。Gevaria开始销售后的三年中完成了戏剧性的增长。卡夫公司的业务定义从单纯的“咖啡制造业”扩大为“包括送货上门等在内的咖啡相关服务业”。
两种组织能力：“顾客再发现”与“推向顾客”
21世纪市场营销十大新趋势
市场正以飞快的速度发生变化。越来越多的公司正在认识到“消费者就是生意”这句至理名言。在这里，对于即将到来的一悠闲的世纪的市场销售问题，我将从“回顾未来”开始，提出一些想法。
假如现在是2005年，市场、市场空间演化的重大发展应该是这样的：
（1）由于电子商务的发展，在批发和零售之间已经出现 实质性的非空间化。实际上，不需要到商店去，所有产品都可以买到。消费者从因特网上可以行到任何产品的图片，阅读产品说明书，按最好的价格和条件从自动售货机上买到商品。
（2）以商店为基地的零售商发现，商店的交易理在减少。为改变这种局面，更多的零售商开始在他们的商店里经营娱乐性项目和建剧场。许多书店、食品店和服装店现在也设有咖啡厅和艺术片的讲座放映。从根本上来说，这睦商店是在推销“体验”，而不是销售各种产品。
（3）大多数公司已经建立了客户的基本材料库，其中包括某个客户在商业活动中的表现和特别需要。它们可以利用这些材料向个别客户提供“大批按要求定做的”商品。
（4）商家通过富于想象力的方法在超过消费者的期望方面作了出色的工作。因此，竞争者发现，它们越来越难以得到新的客户，大多数公司正在花费更多的时间以找到如何售出更多商品和为客户提供更多服务的方法。
公司正集中精力建立消费者份额，而不是市场份额。许多公司正开辟途径以增加相互间销售和向哽咽高层的公司销售的数量。公司正在通过运用更新的和更有效的挖掘数据技术从它们的数据库中获得一些部门和客户的新看法。
（5）公司最终设法说服他们的会计核算部门通过个产品和销售渠道生产出更多实际的利润来，公司现在正把它们注意力集中在这些方面。
（6）公司已经从必须做成效易想法转变为忠实于客户思想的远见。许多公司已经开始具有为客户终生服务的思想，靠什么做到这一切呢？他们能够经得起在每一笔生意中获取较低利润这种损失，因为这是按长期销售合同进行干的。
（7）大多数公司活动资金的60%以上现在要在外部进行或从外部得到。少数公司甚至100%要靠外部，这使得他们实际上只拥有少数资产，因此赢得惊人的回报率。
依靠外部设备资源的公司正得到迅速发展。至于设备制造商，绝大多数宁愿选择同一家供应商合作，由家家有名牌地位的制造厂商按照合作关系设计和供应整个系统（例如一辆汽车中的制动系统、车座系统等）。大多数公司如今都是上网的公司，在很大程度上依靠联合。
（8）许多现场销售人员比公司雇员拥有更多的特许权限。他们装备了最新的自动销售工具，能够开发自己特有的、可供多媒体展示、按市场需求定做和按合同要求生产的产品。
（9）由于有500个可供观看的频道，大量的电视广告已经从荧光屏消失了，报纸和杂志上的广告是不少。另一方面，市场人同现在通过特别上网的杂志和报纸做广告能够更有效地达成到他们的“目标”市场。
（10）公司不可能长久地保持它的竞争优势（诸如专利权、版权、所处位置的优势、专有信息等除外）。一些公司很快有通过找到参照物、改变工艺和利用别人成果等做地复制别人所具有的任何优势。公司唯一可以永远保持的优势是他们尽快学习和尽快眼上形势变化的能力。
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