一、国内企业产品研发的现状和问题

如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，认识了营销（Marketing & Sales）的重要性，给企业这架马车装上了一个不错的"营销"轮子。但"研发"轮子依然是那么的弱小，导致企业发展缺乏后劲，业绩停滞不前，甚至下滑或陷入困境。具体体现为以下几个方面：

·无法及时推出具有竞争力的产品，产品更新换代慢。随着客户需求的变化和竞争的加剧，产品生命周期越来越短。以手机为例，生命周期只有4个月左右，如果不能及时上市或者上市后没有竞争力，那肯定亏本。国产手机2003年依靠渠道和终端比国外品牌面向更多的消费者，加之款式的不断更新，取得了巨大的成功。但到2004年，国外手机厂商也实现了渠道的延伸和渗透，国产手机缺乏核心技术和研发能力的短板就暴露了出来。随着国外手机厂商在产品开发上的发力，国内手机厂商明显跟不上。

·推出的产品质量不过关，可靠性差，性能不高。国产产品功能方面基本没有什么问题，有的方面甚至更适应本土化的需要，但产品质量实在不敢让人恭维，老出故障，外观质量差，不可靠，稳定性差。如果说研发是国内企业的软肋，那产品质量就是软肋之中的软肋。

·产品档次不高。这一表现与产品质量不高有直接的关系，但更多的情况是由于缺乏核心技术和研发能力，致使绝大多数行业国产产品就是中低档产品的代名词。

·产品成本居高不下。竞争导致各个行业的毛利率均在下降，这是不争的现实。如通信设备的毛利率就从过去的60%左右下降到现在的40%左右。难怪华为任总也曾向《21世纪经济报道》记者就大倒苦水："如果我们是做餐饮的就好了，毛利率更高！"面对毛利率下降的挑战，关键要在产品研发方面做文章，在研发中构建产品成本优势。国内大多数企业的经营现实表明，国内企业在控制和降低产品设计成本方面也不擅长。

现在，应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。

曾经以"手机、扩机、商务通，一个也不能少"而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。局外人认为没有新产品，肯定是企业不重视研发，研发投入不够，但是事实上刚刚相反，相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年光北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。

为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理和研发能力。同恒基伟业一样，国内大多数致力于产品研发的企业在研发管理上困难重重：

（1） 缺乏明确和前瞻性的研发规划

研发战略和规划是公司战略在市场和产品领域的具体体现，是公司对产品机遇的战略性认识，包括产品战略愿景、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、具体产品的开发计划四个层次。

国内企业一般会有一个远大的产品发展目标，也制定具体的产品开发计划，但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。缺乏明确和前瞻性的产品平台规划和产品线规划，产品开发就失去了路线图，产品开发人员就会无章可循，他们会在不知该产品在公司未来规划中所处位置的情况下，定义和开发产品。其结果是，各个产品相互拼凑，不能形成一条一体化的产品线。而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，结果摊子铺得太大，而发现自己不具备充足的资源。

一位专业人士认为：恒基伟业没有一个相对长远的战略，其种种尝试都带有一定的侥幸心理。该公司一度希望掌上电脑、智能手机、"记易宝"、行业应用等方面都取得成功，结果是哪个方面都未做好。

（2） 跨部门协作困难

产品开发是一项综合性的活动，几乎需要企业所有的职能都参与进去。也正是在各职能参与到产品开发过程中，带来了部门协作和协调困难的种种问题，这些问题几乎出现在所有的国内企业，不管他们在组织方式上是采用项目结构、职能结构还是矩阵结构。

首先，各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。比如技术部门认为只要产品顺利转入中试就成功了，制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定，而市场部门则关注的产品何时上市、销量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。更有甚者，产品开发被认为只是研发部门的事，其它部门只是义务配合一下，这与产品开发活动的本质就相差太远了。

其次，在项目运作层面没有有效的运作原则和机制。绝大多数的企业都会采用项目组的方式来负责产品开发。但是，真正有责有权、运作高效的项目组少之又少。更多的情况是，项目经理的角色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员，而不是领导者，项目组并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，责任的划分模糊，项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心程度，造成决策的狭隘性和低效。一旦出了问题，部门之间就相互抱怨及推诿责任，备忘录中常常出现这样的字眼："市场部认为…，" "工程部的看法是…"，"生产部觉得…"。

