UML软件工程组织

有关实施中具体问题

Q：不同国籍的主任评估师资质方面有什么不同？

A：据不完全统计，目前在全球范围内SEI授权的主任评估师有300多位，不过不同的主任评估师在资质上面并不是全都相同。这要从如何成为主任评估师说起：如果要成为主任评估师，除了自身要有相当丰富的软件工程、项目管理等相关知识背景外，还要参加大量的SEI组织的cmm相关知识的官方培训。在正式成为主任评估师以前，必须亲自主持一次正式评估工作，由已经得到授权资格的主任评估师进行考察，如果这次评估工作经过考察没有出现严重的问题和错误，SEI将颁发主任评估师的授权认证。这样的证书在2年内是有效的，有效期内主任评估师可以主持正式评估，其结果SEI认可，也可以监控其他主任评估师候选人主持正式评估的工作。

本来这样的做法可以使成为主任评估师的“门槛”很高，但是还是存在一定的漏洞：如果一个人有个好朋友是主任评估师，他也想成为主任评估师，而他的朋友又不能很好的坚守原则，这样就很容易“混入”主任评估师的队伍。另外，目前很多主任评估师在给客户作评估之前，往往还提供一些相关的咨询服务，这种“既当教练又当裁判”的情况也难免会使一些主任评估师在作评估的时候放松尺度，使得进行过程改进的企业所有的过程改进工作变成了“花钱买认证”，而没有真正从中获益。

基于上述情况，目前国内一些比较有实力的咨询公司为了保证自己的服务质量，也为了能使国内的软件企业在进行基于cmm的过程改进的时候达到真正的效果，在主任评估师的选择上坚持高标准和严要求。他们去请在欧美国家知名度很高、信誉很好的主任评估师来国内主持正式评估工作。这些主任评估师中很多都是SEI首批授权的主任评估师，有些人甚至就是参与制定cmm的人员。这些主任评估师经验丰富，对于cmm的理解非常深刻，而且坚持原则，虽然这对国内的企业来说实施难度也增加了一些，但能够在这样的要求下达到cmm 2级以上的评价才是货真价实的。

还有一点，目前很多国内的软件企业也希望和印度的软件企业一样，通过实施cmm提高自身过程的能力成熟度，以便在海外市场上获得更多的外包订单。这个时候不同的主任评估师也会产生不同的效果。比如，当一家国内的软件企业在和一家美国的企业洽谈外包业务时，告知对方我们已经于某个时间达到了cmm 2级以上的成熟度，对方很可能要了解是由哪位主任评估师来做的评估，如果这位评估师在美国知名度很高，对方可能对这家企业“刮目相看”，后面的洽谈可能就会容易很多。这就像在日常生活中，同样是硕士学位，但知名度高的导师带出来了学生更容易被人接受是一样的道理。

Q：咨询公司对我们实施cmm有什么帮助？

A：目前有不少的软件企业希望通过自身的努力进行过程改进，然后进行正式评估，这是很常见的一种做法。不过，如果希望在实施的过程中困难少一点儿，时间短一点儿的话，最好还是与经验丰富的咨询公司合作。主要的原因在于：

★ cmm作为一个模型，具有高度的抽象性。因此cmm中并没有提出一家软件组织必须如何去做才算是达到了要求，它提出的只是“做什么”。举个日常生活中的例子来说，cmm提出的要求就好像一家公司要求地面要保持清洁，至于是用扫把扫还是用吸尘器吸并不重要。同样对于cmm中的要求，可以有很多种不同的实践来满足。可是，到底什么实践在自己的企业中实施起来既比较有效，还能达到cmm的要求，对于刚开始实施cmm的软件企业来说，这种判断和选择是很难把握的。而经验丰富的咨询公司结合了大量国内软件公司的实践、业内的最佳实践以及主任评估师推荐的实践，帮助企业达到cmm的要求，而且还比较简单易行，实施效果已经经过了很多次的证明，自然能够达到“事半功倍”的效果。

★ 咨询公司对于企业在实施过程中出现的问题经验丰富，可以有效的减少做错事情的可能性。比如高层经理对过程改进不够重视或者有一些误解，特别是资源方面的问题，咨询公司都可以及时发现，并协助参与实施的人员减少随之带来的负面影响。

★ 如果有些企业希望在一个既定的时间目标下达到某个成熟度级别，咨询公司可以帮助实施企业监控进度，对于发现进度落后的情况，根据咨询师的经验也可以及时发现，及时采取纠正措施跟上进度。

★ 如果企业自己实施cmm，还需要自己联系主任评估师，这样在费用上可能会开销很大，咨询公司如果提供评估服务，他们可以根据企业的需求（包括资质和成本等多方面）帮助企业联系到合适的主任评估师，减少企业自己联系的麻烦和额外的成本。