企业产品开发的主要目标之一是缩短产品的开发周期，并从企业的整个业务流程角度，管理和控制整个过程。产品研发的生命周期管理是一项与产品开发过程管理紧密管理的任务，如何在分布式的环境中，对企业的产品开发过程进行有效的管理，指导和协调组织、项目、团队、成员的各项活动，并能够协调不同的项目小组完成一个共同的目标，是产品开发过程管理中的一个重要方面。

对于产品开发过程管理，其根本性的基础是产品开发团队的组成以及运作模式的建立。对于一些需要分布进行研发的项目，集成产品开发团队（IPT）需要采用不同的组织形式和运作模式。只有明确了开发团队，才能够在开发过程中有效的协调各种资源，保证项目的顺利进行。

1. 集成产品开发团队的组织模式

由于产品开发的复杂性和多样性，不同的开发团队有不同的组织模式，一般而言，IPT自身的组织结构往往包括以下两种：分形组织结构、扁平网络结构。

(1)分形组织结构

IPT组织的最直观结构是根据产品的要求进行团队的组建与分解，将多个IPT组成一个多层次的阶梯型组织结构。在团队内部组织上，该框架是一个分形组织结构。在该类型的IPT结构中，不论位于整个群体的哪一个层次和位置，每个IPT内部的组织方式完全相同。在大型复杂产品开发中，每层的IPT提供上一层的组件。在大多数这样的多层结构中，一层的团队领导是上一层的团员。底层IPT由相关各个专业的人员组成，上层IPT的成员包括来自所对应下层IPT的领导和相应的其他人员，其组织形式和运作方法与底层IPT完全相同，只是所面对的产品对象不同。在这种体系结构中，上层IPT对IPT具有领导和协调的作用，对底层进行初步设计和总体设计，定义底层IPT涉及的零部件之间的接口关系。

这种组织方式的缺点是没有与开发设计的过程完全吻合。虽然可以根据开发工作的进展逐渐展开IPT团队群，但是有一些活动很难包容在这样一个框架中，如总体设计活动很难单独分割出来，只能由上层的IPT团队来完成。

(2)扁平网络结构

在扁平网络结构中，各IPT之间的协调工作可以通过人员共享完成，也可以通过行政关系连接成一个有机的整体。这种模式将产品开发沿生命周期和工作分解结构进行彻底的分解，形成一个扁平网状的IPT小组群。它的优点是，可以将IPT团队嵌入已有的组织框架结构中，对企业的冲击比较小，但由于IPT之间没有固定的连接关系，其协作效率将受到一定的影响。

以上两种结构模式各有优缺点，对于已成熟产品的改型和延伸产品的开发，阶梯形的分形组织结构具有明显的优点。当企业原有组织框架结构非常稳固时，使用扁平化的网络结构能很快提高产品开发的效率，避免对原组织结构进行调整所带来的风险和阻碍。

2. 集成产品开发团队（IPT）的运作原则

IPT是一个由少量能力互补的人员组成的小组，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并相互负责。IPT具有四个基本属性：

• 承担有限的任务；
• 由具有多种交叉能力的成员组成，其中包括参与产品开发各阶段的核心成员组；
• 具有可定义和可度量的输出；
• 有唯一的团队领导。

IPT组织规范中最需要解决的问题是成立IPT的动因、团队领导、团队成员、工作过程和方式，以及与成员原来组织单元的关系等。

IPT是有其适用条件的，技术更新率的提高是IPT的源泉。当一个产品开发任务需要的新知识超过20％时，或其更新率达到某个百分比时，成立IPT来完成产品开发才能够取得希望的效率和效益。对于一个新的研制项目，成立IPT承担相应部件的开发任务是合适的；对于飞机的改型项目，如果有些部件改动较大，成立IPT也是有效的。如果产品改动较小，则在原有组织框架内解决更好。

对于产品开发团队，其成员数目应限制在一定范围内，太大的团队不利于成员之间的交流。典型的IPT团队在制造阶段的成员包括技术类(设计、制造)和非技术类(财务、市场、销售)人员，团队领导往往来自设计开发专业和管理人员。在所有IPT成员中，其核心成员是由设计、管理和制造专业人员组成，他们在产品开发的整个生命周期中都担负主要工作。非核心成员即辅助成员，在产品开发的某一阶段发挥作用，可以来自硬件和软件设计专业、工艺设计和工业工程专业、材料、质量保证、市场、会计/财务、采购/材料、公关、维护和备件供应、安全和环境、用户培训等，还包括供应厂商和用户的代表。

