客户基本不理解本身的需求，又如何能够告诉我们所期待的“需求”呢？又如何会认同技术人员收集到的“需求”及确认所谓“需求说明书”呢？

　　　软件开发的冤枉路

　　大部分软件开发从业人员常诉说“很难把握客户的需求”。笔者认为这句话不应该从一个专业人员口中说出来，你听过一个装修工人告诉你他不能把握客户的装修需求吗？但这却是事实。如何能够“把握客户的需求”便成为软件工程中急需解决的问题。

　　很多专家发表很多关于“应该如何才能够把握客户的需求”，“需要采用哪些手段”等理论。但笔者以过去三十多年科技企业软件开发的经验告诉大家，基本不用去“把握”客户的“需求”。

　　软件开发的冤枉路，带来目前IT项目管理的另一段冤枉路，我们是继续朝这条冤枉路走下去，还是找寻软件工程的正确路线？希望各从业人员自己判断，并做出适当结论。

　　国内对需求的解释

　　笔者从1972年开始从事软件开发，1979年开始成为开发小组主管，1984年正式成为项目经理，到今天已经积累了三十多年的开发及二十多年的管理经验。笔者最近这两年在国内从事教育及咨询的工作中，发觉国内软件从业人员所谈的“需求”和过去在国外执行软件开发时所谈的“需求”有很大的差异。

　　在国外建设系统的时候，“需求”是技术人员建立的，不是从客户提出的。但国内的软件从业人员所谈的“需求”是在“调研”过程中由客户提出的。坦白说，客户基本不理解本身的需求，又如何能够告诉我们所期待的“需求”呢？又如何会认同技术人员收集到的“需求”及确认所谓“需求说明书”呢？

　　试想想，当我们要研制一件产品的时候，我们会问消费者他们对产品的需求吗？也许我们会咨询他们的意见，但生产商会综合消费者的意见，厂商本身对市场的理解，和最终客户群的采购“目的”来制定产品功能需求，最后成为产品的规格，才投入生产，推广到市场中。这个道理很简单，但我国软件从业人员却认为软件工程与产品开发是不一样的，不能用同一方法处理，一直在走冤枉路。

　　我们的做法是，从项目开始进行“调研”（另一个软件工业的重大误区），对客户的基层人员进行访谈，希望能够在调研期间让客户说出本身的需求，从而把握客户的需求，编写所谓调研报告或需求说明书。

　　其实，所谓调研是进行调查，继而进行研究，这是两个工作，但我们常把它变成一个工作来进行。国内对“gather requirements”（收集需求）的理解是从客户的访谈、调查、研究过程中发掘客户的需求，由于客户对需求不明确，技术人员未能把握需求，所以一调研便花费很长时间。

　　国外对需求的诠译

　　国外软件行业基本没有所谓“调研”的概念。我们在项目的起始阶段只有“fact finding”（或FF，即“找寻事实”）。顾名思义，FF的目的是理解客户如何执行工作，技术人员对客户进行访谈，目的并不是把握客户的需求，而是理解客户目前如何执行自身的工作。访谈报告只包括目前工作如何在部门中实施，是现状的描述，所以往往能够得到客户的认同及确认。

　　他们在访谈结束后，开始对现状进行分析，考虑整个工作流程是否合理，如何才能够达到项目的目标，从如何达到项目的目标来决定项目的需求。

　　国内外的差异

　　我们必须认识到一点， 软件开发的目的是为企业提升生产率（Productivity improvement），提升工作效率（efficiency improvement）及建立商业效益（business benefits），而不是为了满足某一些需求。

　　如果项目的目的是为了满足某一些需求来解决一些运营上的问题，那么这些便是系统维护项目，不是系统开发项目。而且这些项目的需求通常比较明确，客户清楚地知道需要增加哪些功能，可以直接告诉技术人员有关功能的需求。在现有系统中附加该功能，便能够完成项目。而且这方面的需求可以得到各阶层人员的认同。

　　软件开发是为了提供一套完整工具（软件加硬件）来完成一个部门或一家企业的“运营目标”，如何可以利用科技来使企业的运营更理想，是软件开发的主要原因。所以当我们完成分析后，明确地理解需要哪些功能才能够让企业或部门更有效地达到目标，这些功能才是系统的真正需求。我们所说的“收集需求（gather requirements），”基本上是包括找寻事实（Fact Findings)和分析（Analysis）两个阶段的结果，不是国内所执行的“调研”一个工作希望直接带出来的结果。

