软件企业的CMM之道虽没有变革管理那样激烈，但两者在理论和实践方面存在着诸多的相通之处。如果变革环境良好，企业实施CMM最好采用“首次变革-后续变革”模式，否则应采取“和风细雨式“的渐进改变；变革初期需要进行深入的“障碍-动力分析”，采取措施减轻障碍；在改进对象方面，要特别注意人的改进，实施文化变革将有效促成人的变革。

一般认为 ，变革推进的风格有“疾风骤雨式”和“和风细雨式”，前者是快速的根本性的转变，是“革命”，如BPR（业务流程重组）；后者是渐进的渗透式的转变，是“改良”，如TQM（全面质量管理）、SPI（软件过程改进）。既往基于ISO9000和TQM的过程改进给了我们启示，首次改进采取“和风细雨式”风格，根本不可能触动人们顽强的惯性，等到SPI（软件过程改进组）人员意识到这一点时，发现他们已经错过了最好的时机，因为SPI人员想要在后续改进中再发起一场吸引眼球的运动是异常困难的。

变革与改进

“变革管理”正得到包括IBM、HP和GE在内的跨国大企业的青睐，郭士纳、卡莉、韦尔奇都是以“变革型领导”的形象著名于世的，这和国内软件企业实施的过程改进有着显著的不同。主要不同之处在于：

变革管理是针对组织整体的根本性变革，软件过程改进却只着眼于软件生产局部；

变革管理多是外部环境变化所促成，软件过程改进多是内部管理需求驱动；

变革管理是在既有管理基础上实行的变革，软件过程改进是管理不健全的组织中构建完整的制度化管理体系；

变革管理是打破僵化的制度，以增强适应环境变化的灵活性，软件过程改进是要减少过程的无序和混乱，建立基本秩序。

但是不可否认的是，两者在理论和实践方面存在着诸多的相通之处，也可以把改进当做变革的子集，是一种温和的变革。

变革的两种风格

用友的新总裁何经华在谈到准备采取什么样的改革举措时，回答说不烧三把大火，而是烧300把小火。这应该算是对空降兵水土不服现象的一种积极应对。 我们不妨先看变革的一般模型（见图1）。

图中以高能态表示高的组织混乱度。虽然终态比初态具有更低的能量，但是变革期间却存在能量高点，表明变革期间组织混乱度反而要增加。这是新旧力量剧烈对抗的顶点，我们称之为过渡态，乃是变革成败的质变点。影响过渡态能量的最重要因素是变革推进的风格。

分析SPI到底是“革命”还是“改良”？

首先要分析变革发起人（为变革提供主要动力的角色）的变革知识、风险承受能力。假如说这两个因素得分都很低，则不要考虑“革命”为好；假如得分很高，则可以考虑“首次变革—后续变革”模式，即首次变革采取有声势的运动，后续变革采取渐进改进。

值得注意的是，不要认为改进一定是和风细雨，变革一定是疾风骤雨。两者的关系符合一种变化谱，存在着一系列的中间状态（见图2）。

此外，上述二元划分只是从整体风格考虑，具体操作中两者也相互渗透，某些改进中的过激操作可能是必要和有效的，比如运用严厉惩罚方式来产生象征性影响。而变革中需要注意节奏和压力，做到张弛有道。

变革阻力来源及化解

变革的顺利推进，一方面需要给予动力，一方面需要移去障碍。

改进的主要动力是高层管理者，目的是提升核心竞争力，促使企业长久发展；也有可能是顾客驱动，比如作为投标的入围条件；还有可能是项目团队驱动，项目管理者可能正需要一种管理工具来解决现实问题。

SPI的成功是需要各方面力量的支持，仔细分析和跟踪动力机制对于SPI的持续推进是非常关键的（见图3）。

　

至于障碍分析，人们反对变革原因有三：不了解、不愿意、不会做（见图4）。

对于不同的阻力应该采取不同的措施，对于“不知道”的员工，通过双向沟通以及广泛的员工参与，提高员工对变革的了解程度；对于“不愿意”的员工，通过考核和激励机制，以及企业文化的影响力，转变保守、固执员工的态度；对于“不会做”的员工，通过对各种形式的培训来提升人员的能力，在工作开展过程中，变革推进者要积极主动地扮演顾问角色。

综合起来，组织可以通过如下6种策略降低阻力：

1．教育和沟通 这一策略假定，阻力的来源是由于不良的沟通。所以可以通过增进沟通的方法来解决，包括个别谈话、小组讨论、陈述会、培训等。SPI推进者与利益相关的各个方面沟通不足是很常见的。这个问题的真正解决要先从SPI人员自身开始，因为SPI人员总是习惯于扮演体系现状的批评者甚至发牢骚者，SPI人员不首先把自己的心态放平和，是难以和各个方面有效沟通的。另外，SPI人员需要在沟通能力方面提升自己，包括说服能力、演讲能力、写作能力。沟通的内容很重要，但沟通的形式同样重要，能否用恰当的人们容易接受的形式把意图表达出来将成为SPI的最大挑战。

