在开始演讲前给大家讲一个寓言，也算是一个笑话。寓言是这样的：

在一架飞机上，乌鸦对乘务员小姐说：“小妞，给爷来杯水!”坐在旁边的猪听后也学道：“小妞，给爷也来杯水!”，乘务员小姐把猪和乌鸦领子一提，扔到机舱外。乌鸦拍拍翅膀，笑着对猪说：“你还真是猪头啊，傻了吧?爷会飞!”。

这个寓言告诉我们，外界因素是一种约束条件，自身能力也是一种约束条件。所以，别人能成功的事，未必自己就能成功。

对于CMM/CMMI和过程改进来说，我们有些企业扮演的是乌鸦的角色，也有不少的企业扮演的是猪的角色。今天我们的主题就是关于从猪的角色转变为乌鸦的角色的一些人文方面的途径。

首先，让我们来看看目前很多企业在实施CMM/CMMI方面的问题。

(1)实施成本高，不少公司在实施后走向玩命生涯。大家去查查国内第一家过CMM和第一家过双五的企业，看看他们现在的一个境况如何。我想你们比我更清楚。我的意思不是说实施CMM/CMMI企业就会败落，有不少企业，包括这次来的很多嘉宾所在的企业，他们的企业在实施CMM/CMMI后业务反而做得很好，为什么，有一点是值得注意的，成本问题。试想一个二三十个人的小公司去实施CMM/CMMI，你们算算多少费用，这样的小公司有多少资金可用。没等实施完，早弹尽粮绝了。所以，没半斤的肚子，就不要吃八两馒头，免得气胀和消化不良。

(2)形式主义加教条主义，我称之为“双症教育”，国内通过CMM/CMMI的企业，实施时靠个“GOLDEN PROJECT”的模板项目骗CMM/CMMI认证的公司多的是，我的先前曾经呆过的一家公司在过CMM 4认证的时候，评估师居然在验收时，面对测试团队，居然没有提一个问题。难道真得没有问题了么。做事讲究的是一个态度，做人讲究的是一个“德”字，很多认证在国内被做烂掉的一个原因就是个“形式主义”。形式主义缺什么，甲方缺做事的态度，乙方缺德。相比形式主义来讲，教条主义也好不到哪里去，一个公司的制度太过于教条，整个公司就会死气沉沉，缺乏活力。关于教条主义的来源，我将在后面给大家讲述。

(3)第三条，我们称之为偏见，这是技术人员出身的人常常犯的错误。我也常常犯这种类型的错误。记住“软件行业无一包治百病，立竿见影，药到病除的狗皮膏药体系和方法。”我是学中药出身的，中药里基本上没有只用一味药的，只有调和各个药的作用，才能发挥最大的药效。一个企业的质量问题同样地，不是仅仅关注于过程就能达到的，过程是人做的，有缺德的人和高尚的人，有先进的技术手段和落后的人工手段的，自然会有过程改进的效果不同。不然的话，为什么不去找个文盲来做过程改进。所以，我们在实施CMM/CMMI的时候，不要以偏概全。只重分析，不重综合。过程、人、技术，软件过程三要素，缺一不可。

(4)目前的很多咨询师在CMM/CMMI方面，仍然轻视人在软件开发中的核心作用，以为有了机制，对人的要求反而不是太重要。机制在一定基础上可以降低对人员素质的要求，但不是没有要求。在座的嘉宾们有很多是名企，一样过CMM/CMMI认证，你看看他们的人材招聘要求，不但不低，而且很高。为什么，人是软件行业赖以生存之本。所以不要把人当机器，机器是没有思想和创造力的，人有思想，有创造力。这就是各位为什么生气勃勃的在这里参加大会的原因，因为我们都是有思想，有创造力的新人类。