　　整体解决方案

　　当完成分析后，有了全面的功能需求，接下来便需要让客户认识到，他们的最终目的需要哪些功能和如何可以利用科技（软件及硬件）的结合来完成，这便是我们所说的解决方案。这时候还没有对系统进行设计，只是让客户认识他们所希望的目标需要哪些系统功能来完成。我们的目的是让客户认同，只要我们的系统可以提供这些功能，便能够达到他们的最终目的，这便是确认需求的目的。同时在确认这些需求的时候，把项目的范围牢牢的建立起来。

　　客户的确认

　　到这里，相信大家都知道为什么我们在国外可以让客户确认需求，而国内的技术人员却未能让客户确认需求了。很多同业往往感觉困惑，为什么访谈结果可以让被访者接受，但每当要求对方主管确认的时候又被打回头票？

　　国内把握需求的方法，一般是希望从访谈的用户口中提供系统的功能需求，这意味着把专业工作交给客户来执行，他们又如何能够完成我们本身做不到的工作呢？纵然访谈的客户可以很明确地认识到本身工作上的需求，同时可以确认你递交的调研报告或需求说明书，但这只属于他本人工作岗位及工作层次上的需求。而部门主管及企业领导的需求是比较全面，肯定与相关工作人员所提出的需求有所不同，这份调研报告又如何能够让用户主管或客户确认呢。

　　未能把握整个解决方案的目标，未能分析整体工作的过程来建立目标的功能，这样提出来的需求只能解决局部的问题，未能做到“解决方案”的目标。其实我们只需要确认业主的项目投资最终目标，从结果分析来建立所需的功能，便能够有效地让客户认同这些主要功能，认同项目的需求。

　　开发的另一误区

　　我常看到一些开发人员把过去一些案例让客户观看，希望客户从中理解自身的需求，然后在项目建设的过程中慢慢把需求建立起来。但这种方法往往让我们无法把握项目的真正范围，让范围不断蔓延，导致项目不断延误，未能有效的完成交付。

　　每一个客户有本身的思想，有独特的需求，有企业的特色，观看别人的案例只让客户增加对结果的期盼，不能完全确定项目需求的最终目的。尤其是近年来的项目多是概念性的项目。所谓概念性项目是从商业概念所产生的项目，例如“客户管理系统”来对客户进行管理和提供客户的服务，建立客户满意度等类似的项目，又或者是客户需要建立一个“市场管理系统”来对企业产品销售进行有效的分析及开拓市场方向等项目。这些项目便是我们现在所说的“信息化”项目的建设。

　　技术人员不能把握这些概念性项目的需求，也成为目前国内信息化过程的延误和信息化结果的最大障碍。九零年代中期，国际企业开始进行信息化，在无数惨痛教训后理解到技术人员本身的局限—对商业运营的最终目标认识不清，所以特意在软件开发项目中建立一个新岗位—商业分析师（Business Analyst）。

　　商业分析师可以是资深的系统分析师，但必须曾经在工作的过程中对某一个行业的运营相当了解，这包括在某个行业中曾经负责开发多种不同的项目，对企业的运营需求和运营方向全面理解。

　　商业分析师也可能是一个部门的业务经理，经过培训后理解如何进行分析，如何建立商业模式等方法，这样才负责项目初期的信息收集，分析及设计工作。

　　设立商业分析师这一岗位，从客户建立系统的最终目的中建立商业模式（Business Model），再从商业模式中建立主要的工作模块（Process Modules），从工作模块中建立运营流程（Business procedures），再从运营流程中建立项目需求，这时候才转交技术人员建立项目功能规格。

　　我国要改善软件工程的困境，必须理解本身的问题，才能够提升我国软件工业的发展潜力。高校的老师及导师必须理解我国软件工业过去所走的冤枉路，才能够培育更优秀的技术人员和软件工程管理人员。

　　软件服务商的领导必须认识企业的缺点，盲目去进行各种认证只能治标，不能全面解决本身的服务缺憾。企业需要建立本身的体系及制度，建立企业的开发文化，更需要全力提升管理人员，对软件工程的开发进行有效管理。而各应用单位的领导更需要认识本身必须投入项目的开发过程，才能够有效的让项目投资带来回报。

　　未能把握整个解决方案的目标，未能分析整体工作的过程来建立目标的功能，这样提出来的需求只能解决局部的问题，未能做到“解决方案”的目标。