另外，跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。很多公司习惯于做事情各自为政，本位主义和官僚主义较严重，属于跨部门协作的"土壤"不良。

（3） 缺乏有效结构化的产品开发流程和项目管理，产品质量管理尤其薄弱

很多公司制定了产品开发流程，但它们的流程只是一些功能流程（如硬件开发流程、测试流程）的集合，而缺乏一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的"作战地图"和"作战方案"，导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排，只能到时候各行其是。流程层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强等结构化不足的问题在国内企业中也非常突出，加之跨部门协作的机制又不强，导致产品开发流程在"部门墙"林立的情景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。

国内企业研发流程的另外一个典型问题是，在产品开发前面的阶段，除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门很少参与，导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题，产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑很少，导致产品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误，甚至要重新设计。

尽管，项目管理的方法和工具在国内企业已经开始普及，但由于相配套的组织机制、业务流程、考评激励措施欠缺，项目管理的有效性也是比较差的。比如：总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正。进展情况得不到及时汇报，因为职能部门各自制定进度表。计划衔接性差，造成工作衔接性也很差。

产品质量管理尤其薄弱。在源头上，产品需求的定义不准确、不清晰（如客户需求）、不完整（如可靠性需求、可维护性需求）；在保证质量的过程控制上，流程本身不规范、不科学，执行不力；在质量控制活动上，缺乏完整的、明确的测试计划和技术评审计划，测试方法和手段落后，测试走过场，技术评审流于形式。

（4） 不重视技术积累及平台建设

谈到技术，我们首先想到的是国内企业缺乏核心技术。确实，绝大多数国内企业在技术研发上由于没有长期持续的投入和努力，普遍没有核心技术。但更为突出的问题是对支持产品开发的技术体系缺乏积累和系统性的建设。国内一家通信设备制造商开发通信系统已经十多年时间，但每一代产品开发都是对前一代产品的否定，没有继承性，缺乏技术积累，直接影响了新一代通信系统的稳定和推向市场的时间。

不仅在技术上需要积累和共享，元器件、部件、组件也需要通过标准化、通用化来共享。在这方面，国内企业的表现显然也是很差的。国内一家高科技企业在进行器件归一化工作时，发现在公司各种型号的产品中，100欧姆的电阻竟达12种之多。经过分析，最后归并为4种。

（5） 缺乏有效的研发人员的考评和激励措施

如何对研发人员进行合理的考核和激励是困扰着企业的难题。一家精细化工企业的人力资源部在推行绩效管理方案是，研发部经理就提出："做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？"由于研发工作的创造性和不确定性，对研发工作和研发人员的评价确实是比较困难。比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我？再如考计划完成率和错误率，往往越难的项目计划完成率越低、错误也越多，而项目组人员越是辛苦，如果他们的考核却越低，这不是"鞭打快牛"吗？那谁还愿意去做高难度而重要的项目。于是，企业对研发人员的考核在定量和定性之间、在结果和过程之间、在短期和长期之间摇摆，找不到一个行之有效的考核办法。

在矩阵结构下如何对研发人员考评也是一个难点。研发人员面对两个或以上的上级，考核关系如何界定，项目考核和部门考核如何结合，权重如何定，如何对技术部门以外的职能部门参与产品开发的人员进行考核……这些问题让人难以理出头绪。

绩效考核的不科学也带来了报酬激励缺乏依据，带来不公平感，影响研发人员的积极性。如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评定模糊，那研发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了，于是薪酬机制引起更多的不满。在这种情况下，项目奖被一些企业看作是灵丹妙药，可惜项目奖在带来短期的激励的同时，也带来了诸如降低研发人员对企业的凝聚力、影响团队精神、短期行为、不利于人员流动和培养等长期的危害。对于研发人员来说，发展机会、认可、沟通、荣誉等非经济性的激励措施的重要性并不亚于薪酬，但这些也明显被大量企业忽视了。一个企业主抱怨研发人员不愿意加班，但他自己极少与研发人员沟通，研发人员按时下班有班车，晚上加班后回家要自己想办法，更不用说免费的夜宵。试想，在这样的环境下，有哪个研发人员愿意加班？