我们接下来谈谈过程改进咨询和实践中遇到的最为常见的问题。这些问题目前是目前的过程改进流程中做不到的一些方面。

(1)执行力不足

过程改进强调给管理者、实施人员足够的权限，讲求“授权”二字。很不幸的是，尽管有了授权，相关的过程改进实施执行方面仍旧是拖拖拉拉，大家都在磨时间。这个结症往往出在项目组长和项目经理方面，有法不依。我先前的一家公司的老板，为了这个问题，解雇了所有的中层管理人员，其结果大家可向而知，公司去年倒闭了。可以说，执行力低下这个现象不单是实施过程改进的企业，基本上所有行业都会有这个问题。殡仪行业也许是个例外，所以我们要高歌一曲“学习殡葬好榜样，高效快速执行力强”。至于执行力不足的原因，我在后面的激励机制中将有所阐述。

(2)软件质量仍然达不到要求

我们都知道，软件质量的源头是需求，软件质量的关键是过程。但是，就目前来说，过程改进的一大不足就在于没有真正深入到质量的源头，没有参与到客户价值过程中去。我见过很多公司SEPG成员参与到软件开发的洪流中，热火朝天。但是很少看到SEPG的人员陪同开发人员、市场人员和客户进行业务沟通。或是审查过业务销售的报告和需求单据。往往就是这不经意的一步，对后续的需求质量乃至业务的获取影响至远。

(3)流程过于形式化，重数据而不重本质

我看到这次一个嘉宾的文章，有关标杆数据的，写得非常好，非常有借鉴性。但是在实施过程中，我讲了，人的态度决定一切。最主要的在于数据采集的主观意志太强。这是因为，就软件质量属性来说，有的东西只能定性，比如代码风格好坏，精炼程度，文档正确性和书写的优美性，很多都是模糊的，比较难以数量化，这些模糊的东西不是不可以量化，而是量化所需的成本太高或是算法太复杂。这好比“多少根头发的人算秃头一样，多一根少一根会影响评定结果吗”一样，我们只要给个定性的结论就可以了，但是在标杆数据里，定性的东西却没法处理，我们的SEPG组织总是吹毛求疵的追求最终的数据结果，最后才发觉自己没事瞎白活。此外，很多公司的过程改进中，强调文档的数量而忽略质量，重文档形式而忽略其实质内容。结果是过程改进好像没有给软件质量带来提升。这不是过程改进的错，如木桶理论所言，要达到质量的提升，过程改进有必要在木桶的短板上做足十分的功夫。

引起上述情况的根本根源，我们认为这在于东西方的文化冲突，主要体现在“人治”和“法制”的均衡上。

(1) CMM/CMMI的核心思想

CMM/CMMI的核心思想为三权分立，我们的CMM/CMMI创始人可是标准的孟德斯鸠的门徒。

我们现阶段的司法体系也如此，可以说，我们可以把CMM/CMMI模型当作公司项目开发的小的司法系统，联想一下中国社会上的司法种种现象，你就不难想像我们的小司法系统也会出现哪些同样问题。

过程改进体现的是“三权分立”的思想，强调的是职责明确和授权，但是中国企业现实中更多的是要如何解决“秃头人问题”。这是因为西方人求真，东方人务实。 胡适先生讲过“多解决些问题，少谈些主义”，在这里也是同样适用的，过程改进不能只是空谈，而是要反应到企业具体的实际问题中去。

此外，从CMM和CMMI的“三权分离”(制度化)理念和持续改进(完美主义)来看，往往忽略了人在软件质量中的核心作用和企业环境对CMM/CMMI的支持作用。这是西方人和东方人不太的地方，西方人考虑问题时，往往将主题对象从环境中剥离，而东方人的思维里，常常考虑的是主题对象和环境的交互作用。既然思维方式不同，所以行为方式自然也不同。

(2)CMM/CMMI的初衷

CMM/CMMI的初衷是为了提高软件开发的质量和效率。但是大企业的效率和小企业的效率问题的本源不是一样的。

大企业的效率问题来至于制度的盘根错节，是制度与制度间冲突的效率问题。

小企业的效率问题来自于毫无章法带来的效率低下，与大企业有本质差别。

一个需要“化零为整”，另外一个需要“从无到有”。

制度设计的理念体现为“公平、高效”四个字，对于大企业来说，更兼顾于“公平”、而小企业来说，更兼顾于“效率”。所以我们在实施过程改进时，首先应该考虑到企业的一个规模因素。

