“ 从整车开发概览到各个开发阶段介绍，相信之前的文章或多或少有不少读者在读文章之前或许了解一些内容；或者自己亲身经历过的项目。但本章整车开发管理将串联各个阶段的逻辑，不但介绍整车开发管理的工具，更揭示整车开发管理背后的逻辑思维。非常值得管理人员一读”

摘要：

为了全面管控整车开发项目以及最优掌握产品开发过程中涉及的各方资源，整车项目开发采用了多种方法和流程。例如目标管理，包括目标推导，协调，更新；问题管理，登记和管理整车集成当中检测到的车辆设计问题；设计发布以及变更管理，包括部件发布的明确标记和设计更改的评估；质量管理，确保整车开发和量产活动的项目或者产品达到既定目标。

1 目标管理

Target Management

1.1整车开发要求

产品开发的一个重要环节就是开发结果要符合要求。完整的车辆要求（比较。5.2.3）是指允许车辆在预定市场出售和上牌登记所必须满足的法律要求和消费者要求的总和，这些要求表明了单个用户对车辆功能和性能特性的直接感知。虽然法律要求通常由政府指令和法规（如美国安全标准的FMVS，中国的CCC和GB）明确定义，但消费者要求是相当主观的。消费者寻求满足其个人要求的车辆功能和性能特性-当然，除了所有法律要求。

成功的整车开发的一个先决条件是需求（客户想要或需要的）和技术功能（工程师寻求解决客户需求带来的问题的方法）之间的必要区别。客户的相关问题定义了客户域。以空调舒适性为例，驾驶员和乘客只希望车内有一个舒适的气候，例如：

头部/身体/脚 感知温度

车辆内部表面特别是座椅表面的感知温度

感知温度的稳定性

感知气流

窗户除霜除雾所需时间

调节气温和气流的容易程度

由于使用空调系统（加热，通风，制冷）产生的额外油耗

然而，零部件工程师通过功能需求在功能域中形式化这些需求，并通过发布的零部件的设计参数在物理域中进一步形式化这些需求，这两者都是客户不感兴趣的部分。在上述空调舒适性示例中，设计参数如下：

左/右出口测得的空气温度

通过左/右风道测得的流量

暖通空调压缩机功率

座椅加热器功率

当以上三个域（客户域，功能域，物理域）被混淆时，可能会导致糟糕的解决方案。当开发提供车辆时钟调整功能的时候设计师不应忘记，客户的实际要求不是调整时钟，而是显示正确的时间。因此，正确的解决方案可能是无线电时钟，或者至少是一个允许选择适当时区并打开或关闭夏令时的接口。

在车辆开发过程中，这些域在组织上由设计零部件系统（零部件设计和发布）和整车开发（定义整车要求并确保在整车开发期间满足这些要求）来表示。可以参考1.3.2条）。图6.1显示了详细要求目录的摘录，该目录在实践中用于指定整车。

Axiomatic Design是一种利用初等矩阵方法的方法学方法，用于获得稳定的系统和子系统概念，并分析和优化客户需求转化为功能需求、设计参数，最终转化为过程变量。同样，质量功能部署（QFD）是一种支持设计人员将客户需求转化为质量功能的方法（QFD工具可以点击参考我们之前的文章基于QFD以及Kano模型对整车开发中产品性能开发和差异化浅析）。

1.2 目标兼容

虽然车辆需求描述了期望（或不期望）的产品特征或特性，但车辆目标描述了应通过适当行动实现（或避免）的未来状态。制定、协调和追求一套一致的产品目标的过程称为目标管理。这还包括目标变更管理以及监测和报告目标实现水平。目标管理从早期开发阶段开始，正式结束时，整车sign off所有目标均已实现-沿第一章中图1.6所示V型模型的上层。