与以上企业的研发现状和问题形成鲜明对比的是，华为、中兴、海尔、联想、方太等企业却通过在研发管理上的持续努力，建立了有效的研发管理体系，实现了产品的不断发展。尤其是华为，通过长期的研发管理努力和集成产品开发（IPD）的实施，形成了世界级的研发能力。美国3COM公司CEO Brucel Claflin对华为如此评价道："在同意成立合资企业前，3COM公司已经花了数月同华为的工程师会面洽谈并测试产品。在此过程中，本人亲眼目睹了华为世界级的研发能力…"正是依靠世界级的研发能力，华为的通信产品频频在国际市场取得突破。

那么华为、中兴等企业在研发管理方面有哪些经验值得借鉴？换言之，应该建立怎么样的研发管理体系？

二、IPD--系统性的研发管理解决方案

在国内企业中，在研发管理方面作出努力的当然不仅有华为、中兴、海尔、联想、方太等领先企业。事实上，很多企业在研发管理上都在进行积极的探索。
一家电力自动化设备的公司了解到产品开发应该按照产品线和资源线相交叉来运行，于是根据教科书上的说明建立了矩阵组织结构，并据此进行了部门和人员分工，规定了各自的职责和工作程序，然后希望产品线部门努力开发产品，资源部门专注于资源建设。但运行半年后，产品线和资源线矛盾重重，项目管理更加混乱，研发人员无所适从，只好有回复到原来的组织模式。

一家通信设备制造商在同西门子公司合作时引进了西门子的全套产品开发流程，如获至宝，然后在公司推广。两年下来，开发活动确实规范了不少，但产品开发人员不关注市场、跨部门协作困难、合格研发人力资源不足、产品质量失控等问题并没有好转。

一家消费类电子产品制造商在第一代产品开发过程中，创业者直接面向市场，花了大量的时间和精力进行市场调研，摸清了客户需求和竞争产品的问题，然后协调各方面资源迅速开发和推出产品，结果后来居上，取得了巨大的成功。随着公司规模扩大和产品增加，该公司决定划分部门，加强职能建设，划分了工业设计部、结构部、电气部、燃气部、工艺部、模具部等部门，并实行主设计师制，有主设计师负责产品的开发工作。两三年后，各项研发职能是加强了，但产品的创新机制反而下降了，产品开发离市场远了，产品开发速度慢了，产品开发质量差了。

在以上案例中，并不是矩阵结构不好、西门子的产品开发流程不好，也不是企业不应该强化职能管理。管理是一项系统工程，研发管理当然也不例外。上面三家企业的错误在于没有采取配套的措施，实施系统化的解决方案。

在西方，管理界和企业界从上个世纪90年代初开始就在寻求系统性的研发管理解决方案。1992年，IBM公司遭受了巨大的经营挫折，年亏损额高达近80亿美元。为了摆脱经营困境，IBM实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。在研发管理方面，IBM系统引进了PACE（Product And Cycle Excellence，产品及周期优化法，是美国PRTM公司提出的一套系统性的研发管理思想和方法），并获得了巨大的成功，从1993年到1998年总共节省了120亿美元的费用，硬件开发时间从4年下降到16个月，并总结出了一套行之有效的产品开发模式--集成产品开发（IPD：Integrated Product Development）。

IPD是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。系统化的管理体系应该包括思想、模式和方法三个层次，对IPD的理解也应从这三个层次来看。

一、IPD是一套产品开发管理的思想。它的核心思想体现在6个方面：

1) 产品开发是一项投资决策：IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析和管理，优化投资组合，将资源用于最有前途的市场机会和产品组合上；并在产品开发中设置阶段性的投资决策评审点，及时砍掉无前途的项目。

2) 基于市场的开发：IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD强调产品开发流程与市场管理流程有机集成，产品开发的第一步是正确定义市场需求和产品概念，开始就把事情做正确。

3) 跨部门、跨系统的协同：产品开发是一个跨部门的流程，必须有一个跨部门的小组对最终结果负责，协同各项活动，确保沟通、协调和决策的高效。

4) 异步开发模式：将产品开发按照最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，并行开发所有层次的任务。通过对每个层次的关注和面向市场的开发，快速、高效、不断地推出具有竞争力的产品。

5) CBB（Common Building Block）：即重用，在不牺牲差异性的情况下尽可能重用。CBB是实现异步开发的基础和手段。当产品是基于许多成熟的共享的CBB和技术搭建或集成而成的话，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。

6) 在非结构化和过于结构化当中找到平衡：产品开发是复杂的，因为产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动涉及到方方面面、各个部门，如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的过程。