在实施过程改进的人文途径方面，首先我们要树立以下一些思想，对我们理解过程改进的人文途径至关重要。

1.不要一来就叫嚣改变企业文化，过程改进只有适应企业文化环境才能有发展。

一个企业文化是企业经过长期的进化、演变而积累的东西，是一个企业精神价值的所在。不是靠开开会，给公司领导洗洗脑就能够改变的。过程改进不能违背企业的基本价值观。过程改进只有审时度势，在公司大环境允许的条件下进行适当的改良，以适应公司的基本环境，然后才能谈改变。因为没有人喜欢变，因为变化很多情况下意味着原有积累的丧失和风险，除非新产生的价值能够弥补已有的沉淀成本。反过来，过程改进只有发展了才能改变企业文化，以一种循序渐进的方式，不断的对企业文化进行改良，但企业的基本价值观是不能动摇的。在很多方面，客户利益是放在第一位，因此在项目开发中会出现不按过程改进原有措施做的实例。一个紧急的单子或是问题，可能是先做后补单。如果什么都按既定步骤，医院死人人数不知要翻几番。企业就会流单子，流单子老板要骂人，最后就是将“制度奴隶”扫地出门。

2.过程改进与客户利益的关系

企业是目标是生存和盈利，而不是过程和制度。但制度和过程可以影响企业的生存和盈利。先进的理念如果不能给公司带来真正的效益，那么说明理念本身的适应性有问题。对于过程改进来说也是同样的道理，过程改进如果不能给公司带来真正的效益，那么说明过程改进这个理念本身适应性有问题。因此，除开发过程中需要导入过程改进机制外，客户价值过程中也应该导入过程改进。通过客户价值过程改进、赢取合格的客户需求，比事后进行过程控制要好的多。需要提醒的是，过程改进在客户价值流程方面要力求务实，而不是新的教条主义。

3.过程改进要协调好利益干系人的利益关系

为什么过程改进在具体的实施中会有太多的阻力?下面给出一些项目经理和开发人员给出的推卸之辞：

1.过程改进没有按项目大小和紧张程度进行剪裁

2.过程改进总是太过于公平，忽略效率

3.我从过程改进中没有获得任何好处，工作量倒是增加不少

4.给我一个式样模板对于我来说更为急需，过程这种看不到的东西就算了

等等

与其大谈过程改进要改变人的思想，不如事先分析一下相关干系人的利益情况，这样你就会知道，谁在过程改进中支持你，谁在过程改进中反对你，以及如何有的放矢的应对。项目管理中的一个核心不也是项目干系人分析，过程改进适合同样的情况。

为什么?因为人的本性都是趋利的。毫不利己，专门利人，你们当中有多少人能做到。每个过程改进所影响到人员在企业内都有自己的利益和自己团队的利益，如果你的过程改进损害到这些人的利益或给他们造成麻烦，谁来支持你。这里面就涉及到一个利益均衡的问题，这点在中国企业制度的建设中非常重要。其实在国外企业，也是同样的重要。不过外国人不会告诉你，他们也有“面子文化”。

过程改进有哪些人文途径，我简单的讲述一下自己的一些体会：

(1)在过程改进中将授权机制变为激励机制

没有激励，仅仅只有“授权”是完全不够的。传统的过程改进总是强调授权而忽略激励，根据制度经济学的论断，制度的接纳的最优途径是激励，而不是授权。激励可以激发过程改进人员、项目管理者、底层开发员工的积极性。权益，权益，为什么项目管理层在授权后老是拖拖拉拉或者是阳奉阴违，因为他们只有权，没有益。换个角度思考，你会不会去做一件跟你完全毫无利益的事情。最简单的例子，就是包产到户，包干到户。一个没有激励只有授权的团队意味着团队的人员只有责任，没有权利。而从人的本性的黑暗面来说，人是风险规避的，也就是责任逃避的。