2．参与 人们要是参与变革的过程，就不容易成为阻力。把潜在反对者吸收到SPI项目中是行之有效的好办法。

3．支持性措施 组织可以调整其人力资源的考评制度和提升制度，对SPI提供支持。很多企业中SPI经理对项目经理转正、提薪具有一票否决权。

4．谈判和操纵 与反对者达成某种利益交换，以换取对变革的支持。这个策略具有很大的风险，一旦暴露可能会极大地损害管理者的威信。

5．强制 最后一个办法就是强制。把反对者调离关键岗位，甚至辞退。这是一种暴力倾向的方法，容易带来不良后果。

其实，变革的过程就是协助个人克服阻力的过程，企业可以通过“了解-接受-拥有”即ABO（Awareness, Buy-in, Ownership）的阶梯方法，推动员工由漠不关心和观望转变为知道，继而接受，并全身心投入变革。

变革的三个对象

变革的对象有三种：架构、技术、人员。

软件组织的不良架构通常表现出如下的症状：没有恰当的人追踪项目进展、没有恰当的人进行变更和版本管理、项目在测试阶段表现出低效率和高混乱度、只有PM（项目经理）一个人了解项目，项目成了PM的项目，而不是公司的项目，人们过度关心进度，而忘掉了项目的另外两个要素——质量和成本。上述问题都可以在不良架构上找出原因。

实施SPI的组织通常会采取如下的分离策略：测试从开发活动中分离出来，质量保证从项目管理职能中分离出来，版本管理和变更管理从项目管理中分离出来。此外，PM也给予了明确的职责和目标，PM开始考虑什么是项目的成功（不仅仅是按期交付）。

实践证明，在架构问题上的一系列分离策略是非常有效和合算的。对于后面提到的流程的变革也起到很好的推进作用。

技术的变革包括流程、方法和设备，组织或者项目对流程进行了明确的定义，过程不再是随机的，引入了一致和系统的管理方法论，使用经过组织认可的工具。

人的变革涉及领导力、团队建设、人们对变革的认知、认可和实践，人的变革将最终促成高绩效团队的建立。

在三种变革对象中，人的变革被认为是最艰难和最缓慢的。在SPI实践中，需要并行地进行着三个方面的变革。要特别加以关注的是人的变革，面对中国企业深厚的人治文化，人的因素成为SPI成功与否的决定性因素。

文化变革

上文提到，在三种变革对象中，人的变革是最困难的，实施文化变革将有效促成人的变革。

组织文化的变革应在整体变革之初就进行，甚至更早。首先进行的是组织文化分析，包括评估现有文化，将现有文化与预期文化进行比较，找出需要改进的方面。这是组织文化变革的第一个方法。

第二，宣传危机意识，要知道旧的文化根深蒂固，转变起来谈何容易，除非向人们传递一种紧迫感，否者，将很难看到人们对变革的努力作出积极的反应。

第三，改变管理者。使得管理者首先认同变革，并积极加入到变革推进者的行列。必要时，任命新的具有变革意识的管理者。

第四，调整组织架构，这与改变管理者具有同样的效果：向组织传递管理当局变革的决心。

第五，树立新的典型，传播新的理念，要问自己：旧典型是否支持新文化？

第六，改革人力资源体系，包括绩效考核和人员选拔制度，以支持新的价值观。

文化变革要深入分析不同的现实情况的影响。一般认为，小而新的组织比较容易建立新的价值观，强和统一的企业文化较难改变。强管理型文化比销售型文化有助于SPI体系的推进，此时，企业行政的力量真正成为推进SPI的动力；与此相对应的是，很多中小企业，随着变革的推进，高层管理的角色发生了戏剧性的转变——从动力转变成障碍，这已成为中小企业变革管理的一大课题。

变革者要善于利用有利的“天时”快速推进变革，比如组织遇到巨大的危机，组织领导人的更迭等。

文化变革的一些具体手段包括：培训，象征性事件，媒体宣传（包括内刊、网站、电子邮件等），正式活动（比如年度大会、质量分析会、周会、总结会等），非正式活动（比如质量小组研讨会、推荐读物等），权力运用（比如专家权力、正式权力、潜示权、奖励与惩罚权、个人魅力等）。

最佳实践交流

最佳实践是指天时、地利、人和的最佳组合，一种理论和方法之所以能够成为最佳实践，是因为它与当地的具体情况进行了充分结合。再好的理论和方法，如果不能被人们接受，都是徒劳的，有时甚至是有害的。

我们看到，各类西方理论在中国的实践，都会遇到一个本土化的过程。人们最终将发现，成功不是因为对理论了解得多深，而是与本地实际情况融合得多深。在理论和实践之间存在着巨大的空白地带，不妨把它们都归结为最佳实践，这是我们迫切需要改进的地方。正是最佳实践把理论的威力真正发挥出来，也正是因为最佳实践使各方都真正获益。

未来，随着环境和组织的巨变，变革将更具挑战性。变革实践的交流也必将获得人们日益的重视。