随着带的团队做的事情越来越多,
发布的产品也越来越多, 关于软件开发的流程的思考也越来越多.前段时间的高效虚拟自适应团队是在历经困难后磨练出来的方法的总结,
在此基础上,又经过几个版本发布的洗礼,对之前的认识又有了更新,更深入的看法. 在此特提炼出一套方法论,
供大家参考.
一个软件从开发到上市(我们抛去维护部分), 一般需要经历阶段有 需求分析,
方案设计, 开发方案设计(包括概要设计, 详细设计等), 测试, 交付. 相信这些名词在软件工程中大家都能找得到,
那在这些过程中, 具体怎么实施呢?
先看下面的流程图:
一. 前期准备阶段
有很多人不太重视前期的准备, 或者不太在意这方面的事情. 还有一个问题,
前期的准备要准备到什么程度?
在我这里, 前期要做好三件事: 需求分析工作, 数据分析工作, 概要开发方案
需求分析: 这部分就是我们的专业需求人员所要处理的事情.
主要负责把本次版本中的功能分析清楚.我们一直强调一点, "需求要明确", 不允许在需求文档中出现类似"跟XXX一样"等这种含混不清的字眼.
一般来讲, 分析到此业务的背景, 解决的问题, 用户的操作场景, 有这些信息有可以了.
数据分析: 尤其在我们的计价软件中,
定额库是不可缺少的东西. 他是你程序能够运行的前提.对于数据如何制作, 用何种方式制作能,制作成什么格式是最省力的,
对开发, 对数据人员的加工量是最少的, 能否支持程序运行. 数据的存储的介质,格式决定了后面的开发方案
开发方案分析: 目标达到能说清楚这件事怎么做就可以了.
内容格式方面可以自由扩展. 可以以下面的我的分析方案为参考:
可参考我之前的博客:<<概要设计 －－需求定义及描述方式>>
http://blog.sina.com.cn/s/blog_48258fbe0100b54a.html
图2(需求分析格式)
二. 方案评审
这一步是必须的. 让业务专家, 或者有经验的人给你把下关.这样对你的方案是一个很大的补充.
一个人的想法很难保证想的很全, 所以, 可以经过这个环节进一步充实你的方案.等这一步完成后, 你会形成项目列表.
就是针对每个开发功能, 拆解为详细的开发步骤, 并估算出工时, 如下图所示:
图3(任务分析明细图)
这样有助于你完成更为详细的开发计划. 一定要把任务项列细了, 越细, 对后面的进度控制就越有帮助.
三. 项目启动会议
正如我上上篇文章所说, 这个过程的好坏会对后面的开发任务有很大的影响.在这个过程,
重点是进行需求交底. 把前面的分析结果再加上已经评审通过的内容做成PPT, 给整个团队成员做讲解. 让团队中的每个成员都能知道
我们很难保证让团队中的每一个人都能把所有的业务都理解的很清楚, 这是很难办到的,
但可以保证的是,当这个任务为某个人做的时候, 他会更专心的去听这块内容, 对于要执行者,他是最为关注的.
这样当需求交底完成的, 可能是大部分人对需求都有所了解, 理解度在20%~60%左右吧, 但执行此任务的人理解度应该能达到90%左右.
不用担心, 我们后面有办法让那些只理解20%的人也能掌握另外的没掌握的内容.
当需求交底完成后, 就要开始进行方案交底了, 一般你会把之前分析的内容给大家讲出来,
并给出自己的一套默认的开发方案,然后由大家来评审这个方案如何.
在这个过程,有开发, 有测试, 有需求, 有数据,都会从不同的角度去分析此问题.在讨论过程中,那些本来可能还是太懂的人,
结过这么讨论,就会更明白了许多. 这样, 其理解度会上长到50%应该是没问题的.做为主持者, 当你发现某些人确实不在状态时,可采用单独提问方式来让他加深记忆,这都是可以的.