激励机制可以有很多做法，最简单的就是绩效公示，不过这种做法会太过于打击新手，因此可以采取一些隐性的激励手段，比如项目提成和团队补贴或是精神激励等。如我前面所说,没有一种方法能够单一取得最优效果,因此在实施过程中要结合使用。对于惩罚，没必要公示，中国的技术人员最爱面子，以教育为主。如果实在是“朽木不可雕”，就扫地出门，扔掉把。

(2)取消无限、持续的过程改进说法，讲究适可而止，阶段性提升

无限、持续过程改进体现了我们这些技术出身人员最大的一个人性缺点，同时也是人性的优点之一，追求完美，没有最好，只有更好。但是从企业成本和过程改进成本来说，未必就值得。为什么?我举考试的例子，大家考60分需要复习一个小时，从60分到70分肯定不止一个小时，70到80分呢，80到90分呢，100分就更不要说，投入的精力和时间太大，而且稍微闪失就不能达到。过程改进也是一样的。如同经济学边际递减规律所提到的，如果过程改进的投入要素连续地等量增加，增加到一定值后，所提供的过程效果的增量就会下降。追求完美是没错，但是要考虑过程改进的成本，企业的预算是有限度的。这是其一，此外，项目的过程改进也得有个适应期，每个项目都要在前面一个项目上持续地改进，项目开发人员只能愈来愈抵制。因为他们在还没完全适应的基础上又得匆匆忙忙去适应下一个项目的新过程。一个字“累”。

(3)尊重80-20规律，精英意识与平民意识并举

我跟一个CMM/CMMI的咨询师曾争论过这个问题，他跟我讲，你一味强调人，你还没领略CMM/CMM的思想。什么思想，我称之为“民工思想”，在他看来，通过先进的制度和理念可以去除人带来的影响。没错，任何先进的管理制度都在解决这个问题，但是很不幸，人的能力是有差异的。制度要解决的是人的劣根性，激发人的善性，我们的软件开发不是体力劳动，而是有创造性的劳动。我们的管理层都是团队精英，在很多公司，我收到他们对过程改进的一些反馈：

为什么管理层人员和技术强人大多抵制过程改进?

1. 增加工作量

2. 太过于教条，不考虑特殊情况和紧急情况

3. 职责变多，无法“踢皮球”

4. 个人作用不再受重视

5. 管理成本增加

你们可以看到，大家都是“唯利主义者”。大家之所以在你们现在的岗位上，是因为你们相对与其他岗位的人员有着相对的“性价比”优势，如果一个制度能抵消掉这方面的优势，那这个岗位没你做也没关系，既然有没有你都无所谓了，你的生存价值何在，你不抵制这个制度才怪。所以，有时候制度需要一点人性化的东西在里面。我前面说过，有很多是名企，一样过CMM/CMMI认证，你看看他们的人材招聘要求，不但不低，而且很高。高素质的人材是潜力股，潜力股要看未来，就个人行为来说，短视者居多，对于企业来说，不能吃了上顿没下顿，潜力股是企业未来保证。

(3)将客户价值的商业流程纳入到过程改进中来

为什么过程改进在企业内部不受重视，不被人理解。没有把客户价值创造的流程包括在过程改进中是一个主要的原因。我们进行过程改进时，不要只考虑公司内部的过程改进，尽可能的把价值链上所牵涉的业务对象也加入流程。软件质量低下跟没有将客户价值的商业流程纳入到过程改进中也有关系。客户的需求是软件质量的本源，单靠我们自身能力不足以 完美无缺，需要客户参与到过程改进中来。否则，你无法预知需求获取之前的东西和需求的质量。实际上很多企业的销售工程师和系统分析师都需要过程人员的协助，包括客户。我们的客户经常会问，你们那边的商务流程是怎么样的，需求流程是怎么样的。过程改进在此时就体现了了它的重要性和必要性。换个角度来说，将客户价值的商业流程纳入到过程改进中来，还可以改变过程改进的“成本中心”形象，由于过程改进参与到企业利润源头的工作中来，往往会获得更多公司内支持。