从概念上讲，目标管理是将客户需求从营销语言转换为设计语言的过程。“后排乘客可接受的膝部空间”要求（例如）可以转换为一个正式目标，由属性（例如“L48第二排膝部间隙”）及其值（例如“9 mm”）组成[3]。由于产品开发的决策必须可追溯所以必须以产品目标为基础，这些目标必须满足有关形式和内容的固定要求。为了允许在任何时间点进行验证，目标应为硬目标，这意味着它们是可定量测量的（例如，“在100至0 km/h的干燥道路上的制动距离=35 m”）。如果不可能做到这一点，则软目标（例如，“外部车辆造型具有运动性和动态性”）必须通过一套商定的客观标准进行评估。对于给定的示例，例如，轴距与车轮直径、前后悬伸与车辆长度和车辆高度与宽度的比值（见图6.2）。车辆目标必须遵守多个边界条件，如一般或特定法律、国家标准和法规、竞品、由其他变型共享的组件所产生的约束，或由于现有生产环境的限制。

为了使产品目标所定义的车辆具有竞争力，在战略产品特征概（也有叫产品领先策略）要中，将车辆特征与当前竞争对手进行比较，以合理的详细程度评估竞争车辆的所有与客户相关的特征。然后，通过确定新计划车辆与核心竞争对手的差异化程度来塑造其外形。战略产品特性概要中的每一种车辆特性必须根据其在市场上所需的差异化水平进行评级。有三种可能的差异：

无/低差异化（“可接受标准”）：对于这一特性，新车将提供与基本竞争对手相同的标准

中等差异化（“前3名之列”）：这一特性对于品牌而言并不明显，但对于新车的定位而言是必不可少的。它将处于细分市场中最好的核心竞争对手的水平

强差异化（“同类最佳”）：特征对品牌形象很重要，并将优于核心竞争对手

从该剖面推断出的单个目标可能在技术和/或财务上存在冲突（例如，“行李箱容量=400L”与“L48第二排膝部间隙=9 mm”）。在目标管理过程中，解决这些冲突的一个重要部分是通过谈判来确定营销人员想要什么样的产品和设计师能够提供什么样的产品。

由于所产生的一组目标是从与现有竞争对手汽车的比较中得出的，它体现了一种在当今市场上具有竞争力的车辆。为了确保新车在未来几年在当今竞争对手的后继者中上市时仍具有吸引力，根据当时的标准预测，对目标进行了额外的改进提升。在图6.3中总结的目标派生过程结束时，产品目标的正式一致性是通过第3.2.2节中描述的目标一致性里程碑的先决条件。

1.3签发过程

V模型中的开发过程中（见图1.6）评估并证明了与目标一致性相关的整车所需功能和性能特性的成熟度。在签发过程中，对整车目标实现程度进行评估，然后在确定的整车开发流程中里程碑处记录，例如：

目标框架确认

商务计划确认

目标兼容

概念造型确认

功能系统确认

产品样车确认

投产确认

流程能力确认

对于所有已经认同的整车目标，可以使用以下表格（表格6.4）来量化评估达成度

对于早期的签发，很多时候与其说是实际偏离商定目标，不如说是与整车开发中特定时间点的预期偏离程度的比较，这表明整车的成熟度，并表明需要采取的纠正措施。

2 设计问题管理

Design problem Management

如果通过整车开发中的测试表明车辆功能或性能特性不符合设定的目标，则将此不符合项报告为正式设计问题。从系列开发阶段开始，问题管理列出并解决问题。通常，问题由整车集成过程检测和报告（见第1.3.2.2）：几何集成报告问题的典型例子是图4.6的中心图所示的碰撞。生产集成报告的问题表示困难或不可能的生产过程（比较第8.1）如不能用预期的电动工具正确接近的螺栓。然而，大多数问题是由功能集成报告的，并表示产品未达到的功能目标。功能问题出现在车辆完整功能的每个方面（见第7章）-最显著的是当测试结果不符合法定目标时，例如在失败的碰撞测试中。当一个问题被报告时，它被输入到一个问题管理系统并进入一个正式的问题消除过程。在这里，每个问题的解决状态通过不同的进度级别进行跟踪，例如：