但产品开发流程不同于生产流程，具有相对的不确定性，理想的生产是拷贝，产品开发是有限度的创新，IPD流程也应该是有限度的结构化。不能规定得太死、太细。

二、IPD是一个完整的、可操作的产品开发模式。

所谓模式，就是系统要素的有机组合方式。产品开发管理系统包括了很多要素或组成部分，IPD按照如下框架对这些要素进行组合。

IPD的框架可以概括为两个跨部门团队（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队和PDT，Product Development Team，产品开发团队）、两大流程（即市场管理流程和IPD流程）和一系列的要素。这些要素可以归纳为跨部门团队、结构化流程、一流的子流程、考评、IPD工具几个方面。根据这一框架，IPD提供了一整套运作机制（如IPMT决策机制、PDT组织运作机制），并展开为分层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板。所以，IPD作为一种产品开发模式是非常完整和具有很强的可操作性的。

三、IPD集成了多个最佳实践（Best Practice）的方法，是一套方法集。主要包括7个方面的方法论：

（1） 客户需求分析：$APPEALS，从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位

（2） 投资组合分析：如SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析）

（3） 衡量标准：一套从商业（市场）角度来看的衡量指标，如：投资效率，新产品收入比率，被废弃的项目数，TTM，TTP（产品盈利时间），CBB等

（4） 跨部门团队：如核心小组法（PDT）

（5） 结构化流程：IPD流程是分层的、分阶段的、并由子流程支撑的结构化流程

（6） 项目和管道管理：对单个项目的管理以跨部门的团队和结构化的流程为基础，并通过制定一个全面的计划来实施、协调和监控；管道管理是根据公司业务策略对项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程

（7） 异步开发及CBB：产品开发的各种方法集成到异步开发模式中，在CBB的基础上实现产品开发的快速和高效

在美国，IPD作为业界最佳的产品开发模式已经得到广泛的认同。SEI（软件工程研究院，Software Engineering Institute）对IPD作了标准的定义：IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。美国不少高校还专门开设了IPD的课程。IPD包涵的思想、模式和方法是理论与实践相结合的产物，必将具有巨大的生命力。

三、IPD在中国企业的实践

IPD自1998年登陆国内，至今已经走过了6个年头。与很多流行一时的管理概念或模式不同，IPD没有华丽的外表，也缺乏哗众取宠的噱头，但正默默地改变着国内企业的研发管理现状。

华为公司是第一家引进和实施IPD，也是受益最大的国内企业。笔者有幸在华为参与了IPD的引进工作。记得在99年初IPD项目的启动会议上，咨询方--IBM的项目经理说："IPD将优化华为公司的整体运作！"当时我将信将疑，但几年下来，IPD确实帮助华为建立了世界级的研发管理体系，并优化了华为公司的整体运行。
其实，从98年初，华为就开始自己摸索实施IPD，取得了一定的经验，但走了很多弯路。当时，华为组织了项目组（主要由一批MBA构成），要求他们设计出行之有效的解决方案。为了避免被打扰，专门为他们在一间酒店配备了办公室。最后，项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施，期望公司研发从此按照IPD模式来运行。

华为按照新的方案调整了组织结构，基于IPD的研发流程和项目管理体系也在各产品线推行。看起来各项目组开始按照IPD模式运作了，也积累了一定的经验，然而，效果并不象人们预期的那样。该次变革遭到很多人的抱怨，有人认为，此次变革，不仅没有很好的解决原有问题，同时又产生了不少新的问题，也有人认为，新的流程占去了他们过多的时间而没有效率，还有人因为新的工作方式难以适应而不满。其中以下问题尤为突出：

首先，变革后的PDT从结构上看并不是一个真正的PDT，并没有贯穿产品开发的全过程，PDT经理也没有充分授权。PDT成员大部分来自研发，生产和服务方面还正在逐步参与，市场方面目前只有一个接口人，而且这个接口人本身又可能忙于其他事情，对于PDT的市场牵引指导作用很少或者信息不明确，有时甚至误导。该公司的PDT基本上还是处于以技术为导向的状态，离市场、用户需求为导向的目标还有较大差距。