(4)过程制度建立和完善要依据分工规模

如何剪裁和划分过程制度的颗粒度，这是最为企业过程人员头痛的事情之一。我们从经济学的分工理论上来看，过程制度建立和完善要依据分工规模。

制度划分理论是这样的：

制度划分的力度取决于组织的容量。

同样过程改进的剪裁和力度划分需要按照团队和项目大小来进行调整。分析与项目目标相关的领域的相关性。比如较为低层次的对日外包项目，过程改进活动一般着眼于代码审查和测试复核。而对于产品开发来讲，过程改进关注的中心往往是首尾，一个市场需求的式样化，一个是市场反馈系统完善过程。

还有一点要提醒的是，交易费用理论对我们也有十足的借鉴性：

• 随着组织规模增加，交易成本将越来越大。
• 因此对于大项目来说，如何对沟通方面的改进会变得攸关重要。过程改进的实施的效果将取决于沟通的流畅性。

我们可以总结为：

• 大企业、大团队、大项目，过程改进的重点在于沟通的流畅性。
• 小企业、小团队、小项目，过程改进的重点在于过程颗粒度的划分。

(4)构建成熟的人力资源成熟度模型

为什么我们要引入人力资源成熟度?

1.我们确保合适的人在合适的职责岗位上，才能获得最大的工作效果。

2.过程是要靠人来抓住，人来管理，不是制度摆在那里就算完成了。

3.进行诸如软件开发这样的脑力劳动需要高素质人员

过程改进实践往往忽略环境和上下文，有的过程改进甚至需要由顶级专家构成的团队才能施行。没有合格的员工开发不出合格的软件，没有合理的制度，创造不出高绩效。因此，过程改进中，不可缺少人力资源的支持。这跟CMM/CMMI的开展过程教育的宗旨有一定的重合空间，是不违背的CMM/CMMI的“洗脑战术”理念的。

(5)构建合理、公平的劳资、福利体系，并与过程改进相挂钩

过程改进要能顺利实施，离不开公司的福利制度。任何一个企业里，没有人会跟钱过不去，但会跟过程改进过不去。将过程改进和员工的福利劳资挂钩，会从很大方面加速过程改进的力度和提高过程改进的效果。当然人是IT企业的立身之本，过程改进需要优秀的人材参与，有些CMM/CMMI企业，自身福利薪资太差，就算你现在过了CMM/CMMI，你又能好到哪里去。近期的钱你是赚足了，但是远期呢。大家有空可以去看看IT红黑榜，看看我们的CMM/CMMI企业有多少在黑榜上，然后预测一下企业存活期。实际上，你们不用预测，你看看这些公司的效益值，就不难发现，口碑差的企业大部分还真是举步维艰。

(6)以经济效益为考核杠杆，通过过程改进提升企业效益

经济效益是企业生存的指标，任何企业的制度，理念，无一不是以合法合理的经济效益为最终目的。要获取企业高层领导及管理层(我这里指的是有心搞好CMM/CMMI,过程改进的企业领导，不是为了骗国家资助，玩形式主义的领导)的大力支持， 首先要灌输过程改进的 &ldquo节钱&rdquo观念。其次，过程改进的最终目的还是通过提高软件质量从而提升企业的经济效益。如果一个过程改进对企业效益没有任何作用，这样的过程改进不可能长久，也没有存在的必要。我的经验是，分析过程改进中流程与效益的相关性，扶正去负。经过一段时间的过程改进适应后，会做相关的效益评估报告。这样的做法可以去除公司员工对SEPG的成本中心看法，获得公司整个上下文环境的支持。从另外一个侧面讲，让SEPG人员和QA人员知道自己所做的贡献值，增强对过程改进的信心，做出更为出色的成果。

过程改进的人文途径总结：用生态学观点看过程改进，创造和谐的人文环境

我们把企业当作是一个生态系统，过程改进犹如人之进化。进化的本意是先适应后改变，现在到处都在提倡和谐，过程改进也一样，我们考虑过程改进的时候不单单只从过程改进本身出发，更重要的是，联系上下文环境，尊重员工。只有为过程改进创造一个和谐的人文环境，才能够做好过程改进。