1级问题：识别、定义和记录问题。

2级：确定问题负责人；已启动问题评估过程。

3级：问题分析已完成；根本原因已确定。

4级：已确定并确认避免事件再次发生的措施；批准并发布所需的零件和/或工艺变更。

5级：实施避免问题的措施；确认变更部件的可用性和/或变更过程的能力。

6级：消除问题；确认解决方案的有效性。

问题管理的首要任务是确保所有报告的问题都能尽快或必要地完全消除。为此，定期检查进展情况。在大多数情况下，问题是任何开发过程中的正常元素，并将由负责任的设计师作为其日常工作的一部分来解决。一个常见的误解是设计问题的关键性总是与其风险相对应。但是，显然高风险的问题通常得到足够的管理关注，并随后尽可能快地解决，经验表明，看似微小的复杂性的问题可能变得非常关键，如果没有得到足够快的解决。如果问题的责任没有被明确，或者问题没有被认真对待（例如“等待我的新版本”-见第4.2.1条）。

检测这些时间关键问题的有效方法是将它们的进度状态与表示“正常”问题解决过程的通用时间线进行比较。图6.5示出了这样一个时间线的示例：该图显示问题预计在其发生的当天（级别1）被报告，并且有一个问题所有者负责以四个以上工作日（级别2）命名的解决过程。根本原因应在20个工作日后（3级）知道，适当的措施应在20个工作日后（4级）确认。根据问题发生的确切阶段（例如，测试第一个物理样件），可在20个工作日后实现度量（5级）。根据验证硬件的可用性，问题从发生到消除证明（6级）的计划总寿命约为15周。

为了确定时间关键的问题，定期对照一般时间表检查所有报告问题的进度水平。迟来的问题（如图6.5右下角所示）报告给管理层，以启动适当的应对措施。这一进程的一个弱点是，它只能在报告问题并达到1级后才能开始。实际发生的日期未知，因此无法检测到报告问题的延迟并将其升级。

所以需要配合开发项目中所有问题的实际状况和进展历史图，他很好地描述了车辆成熟度和开发过程的有效性。这些数据被视为一个问题总览图（见图6.6）。

问题总览图给管理层提供非常重要的信息，提供总体分析：

在第一轮验证期间报告的问题是否及时消除，或在第二轮验证期间再次出现？

在这个项目中，解决问题的速度通常比在可比项目中快还是慢？

比较不同功能组在消除问题方面是否明显慢于其他功能组？

未解决问题的总数是增加还是减少？

最后一个问题在整车开发样车验证后半期尤为重要，那时产品成熟度应该稳定下来，并且预期测试将确认产品的状态，而不是提出许多额外的问题。评价这一点的一个实用指标是相对问题解决速度，它可以计算为特定时期内已解决的问题数量与该时期内报告的新问题数量之比（见图6.7）。然后，可以定期将此数字与从早期项目派生的所需进度进行比较。

3 设计发布以及变更管理

Release and Change Management

3.1设计发布

零部件设计的终点是设计发布，设计发布意味着零部件（包括材料，喷涂。皮革，布料，表面，软件）设计描述等文件明确可以发布。一个部件在整个产品开发流程中所经历的不同发布级别与项目里程碑相关联，并指示部件的成熟度：

在概念阶段，计划发布是项目开始时所有计划活动的起点。计划发布包含参考目标协议的零件的预期系列生产状态。特定零件的几何图形将被冻结并在共享设计工作区中公开，以便参与项目的所有设计师都可以使用它。

当设计成熟到足以构建和测试物理原型时，测试发布是获得所需硬件和软件的先决条件。测试版本是为每个原型构建组单独发布的，可以仅对某个原型或特定测试过程（例如特定的崩溃测试）有效。

当零件的设计达到批量生产所需的成熟度水平时，发布初步版本。初步发布是订购、设计和制造系列生产工具的先决条件。由于系列工具的交付周期差异很大，初步版本通常分为早期、中期和晚期版本组。