IPT的典型工作阶段包括概念设计、系统层设计、详细设计、测试与改进和产品推出。在每一阶段，IPT成员的活动如图1所示。

图1IPT成员在产品开发过程中的活动

3. 集成产品开发团队的内部组织

除了以上探讨的组织结构和运作模式外，IPT成员选择的基本原则，除了要求具有基本的专业素质外，还要有较宽的专业知识面、整体意识和系统集成的思想，以及较强的合作精神。而团队领导则要求具有多专业的协调能力，以及处理团队与其他部门关系的能力，并能够营造好的团队文化。在IPT中，团队成员包括团队顾问或专题顾问，他们来自各职能组织单元，不直接参与产品的开发，但提供技术和知识上的支持。

在形成IPT时，首先根据任务需要，确立IPT的工作对象和工作方式，定义IPT成员的角色，形成各角色成员的来源、权利、义务及行为规则，确定各角色成员的选拔方式和评判标准，然后通过挑选和考评，以授权的方式形成整个工作团队。

根据并行工程的理念，产品开发阶段的技术和相关经济问题应尽量在IPT的内部协调解决。行政部门使用行政手段解决IPT内部和各IPT之间的各种资源问题，技术部门对IPT小组的运作提供技术支持和仲裁。

IPT一般应每周召开一次例会，由IPT组长主持，会议按PDCA程序进行，即计划布置、具体实施、检查、改进、下一轮PDCA。具体做法是：

(1)对照上次IPT会议纪要，检查遗留问题的落实情况，对未完成的工作找出原因，明确责任，提出新的要求；

(2)由成员汇报上次会议以来各项任务的完成情况，遇到的问题及处理情况；

(3)对各项任务完成情况进行讲评，对关键性问题进行集体讨论，寻找解决途径；

(4)对下一周工作做出布置，提出具体要求。

更重要的是，IPT的内部运作必须有一个不断协调的协同工作环境。每个团队成员代表本专业部门参加到IPT中来，团队成员之间相互了解工作进度，不断沟通和协调，出现问题随时解决。

IPT可以不要求团队成员必须在同一个封闭的物理空间中工作，但必须有一个逻辑上的虚拟协同工作环境。团队成员可以一方面在自己专业部门内工作，拥有良好的专业支持环境，一方面在同一个工作数据库工作，相互了解、相互协作。

在日常的工作中，团队成员必须定期给出两个统计数字：

① 工作量完成比例：即已给出方案的工作占总任务的比率；

② 确认任务比例：即最终确认完成且不再改动的工作占总任务的比率。团队成员除了给出比率，还要给出相应内容，使同组人员可以了解到他初步完成的工作和计划完成的工作。掌握他已完成的工作和他当前的考虑，这样，同组成员就可以并行进行自己的设计工作

团队成员把自己的工作成果存入公共数据库，并给出相应比率的频率，可以每天一次，也可以采取定期和定额并行的方法。

同时，IPT内部应由组长召集有关人员参加的实时协调会。在工作中发现问题时，相关的团队成员应立刻相互协调。对于团队成员的知识能力不能解决的技术问题，将依靠其原专业部门进行解决。在IPT内，对于涉及单一专业部门的问题，各团队成员全权代表本专业部门。直接相关团队成员不能协调时，应提请组长协调，组长有权随时召集组内相关人员的协调会。IPT内部不能解决的，组长提请上层IPT协调会议解决。所有组长主持的协调必须有严格的协调记录；当协调工作在直接相关团队成员之间完成时，团队成员作纪要记录，并在每周PDCA例会上报告。

对于产品开发过程而言，开发团队的有效建立并运作是个关键问题，通过有效的团队组织和运作，才能够保证开发任务的有效进行，资源的充分协调使用。建立在履行多种任务、行使内部控制的工作团体基础上的企业，经常能够超越以个人、单一任务和受外部控制为基础的组织形式。人们有能力决定自己的行为方法，而且团体内部控制比主管的外部控制更加有效，这就是IPT能产生高质量、高效率的根本原因。