改进型组织是一个平衡发展的组织，它由业务线、流程线、QA线、IT线、协调线共五线组成，简称五线谱组织。业务线：负责产品质量、过程质量、为执行负责；流程线：负责流程质量，为优化流程负责；QA线：负责识别流程执行偏差，提供执行的第三方可视性，为流程可视性负责；IT线：负责流程的IT化质量，为流程高效负责；协调线：负责业务线、流程线、QA线、IT线的平衡发展，负责他们协同工作，为协同、平衡负责。

企业发展的初期，一般由业务线、IT线、协调线构成，IT线的工作一般是维护日常办公，确保其他人员正常工作，协调线由一把手亲自挂帅，业务线为企业赚取合法的利润，推动公司的进一步发展。这时候的企业我们一般叫人治期的企业，依靠老板的&lsquo人治&rsquo进行管理，因为人少，人治期管理往往高效，否则无法度过人治期。

度过人治期的企业，规模越来越大，依靠人的管理已经不能适应企业发展的当前需求，因为随着人员的增加，沟通成本在上升，组织效率在下降，这时需要从&lsquo人治&rsquo走向&lsquo法治&rsquo，需要把组织中的骨干人员的工作经验，沉淀到公司的流程制度中，形成&lsquo牛路&rsquo，在组织内进行推广，建设成&lsquo高速公路&rsquo。高速公路建成后还需要寻找到一条能用数据证明成功的改进之路。本阶段的企业我们称为法治期企业。法治期的企业需要建立流程线、QA线，强化IT线、协调线。我国的法治建设还有很长的路要走，不仅仅是制度的缺失，更重要的是制度的执行，所以温总理说：&ldquo遇上一个好总理，不如有一个好制度&rdquo。遇上好总理救了一个白血病患儿，如果有一个好的白血病儿的救助制度，挽救的则是上万人的宝贵生命。我不妨补充一句：&ldquo一个好制度需要一个好机制才能得到执行&rdquo，改进型组织就是一个好机制运行的最佳实践。

国内很多企业在从人治走向法治的过程中往往忽略流程线、QA线的人员建设。

比如有的直接导入ERP，造成&ldquo不上ERP等死，上ERP找死&rdquo。就其原因，不是ERP本身不好，而是方法不对。ERP的本质就是企业供应链流程的载体，导入ERP需要梳理供应链流程，需要流程线的人员，流程梳理后需要有人去识别流程的执行情况，需要QA人员。如果我们忽略流程线、QA线的队伍建设，强行把供应链的流程固化到ERP软件，短期看的确可能提升了效率，从长远看，组织流程优化的效率被降低了。

有的企业在引入ISO9000，CMMI、IPD、6sigma的过程中，常常造成&ldquo流程和执行两张皮&rdquo，他们把过程改进等同于引入先进的流程、照搬模型或标准，囫囵吞枣，忽略流程线、QA线人员建设，反反复复折腾3、5年，还是发现流程无法有效执行。他们急于看到过程改进的效果，结果总是&ldquo欲速则不达&rdquo。就其根源，还是在于忽略了五条线（业务线、流程线、QA线、IT线、协调线）的平衡发展。

所以我们说，良好的改进型组织是一个业务线、流程线、QA线、IT线、协调线平衡发展的组织。

改进组织：

过程改进必须以项目方式来进行，需要规划好每期项目的目标和范围，规划项目的过程就是&lsquo开发正确的产品&rsquo，为过程改进项目提供正确的方向，规划过程改进的组织一般叫做管理导航组，职能类似于产品经理（规划出合适的产品，以满足客户的需要）。

过程改进项目是一个执行主体，主要任务是完成项目目标，正确地开发产品。

业务线

业务线的职责是正确的执行流程，为客户提供优质产品，为企业赢利。业务线就是一个传统的公司，包含市场营销、研发部、生产、采购、计划部、技术支持部、客服部、财务部、人事部、行政部等。

随公司的发展，流程线、QA线的增加，IT线、协调线的强化，公司发展成为一个改进型的组织机构。

矩阵结构是业务线的常见运行模式，业务线由资源线、项目线构成，项目线以项目为单位进行管理，每个资源向资源线、项目线的领导同时汇报。

梳理项目线的工作是企业流程改进主要工作。资源线的工作是基础，项目线是工作效率的直接体现。为平衡资源线与项目线的职责划分，部分公司把平台建设划归资源线负责。一般地：例行工作划归部门工作，项目工作划归项目线工作。

流程线

流程线的职责是定义或优化公司流程，流程线的人员组成由专职EPG和兼职EPG组成，专职EPG来自过程管理部，其擅长领域一般有：过程改进、CMMI、IPD、ISO9000、6sigma等。兼职EPG则根据改进项目的覆盖范围来自相应的部门。兼职人员需要选择骨干人员，形成公司的&lsquo牛路&rsquo，代表公司的高效的工作方式。

识别牛路，将骨干的知识经验沉淀到公司的流程，通过培训、试点、推广建设成公司的&ldquo高速公路&rdquo是过程改进的基础工作。

QMS质量文件体系

我们把流程线发布的所有流程的集合叫QMS质量文件体系，QMS质量文件体系包含架构和若干个过程，每个过程由过程定义、规范（可选）、标准（可选）、培训教材、记录文件组成，记录文件一般有模板、表格、过程检查单、产品检查单；

QMS架构

架构包含QMS概貌图、研发管理流程、供应链管理流程、项目管理流程、文件体系。

过程开发步骤

1. 由骨干与专职EPG形成初稿，然后向EPG Leader 提交评审申请；

2. EPG Leader 审核流程初稿，审核通过后安排评审计划，确定参加评审的人员、时间、地点、分工等；

3. 评审人员进行预审，根据个人经验和检查单识别可能的缺陷；

4. 通过会议识别正式的缺陷，必要时讨论修复措施，修复并验证缺陷；

5. 评审关闭后形成正式的工作产品，纳入受控库，打上基线标签；

6. 将基线后的工作产品交业务线客户代表进行统一验收，验收通过后进行统一发布。流程发布一定要注意频率，建议在半年以上。

过程资产库PAL

公司资产库一般作为流程线对外的窗口，资产库内容一般包含QMS质量体系文件、公司最佳实践、度量库（过程能力、过程目标等），资产库一般也提供过程改进建议的收集，发布过程改进项目的最新状态和最新规划。

过程资产库需要在项目的执行过程中得到不断的优化。

建立统一的发布窗口，做好流程线发布流程的受控管理，前者方便流程执行者，后者方便流程线自己。

QA线

QA的工作主要是产品过程审计、流程过程审计，引导流程的工作由EPG、兼职EPG完成，QA工作需要保持独立性，以第三方（独立于流程线、业务线之外）的声音识别流程执行的偏差，为管理层充当第三只眼睛和耳朵。QA既不能把关项目的过程质量，也不能把关项目的产品质量，产品质量和过程质量都是业务线的职责。

很多公司因为过程审计没有为项目带来价值从而否认QA价值，让QA去组织技术评审，收集度量数据，参加项目的技术文档评审，QA的工作重心已经发生了偏离，流程的执行情况被掩盖，导致几年之后流程还是无法落地，这与QA的声音不响亮有很大关系。

质量领域没有超人，我们不能把QA假定为一个超人去期望QA解决所有的质量问题，只有一个组织分工合理、职责清晰、和谐运作、全员努力，才能解决公司的质量问题。这就是真正意义的全面质量管理。