最终发布级别为产品发布，即设计零件的具有法律约束力的文件。产品发布是基于原型和预系列车辆测试的结果。

零部件设计师对设计发布承担个人职责和责任。

3.2 设计变更

设计变更是工程进展的动力。产品开发是在不同层次是设计测试和评价再变更的环路。然而，变更的原因及其对整个产品的影响随所处阶段的不同而有很大的不同：

在概念阶段，设计变更是预期和欢迎的。这是设计师为他们的解决方案奠定几何和技术基础的阶段，早期的改变通常会提高整车的概念质量。在此阶段，设计更改仅意味着更改二维或三维CAD模型。设计人员需要改变他们的零件，直到达到一致的车辆概念。

在样件开发开始时，当第一个硬件原型被构建和测试时，由此产生的变化的重要性（大于数量）是概念质量和成熟度的指标。这一阶段的变化预计将优化零部件，而不是整车概念。由于必须更改原型工具和部件，这些更改需要新的测试版本，从而导致额外的成本。

虽然第一轮样车试制预计会强调有助于使车辆达到其目标的发现，但第二轮样车试制只会证明车辆达到性能目标。对于更大的设计变更，时间已经不多了；此时，许多长交付周期的系列制造工具已经开始生产，重大变更可能需要新的初步发布，这意味着系列工具的调整成本非常高。

在投产阶段，当车辆已经作为预系列车在工厂生产时，变更应仅包括单个零件的工艺相关微调。在此阶段任何更大的变化都会直接威胁到计划的SOP日期，并且由于工具和设备可能必须改变，因此意味着高昂的成本。

在SOP之后，设计变更总是会对物流和制造系统造成干扰，从而对产品质量构成风险（比较第8.1条）。在批量生产过程中的预期变化，如额外的车辆性能特性和质量或成本改进，在发布用于批量生产之前，将在技术和财务上进行仔细评估。

取决于产品开发过程中何时需要更改，例如车身面板的厚度可能意味着更改属性、3D CAD模型或原型零件；也可能需要重复碰撞试验（即增加样车）、返工冲压工具、更改零件供应商，甚至添加客户修车时候需要的车身修理厂的设备。“十法则”表明，设计变更引起的成本在各个阶段增加了10倍（参见图6.8中的底线），因此，必须将主要的设计工作投入到概念阶段，以使产品尽早成熟，从而将后期变更的风险和相关成本降到最低风险。这种所谓的前加载包括早期使用仿真工具以及改进概念质量的方法，例如质量功能部署（QFD）（比较6.1.1）或故障模式和影响分析（FMEA）（比较7.9.2.2）。图6.8显示了不同设计方法对PEP中设计变更的数量和分布的影响。

3.3 设计变更管理

整车开发所需的所有零部件、工具、设备等的技术性能之间的相互依赖性在每个连续阶段都在增长，使产品生产系统变得更加复杂。这种复杂性是为什么在整个产品链中包括产品和过程开发、物流和生产的高度同步的工程环境中，设计变更必须在被发布和实现之前被应用和全面评估和沟通。工程变更管理是在整个车辆生命周期中识别、计划、控制、记录、沟通和决定变更的过程。德国汽车制造商协会（VDA）根据其第4965[5]号建议，发布了一份关于数字产品数据变更管理的综合指南。图6.9显示了推荐的集成过程的阶段和里程碑。

4 质量管理

Quality Management

4.1定义质量

在产品开发中，没有多少术语像“质量”一词那样被讨论得那么久，那么有争议。国际质量专家的以下个人定义可能会在辩论的范围内暗示：

符合要求

适用性

满足或超过客户期望的产品和服务

产品装运后对社会造成的损失

特定产品符合设计或规范的程度

如今，ISO 9000提出了具有一个普遍接受的定义：质量是“产品或服务的特征和性能特性的总和，这些特征和特性影响到产品或服务满足既定和隐含需求的能力”。所有这些定义的共同点是顾客对产品的评价。对于汽车行业来说，这种升值可以分为三个主要部分：

