| 摘要： 不少人士可能都会对CMMI有这样的一些误解： CMMI重视过程不太重视人员管理； CMMI强调按过程执行，而忽视人员的主动性、创造力； 过程是死的，文档也是死的，但人是活的，事情也是变化的，CMMI的执行缺乏弹性； …… 本文将为大家阐述CMMI对团队管理方面的要求，还CMMI一个“清白”。 很久以前，国内某大软件公司通过了CMM2级认证（当时国内通过CMM评估的企业很少），媒体采访他们的成员，他们最大的感受就是以前不用写文档，现在要写很多文档。直到现在，“写文档”依然是众多过级企业的最大感受，如果SEI知道了，肯定郁闷死了！ 曾经有QA问我，怎样保证项目组提交的数据是正确的？再深入问下去，原来项目组为了应付度量，会共同“造假”，QA苦无应对的良策。我非常纳闷，这样的团队，这样的氛围，如何做过程改进？ 您的团队中有没有这些问题呢？ 团队中存在一些不良的风气。 团队中没有人知道这个项目有什么用。 团队没有统一的行为准则、工作习惯。 劳碌了两三年，团队成员技能没有怎么增长。 遇到问题，不知道应该由谁来决策？如何决策？ 每次总结教训都说要注意沟通，但沟通问题还是不断地出现。 …… CMMI中被遗忘的角落 CMMIv1.1版中的IT(Integrated Teaming)、OEI(Organizational Environment for Integration)这两个PA，常常是省略不评估的PA。业内普遍认为，这两个PA只适用于大型企业、大型团队，所以评估能省则省。 IT这个PA列出了对团队管理的要求，如：建立项目远景，组建团队等；而OEI这个PA在组织级别列出了对团队管理的要求，如：建立决策机构，制定组织级行为准则等。CMMIv1.2版，这两个PA已经“消失”了，两个PA的内容分别整合进IPM和OPD中了，OPD的SG2及IPM的SG3都被标示上“for IPPD”。
图一：CMMIv1.1 vs CMMIv1.2 不管是CMMIv1.1还v1.2，其实CMMI有专门内容对团队建设提出了要求，企业如果真正想做好过程改进，都应该认真学习这两个PA。 除此以外，每个PA的以下GP都是直接与团队管理密切相关的：
CMMI中的这些要求，与一般的团队管理要素对应关系如下：
团队的文化与行为准则 CMMI中与之对应的是: OPD(组织过程定义，Organizational Process Definition)的 SP2.2 Establish Rules and Guidelines for Integrated Teams SP2.3 Balance Team and Home Organization Responsibilities 什么是企业文化？企业文化是公司全体员工的价值观、行为准则、思维习惯、做事风格、习惯等的总和。那什么决定一个公司的企业文化？有两个方面，一方面是公司倡导的文化，另一方面是每一位员工的文化。 企业文化可能迄今为止在企业管理中用得最泛滥的词语之一，企业文化怎样才能落到实处呢？公司倡导的文化，与每位员工的总体水平总是有差距的，怎样把所有员工导向公司所倡导的文化呢？企业就需要规划企业的远景，让全部员工了解，企业需要制定一些规则、指南，用来指导员工的行为，这样才能把企业文化落到实处。 CMMI中没有规定企业要制定怎样的企业文化、怎样的行为规则、指南等，但我们应该可以想象得到，好的企业文化应该具备公开坦诚、积极向上、推崇共享等特点，很难想象等级严明、安守本分的企业文化，如何能推动好团队建设，如何能推动好项目管理。CMMI越要做到高级，越需要好的企业文化做支持！ 所以，如果您的团队中出现一些风气问题，您就需要进一步考虑，是不是整个公司都有这样的风气，是不是公司倡导的文化有问题？要通过招聘、解雇、培训、规划公司远景、制定行为准则、制定相关制度等办法来改善企业文化。 团队的远景 CMMI中与之对应的是: IPM(集成项目管理，Integrated Project Management)的 SP3.1 Establish the Project’s Shared Vision 团队的远景，就是所谓的团队的目标了。项目的远景要从几方面来考虑：从客户的角度，希望我们的最终系统是怎样的一个样子；从公司的发展战略，我们希望最终系统会是怎样的一个样子，最终系统会对组织财富库带来什么价值；从项目组本身发展需求，大家希望最终系统会是怎样的一个样子，对大家自身发展带来什么收益。 远景是由团队成员共同制定的，平衡了各方面的考虑，是大家的共同目标，所有成员都是为同一个远景工作。 