还有不太清楚业务的, 没关系, 下面我们就要根据前面敲定的方案来排定任务了.
因为已经经过了前面的方案讨论, 所以对开发的时间应该有所把握, 这时,对于不清楚业务而无法估算出时间,
或者为了估算出正确的时间以至不会让自己任务拖延的, 也要再熟悉一遍需求. 经过这样, 需求基本上就都搞清楚了.那最后就要出我们的作战图了:
图4(作战图示例)
之前也说过, 作战图的作用, 就是把事情盘点清楚(当然你也可以理解为"网络图"),
让每一个人所做的的任务都能具体到整个过程的位置, 地位, 清楚自己的任务在整个项目中处在什么样的关键位置上.
这就是作战图的优势, 把团队的目标凝聚在一起.
四. 迭代开发
如上幅图所示, 我们有很多任务点, 任务项, 我如何能让在开发过程中,
让我们的团队更具有凝聚力, 更能向上呢, 答案就是自适应团队. 那如何才能实现呢.
那就是短周期迭代. 我们可以把每一个任务做成一个小周期的迭代. 你这个迭代必须是有交付物的,
没有交付物, 那就没办法验证你的成果.
在这个过程中, 我们只需要回答两个问题就足够了: 1. 能不能用. 2.有什么用.
当你进行完这个迭代后能回答这两个问题, 那么, 我就可以认为这个迭代完成, 可以进行一下个周期的迭代.
以前我们在排定任务的时候, 总是在想着这个任务开发完成后再交由测试去测.这样相当于开发与测试在并行,
相互的交集就比较少. 开发只管开发的事, 完了后修改BUG就行了. 而测试呢, 只需求不停的测试版本就行了,
什么也不用管. 这样带来的问题就是修改BUG不及时, 有可能会出现开发成了这个功能好久后测试才提出这个问题,
开发再去修改. BUG越往后修改效率就越差的. 所以, 应该想办法让任务风险前移.
当我给定一个开发任务时, 当他提交时, 应该是严格结过测试, 需求确认的.
测试的验证, 保证了该功能是"能用"的问题, 而需求的评审通过意味着该功能的"有用的",
自然也就是有价值的. 有用, 但不能用, 价值无法传递出去; 能用(可以使用), 但没用(此功能没有意义),
相当于做无用功. 所以在交付时, 一定是回答了"能不能用", "有什么用"之后的.
这样, 在排定任务时, 就把开发, 测试, 需求无形中绑定在一起了,
自适应何愁不来.
在迭代开发中, 过程监控的方式手段很多, 比如我们常用的: 晨会, 夕会,
周会, 每日汇报. 项目可的可视化方式也有很多, 比如常用的任务燃烧图, BUG趋势图, 明细任务显示图等.
说到这不得不提下每日汇报的内容. 每日汇报, 就是把当前的工作内容以可视化的方式呈现出来.
有本书叫"一页纸项目管理", 里面介绍的方法就很好, 我又把它本地化了下, 显示的方式如下图所示:
图5(每日汇报明细)
这种方式能让你控制每一个小的迭代细节中, 能让你的控制更加周密. 大家可以不防试试.
关于任务任务燃烧图, 他是从整体项目上对你当前产品的进度做出的评价,
有利于你及时调整项目中的瓶颈问题, 如下图所示的燃烧图: 他的做法就是总工时, 已剩余工时之前的关系来决定的.
图7(进度控制超前的燃烧图)
图8(进度失控的项目)
结合这两种分析方式, 就可以看出项目中存在风险的项目是什么了.
五. 集成测试
在这个过程中, 最重要的反馈产品质量的就应该属BUG趋势图了, 可以反应出当前产品的BUG曲线,
来预测产品的质量. 关于BUG管理工具方面, 现在市面上也有很多, 比较有名的像BUGFree之类的,
TD也不错的, 不要收费比较高.
六. 最后就是发版了.
自然要经过评审, 确认本次版本中依然存在的问题, 解决的问题内容. |