概念品质：车辆概念（包括价格）应能吸引目标客户，并提供足够的理由（或情感）来超越竞争对手。

生产质量：在零件制造、装配和运输之后，客户收到的实际车辆应符合设计规范，从而提供完整的功能。

长期质量或可靠性：即使经过多年的使用，车辆也应保持其功能。

4.2交付前（内部）质量评估

如第3.2节所示在新车或产品线开发的概念阶段，核心工作是预测未来客户的需求、期望和情感，并从中获得一致的概念。在概念阶段结束时，商定的整车目标必须包含管理层期望的在汽车上市当天对客户最具吸引力的内容。只要没有“真正的”客户可以表达他或她对汽车的满意，商定的一系列目标就定义了什么是100%质量，这显然是一个非常家喻户晓的质量定义。但是，在系列开发过程中，当对整车质量进行评估时，一套商定的目标是所有可用于评估的目标。直言不讳：在实际交付之前，所有类型的质量认证都只意味着经过评估的汽车符合制造商认为是客户要求的要求。在系列开发过程中，功能集成确保最终设计实现概念及其确认的功能和特性。生产整合必须确保生产将这种设计转化为真正的汽车，而不会出现任何质量问题。然后代表客户完成车辆测试。在开发过程中，车辆的质量是通过质量度量来衡量的，质量度量是在质量审核中通过加权质量缺陷来计算的。根据审计的范围，可以定义不同的质量数字。第一种方法是对不同车辆区域进行静态审计：

白车身：面板形状和间隙

外表面：油漆和面板饰面

内外饰：内外饰零部件安装完好

发动机舱：零部件布置完好

下车体：零部件布置完好

为了包括仅在车辆使用时才发现的质量缺陷，应进行动态审核，例如：

功能测试：所有电气系统的功能检查（见第5.2.6）

道路试验：噪声、振动和不平顺性

道路试验：驾驶动力学、灵活性

淋雨试验：车辆防水性

在所有这些不同的领域，训练有素的审核员根据要求的规格检查车辆的每一部分。如果出现任何差异，审核员应使用图6.4所示的一致性评估表评估该缺陷的严重程度。缺陷越严重，质量数字就越高。当他们测量一辆样车对各自要求的符合程度时，质量数字表示汽车设计在某个时间点上的成熟度。通过对不同车辆项目的观察，可以得出产品开发过程中质量数据的一个典型特征：当评估第一个原型时，质量数据通常非常高。在随后的原型车、预系列车和量产、产品和工艺改进之后，会逐步降低，直到质量数据达到系列生产水平（见图6.10）。在一个正在进行的车辆项目中，这些期望值可以与实际质量数据进行比较，以确保“正常”的质量发展[12]。

在批量生产过程中，来自日常质量审核的质量数据是aplant质量控制回路中的控制变量。在销售前从装配线上随机挑选车辆，并根据公司质量规范接受与客户相关的审核。要求对质量目标进行集中说明，并对审核员进行培训，以保持所有生产工厂的质量水平相同。

4.3 交付后（外部）质量评估

如前所述：只有当车辆最终交付给客户时，实际质量（在满足客户期望方面）才会显现出来。就在SOP之后，当汽车首次上市时，汽车制造商急于知道他们的产品在消费者心目中的认知度。获得客户反馈的三个主要渠道是经销商网络、汽车杂志或报纸上的文章和质量调查。

4.3.1 客户抱怨流程

与客户的直接接触是他或她购买汽车并将其带回维修或修理的经销商。经销商从客户那里得到直接反馈-正面和负面。客户投诉记录在经销商处，然后由中央质量部门收集和分析，以形成一个全面的汽车质量图片。这种反馈形式的一个重要优点是，所有信息都保存在组织内，不向公众传播，特别是与下面提到的另外两种形式相比。然而，一个缺点是，这种信息渠道几乎完全带有对产品的负面体验。有关客户对其车辆真正喜欢的信息的收集和分析方法与客户的投诉不可比拟。然而，从经销商处收集的信息得出的车辆质量图可能会变得模糊。由于客户报告的问题是否是真正的质量问题（或由误用或疏忽引起的问题）以及保修案例是否完全由主机厂支付并不总是百分之百清楚，因此一些经销商倾向于将这些案例视为保修案例。

