需求的不同层次：

目标性需求：定义了整个系统需要达到的目标；

-高层关注

功能性需求：定义了整个系统必须完成的任务；

-中层关注

操作性需求：定义了完成每个任务的具体的人机交互；

-执行人员关注

在做需求评审的时候，应该根据不同的需求层次，进行不同的评审。

因为经常参加需求评审会议，所以对需求评审中常见的问题有所了解，现在举一些例子：

1、某产品经理在主持需求评审会，评审开始时间不长，就被一位主管打断，明确指出此方案与企业业务发展方向不符，不能实施。紧接着其他 <javascript:;>与会人员纷纷发言表示同意，结果评审会无法继续进行，需求最终被否决。

2、某次需求评审会，主要是公司内部相关领域的专家参加，在评审会开始后不久，某专家就对需求中的某个具体问题提出了自己的不同意见，于是，与会人员纷纷就该问题发表自己的意见，大家争执不下，结果，致使会议出现了混乱状况，主持人无法控制局面，会议大大超出了计划评审时间。

3、某产品经理主持需求评审会，在讲解需求说明书时，与会人员似懂非懂，没有提出任何有价值的问题，致使会议没有得到预期效果，不得不改日重新进行。

4、某需求评审会，与会人员各抒己见，气氛热烈，产品经理忙于收集意见，结果散会时发现对需求有价值的并不多，并且遗漏了许多要评审的问题，评审效果不佳。与会人员在离开会议室后，私下也认为评审没有多少实际效果，完全是在走过场。

需求评审常见问题汇总

目标性需求没有沟通好，后面的需求变成空中楼阁。

缺乏评审的可操作依据，遗漏评审内容。

没有作好前期准备工作，导致评审时间长，效率低。

没有选择合适的评审人员，无法获得有价值的反馈。

参加人员过多，容易陷入细枝末节的讨论，会议演变成一场人人自由的混战。

针对以上问题，提出一些建议：

建议一、做好评审前的沟通和准备

需求编写人员应将评审所需的资料准备齐全，数据、图表、其他相关资料等，并仔细检查以保证文档质量。

需求文档在评审会议前应提前下发给参与评审会议的人员，并留出时间让参与评审的人员阅读需求文档。

参加评审的人，应该是带着问题而来，而不是来参加培训的。

建议二、先沟通好目标，再进行细节的落实

应该在需求形成的过程中进行分阶段的评审，而不是在需求最终形成后再进行评审。

分阶段评审保证了需求在形成的过程中不偏离方向，不出现大的错误，降低了需求返工的风险，提高了最终评审的质量。

建议三、正式评审与非正式评审相结合

正式评审

是指通过开评审会的形式，组织多个专家，将需求涉及到的人员集合在一起，并定义好参与评审人员的角色和职责，对需求进行正规的会议评审。

非正式的评审

通过电子邮件、文件汇签甚至是网络聊天等多种形式对需求进行评审。 两种形式各有利弊，因此在评审时，根据项目复杂程度，紧急程度不同，应该灵活地利用这两种方式。

建议四、精心挑选评审员

为了保证评审的质量和效率，需要精心挑选评审员。

首先要保证使不同类型的人员的都要参与进来，否则很可能会漏掉了很重要的需求。（测试 <javascript:;>经常被遗忘哦！）

在不同类型的人员中要选择那些真正和系统相关的，对系统有足够了解的人员参与进来，选择有经验的，而不是有时间的人。（teamleader选择参加，主要执行人员必须参加！针对评审目标选择参与者，避免高、中、低层一起评审。）

建议五、充分利用需求检查单

使评审有可操作依据，提高评审有效性，避免遗漏。

便于收集评审数据，记录评审结果。

建议六、做好评审后的跟踪工作

切忌评审完毕后，没有对问题进行跟踪，而无法保证评审结果的落实，使前期的评审努力付之东流发送项目状态通知，让相关人员周知需求评审已完成。

说明需求经评审后改动的部分，如实现优先级、加入和裁减了哪些。

针对评审结果对需求进行完善，并保证相关人员获得最新版的需求文档。