其次，新转变过来的各个部门、各个职位的职责没有很好的定义清楚，同时也缺乏合理有效的绩效考评指标。实际运作中有时候不但没有提高效率，反而使效率降低。最突出的一点就是产品线与资源线之间的关系没有很好地定义清楚和理顺。PDT并没有获得真正的项目预算，PDT经理无法通过经济杠杆来调动资源，而是通过协调或行政手段从资源部门去争取资源。

另外，大多数PDT经理来自研发部门，技术比较好，但在管理方面缺乏相应的培训或缺乏管理方面的技能。同时由于个人业务经验方面的局限性，他们在处理问题时习惯于以技术为导向，不太注意站在市场、用户角度去考虑产品开发。包括一些PDT经理在内的PDT成员都比较年轻，缺乏全流程开发经验，在参与PDT工作之前缺乏全面深入的培训，普遍缺少正规PDT运作所需的技能，尤其是项目管理、跨部门沟通方面的技能。

在研发流程方面，对研发全过程考虑得不是很全面，流程在实际运作中存在很多不合理的地方，如流程的整体架构和层次不清晰，主流程和子流程之间脱节，流程之间的关系不顺畅。在流程的实际运作中，职能部门扮演的角色比产品线要重要得多，造成人为割裂流程，如研发流程，中试流程，生产流程等等，这种随组织结构而制定的各种流程之间的接口松散，出现有些问题没人管，有些问题多方管的现象，在这些接口上PDT要做大量的协调、沟通工作，浪费大量的人力、物力。

后来，华为经过分析认为，不能再闭门造车，需要请老师来帮忙。于是华为决定请IBM作为咨询方来帮助解决问题。

根据IBM咨询的方法论，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段，进行了大量的"松土"工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进行运作。推广阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。

IPD在华为的实施是艰难的，不仅因为IPD牵涉的面很大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。但华为总裁任正非先生高瞻远瞩："IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。"通过"削足适履"来穿好"美国鞋"的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。而华为总结出来的"先僵化，后优化，再固化"的经验，也成为了企业纷纷效仿的系统实施原则。

除了华为以外，康佳集团、方太、夏新电子、许继电气、优特科技、金发科技、胜利股份等国内企业都实施了完整的IPD解决方案，而实施了IPD部分模块或者通过参加研发管理方面的培训而引进IPD思想的企业在国内估计已经超过了300家。

方太公司在2003年4月启动了IPD实施项目，咨询方是思捷达咨询公司。双方的联合项目组通过了7个月的努力，设计了一整套IPD解决方案，包括产品战略规划、研发组织结构、IPMT和PDT运作模式、研发流程及相应操作指南和摸板、CBB规划及流程、研发人力资源管理。

IPD项目实施的难点之一是思想观念的改变。在方太IPD项目中，方太和思捷达组成的联合项目组在培训和宣传方面花了大量的时间和精力。正如IBM前CEO郭士纳1996年7月12日对IBM全体员工说："整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。"IPD项目实施确实需要进行全公司范围内的培训、宣传和沟通，使相关部门及员工都了解IPD的思想和方法。

IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。以方太项目为例，要将各部门参与产品开发的组织模式、角色和职责进行转变，同时需要改变人员的评价和激励机制，项目要在尽量不影响其进度和质量的前提下逐步过渡到新的流程，这就象在高速飞行的飞机上换引擎，其难度可想而知。不过，顾问组在这方面具有丰富的实践经验，通过周密的策划和安排，方太在2003年9月份实现了IPD组织切换，并从2003年10份开始，IPD流程逐步在各项目推行。

截止2004年11月30日，方太同时在线产品开发项目为43个，2003年同期不到15个，而研发人员增加不到20%。2004年项目按时完成率为80%，平均研发周期比2003年缩短了近50%。方太的实践显示了IPD为企业带来的巨大收益。

笔者在国内推广IPD的过程中，一些人士经常质疑IPD的适用性，以为IPD只适用于象IBM、华为这种大企业。其实不然！IPD是总结了产品研发各方面的优秀理论和实践而形成的，是业界最佳产品开发方法的集合。所以，IPD思想和方法具有普遍的适用性，而且它具有集成性和系统性的优势。

当然，IPD也不是万能的唯一的研发管理系统。研发管理的思想和方法一直在不断发展，IPD也是研发管理发展过程中的管理模式之一。笔者认为，企业在追求研发管理进步的进程中，采用什么样名字的研发管理模式并不重要，关键在于采用系统性的解决方案！