4.3.2 汽车媒体杂志以及新闻

作为市场发布的一部分，将举行新闻发布会，汽车杂志和报纸汽车副刊的记者将有机会测试新车。由于这些记者大多是有多年经验的专家，因此他们的测试结果和随后撰写的有关汽车的文章通常包含制造商的重要信息，尤其是记者汽车通常是首批交付的汽车之一。当然媒体老师可能有偏好，但如果了解好了这个媒体或者记者的倾向则可以对其文章和观点进行补偿评估。

但对主机厂质量反馈当然只是这个信息渠道的副作用。它的主要目标是让公众尽可能多地关注新车，从而对公众对新车的认知产生相当大的影响。最著名的例子可能是瑞典汽车杂志Teknikens Värld在1997年发表的一篇文章，该文章展示了全新的梅赛德斯A级轿车在一次常见的变道动作（后来被称为“麋鹿测试”）中翻到车顶上。当Teknikens Värld报告这个问题时，戴姆勒-奔驰最初试图拒绝这个结果。但随着这一案例在全球广为人知，戴姆勒-奔驰不得不改进汽车的稳定性控制系统，这导致了数百万欧元的额外开发成本和三个月的停止交付。

4.3.3 外部质量调查

外部质量调查由市场研究机构或独立的非营利消费者组织进行。这些调查在观察到的内容（例如是否包括概念质量）和评估车辆的年龄方面有所不同。表6.1概述了常用车辆调查。

北美的重要调查包括初始质量研究（IQS）和APEAL，都是由JD Power和Associates每年进行的。虽然IQS提供了由制造商、装配厂、车型和平台组成的新车拥有90天后的质量方面的深入诊断信息[13]，但APEAL研究确定了消费者对其新车最感兴趣的特征。车主在包括乘坐和操控、发动机和变速器、舒适性和便利性在内的类别中评估了100多个属性。图6.11显示了2008年APEAL品牌排名。

4.4 质量管理系统

全面质量管理（TQM12）的一个简单但实用的定义是：“实现世界一流质量所需的一切”。为了更详细地回答这个显而易见的问题，质量和标准化组织已经开发了质量管理体系，这实际上是一套推荐的组织结构、程序和过程，使组织能够识别、测量、控制和改进其业务并最终导致业务绩效的提高。

实施这样一个标准化的质量管理体系是一项巨大的努力，它不仅影响到技术流程，而且影响到公司的一部分和管理文化。在改变企业行为之前，企业的思维必须向全面质量管理转变。这就是为什么真正的管理承诺是实施任何质量管理体系必不可少的先决条件。

为了检查并确认实施的质量管理体系是否符合其开发人员（如ISO）的标准，由认可的审计员定期对其进行审计。评估是基于对其网站、功能、产品、服务和流程的广泛抽样。如果质量体系符合要求，审核员将为审核期间参观过的每个现场颁发证书。质量管理体系证书必须定期更新，通常为三年左右。

了解质量管理体系和相应证书的最重要的事实是，它们并不证明被认证机构提供的产品或服务的质量。归根结底，他们只证明组织理论上可以交付高质量的产品。

4.4.1 ISO 9000 标准体系

最著名的质量管理体系ISO 9000 体系中有描述，其中13个ISO 9001提供了一个从事设计和开发的组织要想通过满足顾客期望的产品和服务来达到顾客满意所需要满足的适当要求。这些要求的例子有：

