CMM实施中的四个常见问题

许多软件企业在实施CMM过程中，都投入大量的人力、物力，公司领导更是亲自督阵，制定了各种奖惩制度，按理说，CMM实施应该是很顺利的，但在实际实施过程中还会出现各种问题。下面是结合公司CMM实施过程中的情况总结出的几个常见问题。

缺乏经验，存在技术阻力

　　这里的技术不是软件开发技术，而是与CMM实施有关的技术。阻力表现在两方面：一方面，由于对标准的要求不熟悉，所以编写过程文档质量较差；另一方面，由于项目经理对文档要求不理解，或对操作方法不熟练，导致执行的结果与要求相差甚远。

　　由于CMM标准要求的内容较多，大家又都是初次接触，对标准的要求很难真正理解，更不用说熟练掌握了。因此，我们在编写公司的过程文档时，对于有些意见总是不能达成一致，需要反复讨论、甚至请教咨询方才能解决，文档编写速度很慢；有些文档主要是参考模板改编而成，改编人对原来的模板就不理解，改完后仍然不知所云。虽然用词晦涩、语义含糊、前后重复或矛盾，但为了赶时间，这些质量不高的过程文档略经评审就投入使用了。

　　由于过程文档用词晦涩、语义含糊，项目经理在使用时不能理解文档的要求是什么。比如，在项目计划模板中，前后出现了两处工作产品介绍，项目经理就不能理解为什么，而文档编写人员也忘了自己原来的意图。后来，经咨询方解释才知道，原来前面应该是最终的软件产品，后面才是软件工作产品。

　　如何把握实施力度，既保证过程质量，又不会对进度造成重大影响？由于经验不足，过程改进人员和项目经理对此总是不能取得共识。我们有一个项目计划，前后写了4版，差不多用了20天才通过评审。当然，这一方面是因为项目经理写作能力不强，文档确实存在较多问题；另一方面，也是因为SQA(软件质量保证)人员经验不足，要求太严，列出问题太多，导致项目经理无所适从。后来，还是咨询方及时纠正了这个问题，他们说：如果计划没有大的问题，能够用于指导下一阶段的工作就可以先评审通过，这样项目组工作才有据可依; 当然，问题还是要改，只要在以后的版本中予以更正即可。

进度与质量难以兼顾

　　软件开发过程中，最常见的问题之一就是：项目进度要求与软件质量保证之间的矛盾。
　　在没有开发规范以前，软件开发随意性较大，通常为了赶进度而牺牲管理工作的时间。项目经理往往是项目开发主要人员，管理工作量很小。现在就不同了。项目经理不仅要关注软件开发，还要加强过程管理，并且有了SQA工程师进行监督。这时，项目经理要拿出相当多的时间去做管理。由于经验不足，上述工作花费的时间远远超过了计划时间。

　　由于实施CMM占用较多的时间，高级经理、项目经理就难免会有看法，认为实施CMM严重影响了项目进展，而短期内又难以看出质量保证的效果。而一旦他们认为质量保证对项目进度产生了负面影响，再要他们按照要求开展工作就有点困难了。

　　从理论上讲，按照好的过程来管理开发工作，不仅可以提高开发质量，也可以加快开发进度。但实际上，由于经验不足，在实施初期，不仅看不到质量改善的效果，反而会降低开发速度，难怪有些人不愿意去做。这就需要公司决策层进行长远考虑，采取激励措施、提供资源保证，确保体系执行，进行持续改善。

目标和需求变化多，难控制

　　这也是软件开发中的一个常见问题。
　瘀再分配，不要忽这是客观存在的，所以一定要预防那些光说不练者。 　有一个软件产品研发项目，原来定义的客户目标群是中小银行，研发立项也得到了公司有关部门的批准，项目做到了详细设计阶段。但后来，销售部门提出目前中小银行对该产品的市场需求不大，应该调整客户目标为某大银行。为了适应客户目标和提交时间的改变，项目经理不得不改变软件系统的实现方法，改变体系结构，重新进行需求分析、调整概要设计。虽然这些因素本身与CMM无关，但是当时项目经理刚刚完成项目估计、项目计划以及文档评审工作，而现在，一切又要重新开始了。

　　有时，虽然项目总体目标没有大的变化，但是客户需求频频变更。按照要求，对变更请求需要评审，还要修改从需求开始的所有文档以保持一致性。这样的事情如果频频发生，项目经理的很多工作成果都会被白白浪费，项目经理容易产生挫折感，严重影响实施CMM的积极性。

　　在发生这种问题时，高级经理有责任做好项目经理的思想工作，告诉项目经理这不是他的错，他做得很好，并鼓励他继续做下去。这样，在一定程度上，能激励项目经理的信心和热情。

不同角色面临不同问题

　　CMM毕竟是个新事物，绝大多数人对它不是很了解，因此在执行中问题很多。而由于资源有限，很多问题不能得到及时、有效的解决，影响了实施效果；在看不到明显效果的情况下，要求项目经理严格执行，又有很大的难度。这可能就是我们目前碰到的最大问题。

　　从项目经理来讲，他们面临着两方面的压力：高级经理对他们进度的要求，远远高于CMM实施方面的要求；SQA人员要求他们按照CMM标准实施，但是在具体操作方法上又没有很好的经验可以提供，需要摸索着执行，很多时候都在做无用功。

　　对于SQA人员来讲，一方面他们需要去做高级经理的工作，取得他们的理解和支持；另一方面，他们也要不断深入了解CMM的实施要点和操作方法，但是由于没有CMM专家的支持，经常会走弯路，导致项目经理颇有怨言。
从高级经理的角度来讲，公司给他们的资源也是有限的，客户要求的期限又是固定的，当进度与质量保证发生冲突时，如何去平衡？也确实是一个比较头疼的问题。

　　从上面可以看出，CMM实施过程中，不同的角色面临着不同的问题，需要在实践中不断摸索，协商解决，寻找适当的方法去解决问题或减少问题。

　　从目前情况看，CMM实施困难很多，但是，从发展趋势来看，CMM实施的前途是光明的。越来越多的企业认识到实施CMM的必要性，加大了实施投入来保证实施力度。而且，随着CMM实施人员的增多，大家不断总结、交流经验，问题也越来越容易解决。