组织中所有关键过程的一致画面，包括每个过程需要监视和测量的关键点

通过监视、测量和分析进行过程控制，以确保产品质量目标得到满足

组织对每个产品的质量目标–必须定期测量并记录在案

对采购零件、部件或服务的明确要求

确定客户要求并与客户沟通产品信息、查询、合同、订单的方法，投诉等

定义和记录开发阶段，在每个新产品开发阶段进行适当的测试

通过内部审计和会议进行一致的绩效审查，以检查质量体系是否有效，以及可以进行哪些改进

处理实际和潜在的、内部的和外部的不符合项

组织内控制质量文件的文件化程序，组织内的每个经理和员工都知道该程序

实际的质量体系记录在质量手册中，这是管理层的正式声明，各级员工都应理解并遵循。它包含了每个员工都要努力实现的可衡量的目标。质量体系必须定期进行审核，以保持和改进其有效性。质量体系的实施可能包括提供适当的基础设施、资源、信息、设备、测量和监测装置以及环境条件。ISO 9001过程模型如图6.12所示。它代表一个组织的质量管理体系，与顾客的要求和顾客满意的实现有关。由于ISO 9000族是一个通用标准，因此提出的质量管理体系并不是为汽车行业量身定制的。因此，ISO/TS 16949:2002是美国和欧洲主要汽车制造商对汽车行业ISO 9001的一种解释。ISO/TS 16949:2002包含ISO 9001:2000和汽车行业特定要求的全文。

4.4.2 马尔科姆波多里奇国家质量奖

马尔科姆波多里奇国家质量奖是一项全国性的奖项，旨在确定和表彰在质量和业绩方面表现优异的美国公司。它由美国国家标准与技术研究所（NIST）管理，NIST是美国商务部的一个联邦机构，由美国质量协会（ASQ）管理。实际的奖项传统上由美国总统颁发。该奖项的申请包括全面的自我评估，并由一个独立的评审委员会进行评估，评审委员会主要由私营部门的质量和商业专家组成。考官在以下七个方面寻找成绩和进步：

领导力——研究高级管理人员如何指导组织，以及组织如何向公众履行其职责并实践良好的公民意识。

战略规划-检查组织如何确定战略方向以及如何确定关键行动计划。

客户和市场焦点检查组织如何确定客户和市场的需求和期望；与客户建立关系；获取、满足和保留客户。

测量、分析和知识管理——检查数据和信息的管理、有效使用、分析和改进，以支持关键组织过程和组织的绩效管理体系。

以员工为中心——研究组织如何使员工充分发挥其潜力，以及员工如何与组织目标保持一致。

流程管理——检查如何设计、管理和改进关键生产/交付和支持流程的各个方面。

结果-检查组织在其关键业务领域的绩效和改进：客户满意度、财务和市场绩效、人力资源、供应商和合作伙伴绩效、运营绩效、治理和社会责任。该类别还检查组织相对于竞争对手的表现。

这些标准旨在为组织提供一种综合的组织绩效管理方法，从而为客户和利益相关者提供不断提高的价值，促进组织的可持续性，提高组织的整体效能和能力以及组织和个人的学习。通过初步筛选的组织将由考官小组访问，以核实申请中的信息，并澄清审查期间出现的问题。每个申请人都会收到一份关于优势和需要改进的领域的书面总结。尽管该奖项没有提供标准模式（如ISO9000系列），但标准和实际评估隐含地描述了一个全面的质量管理体系。该系统的成功实施通过评估过程进行评估

4.4.3 EFQM卓越模型

一个和马尔科姆波多里奇国家质量奖相同的奖项，这个奖项是由欧洲一些杰出的公司在1989年创立，专门为了支持所有获得优秀的组织。EFQM是专门为支持各类组织实现业务卓越而设计的，它捕获了全球范围内的最佳实践，并将它们记录为企业界的一个整体而实用的模型。EFQM模型允许个体方法实现可持续的卓越，它提供了一个框架，允许企业以有形和可衡量的方式制定其愿景和目标，并识别和理解其核心业务流程。在自我评估中，公司可以从业务效率和效率的角度来评估他们目前的地位。EFQM模型的基本概念是：

结果导向：卓越就是取得令组织所有利益相关者满意的结果。

以客户为中心：卓越创造可持续的客户价值。

领导能力和目标的坚定性：卓越是有远见和鼓舞人心的领导能力，加上目标的坚定性。

按过程和事实进行管理：卓越通过一套相互依存和相互关联的系统、过程和事实来管理组织。员工的发展和参与：卓越是通过员工的发展和参与最大化员工的贡献。

持续学习、创新和改进：卓越通过利用学习创造创新和改进机会，挑战现状并影响变革。

伙伴关系发展：卓越正在发展和维持增值伙伴关系。

企业社会责任：卓越超越了组织运作的最低监管框架，并努力理解和回应社会利益相关者的期望。

图6.13所示的EFQM卓越模型区分了使能器和结果。使能技术涵盖了组织所做的事情，结果涵盖了组织所取得的成就——由使能技术引起。

如今，EFQM已经成为一个强大的质量管理体系，世界各地的公司都在运用它的原则使他们的战略和运营与他们的使命和目标相一致。与马尔科姆-巴尔德里奇国家质量奖类似，EFQM卓越奖确定并认可欧洲的优秀组织，同时促进其流程和结构成为卓越的典范。

4.5质量成本

当然，最好的车辆质量是可取的。但对每一家汽车制造商来说，最大的问题是：成本是多少？要给出正确的答案，就必须从总体上看成本的获得和成本造成的质量不足。本质上，质量总成本可以分为两个基本方面：合规成本和不符合成本。不合格成本（也称为劣质成本）可以定义为，如果产品、流程和系统完美，则会消失的成本。根据不合格发生的地点，不合格成本分为：

内部故障成本-在交付给客户之前发生在汽车制造商工厂的故障。典型的例子是废料、返工、重新设计、延迟、短缺、失效分析、重新测试、纠正行动、等待、停工时间、让步、加班、缺乏灵活性等。

外部故障的成本-对于在汽车交付给客户之后发生的故障，通常是不满足用户需求或规格的结果。典型的例子有召回、修理、投诉、保修、退货、更换、丧失顾客的善意、因减价而造成的损失等。

为了达到一致性，必须采取措施。附属成本被称为合规成本或优质成本。根据何时采取质量措施，合规成本分为：

预防成本——为避免缺陷而采取的主动措施，包括预防性维护。典型的例子是质量计划（预防方法、组织结构和过程的重组、产品评审）、文件（工作说明、技术说明等）、培训（意识、方法和工具、要求和法规）、供应商评估、防错、能力评估等。

成本评估-通过任何形式的检查发现缺陷的再积极措施。典型的例子有：过程中和最终检验、采购零部件的检查和试验、现场试验、质量审核（内部和外部）、计划和检验（车辆、设备、基础设施、人员）、测量设备的校准等。

经验表明，评价和预防是降低总质量成本的关键杠杆。阿曼德·费根鲍姆是最早提出全面质量管理最终会降低总体成本并导致从失败和评估成本转向预防成本的质量专家之一。图6.14说明了四个成本要素在全面质量管理实施的四个阶段中的进展。

如今，外部故障成本是汽车制造商面临的最大问题。所有的主机厂都在努力降低保修和商誉的成本。为了提前采取有效措施，并从长远来看减少客户问题，需要对保修和商誉案例进行细致的跟踪和报告，以及对这些数据进行分析的适当方法。例如，宝马集团（BMW Group）使用了一种工具，该工具允许以图形方式显示每辆车的保修和亲善案例。一组曲线表示与生产日期相比，不同车辆年龄的案例数量。然后，一个特殊的算法生成保修和商誉情况的预测。在图6.15中的示例图中，红线表示24个月龄车辆的保修和商誉案例数，蓝线表示12个月龄车辆的保修和商誉案例数，绿线表示6个月龄车辆的保修和商誉案例数，每一个案例在各自的生产日期。