您的团队成员是不是整日疲于奔命，而毫无成功感？考虑一下制定一份团队的远景吧。 团队的决策机制 CMMI中与之对应的是: OPD(组织过程定义，Organizational Process Definition)的 SP2.1 Establish Empowerment Mechanisms 做项目过程中，各个层面都可能出现很多问题，各个层面都可能需要做决策。小决策小至某个bug是否修改，大决策大至版本是否发布，都可能涉及到需要不同的人用不同的方法去做决定。组织级别应该定义好各种层次的关键决策由哪些人参与，采用什么方法和标准，这样才能保证好整个团队能顺畅地运作。 CMMI没有规定要制定怎样的一个决策机制，一个好的团队决策机制应该是充分调动成员的参与性，发挥大家创造力，同时也让关键人物起到关键作用的机制。如果决策机制就是某某人说了算，其他成员就没有参与感了，很难想象这样的团队能有多大的战斗力。 团队的组成及成员职责 CMMI中与之对应的是: IPM(集成项目管理，Integrated Project Management)的 SP3.2 Establish the Integrated Team Structure SP3.3 Allocate Requirements to Integrated Teams SP3.4 Establish Integrated Teams 所有PA的 GP2.4 Assign Responsibility 根据项目的特点，我们需要规划相应的团队架构并让合适的人员担当相应的角色，并规划好每种角色的职责。不管采用MSF的6种角色对等的项目团队架构，还是采用常见的项目经理领衔的架构，只要是对实现团队的远景有利的，都是合适的。 同样，CMMI也没有告诉我们应该如何规划团队的组成，团队应该包含什么角色。当您的团队有问题时，您可以考虑一下，是不是团队的架构没有定义好，团队各角色之间的职责没有划分好？ 沟通管理 CMMI中与之对应的是: OPD(组织过程定义，Organizational Process Definition)的 SP2.2 Establish Rules and Guidelines for Integrated Teams IPM(集成项目管理，Integrated Project Management)的 SP3.5 Ensure Collaboration among Interfacing Teams 所有PA的 GP2.7 Identify and Involve Relevant Stakeholders 沟通管理应该是制度化的管理，组织要定义沟通的一些规则和指南，保证沟通是有序的而且有效的。我们公司对如何进行内部沟通、如何进行对外沟通都进行了详细的定义。没有规则和指南，天天说要加强沟通是废话来的。 另外我们看到，CMMI中很多地方出现了要让相关的人或者组卷入进来的描述，CMMI很强调组间协调，在CMM的时候就专门有一个组间协调的KPA。“要注意多协调”，也成为我们团队管理中最常见的废话之一。协调也是需要制度化的，制度化的协调办法有：
不要光喊口号了，制定一些切实的办法让沟通有效起来！ 知识管理 CMMI中与之对应的是: 所有PA的 GP2.5 Train People GP3.2 Collect Improvement Information OT(Organizational Training)的全部内容 OPD(组织过程定义，Organizational Process Definition)的 SG1 Establish Organizational Process Assets 保证团队中每位成员都具备完成本职工作所需要的技能，CMMI所有PA的GP2.5与MSF的就绪管理有异曲同工之妙。 知识管理需要在组织级别的高度上做。根据组织的发展需要，安排系统的培训，通过财富库的方式把知识“固化”，所有团队都可以从这个财富库中获取知识和提交知识。 CMMI对知识管理要求很高，这样的高要求，对团队成员以及组织都是有很大好处的。大家可以对照自己的团队，思考以下的问题：
软件开发团队是智力型的团队，如果大家每天都在“行尸走肉”，工作没有激情，知识没有积累，那就干脆改行算了。 CMMI既强调过程也强调人的管理 当我对MSF还是一无所知的时候，我听了3天的MSF课程，给我带来了极大的震撼，收益匪浅。当我对CMM一无所知的时候，我听了3天的Intro to CMM的课程，给我带来的是一堆问号，内容没有吸收多少。CMMI确实给我们带来了太多的误解，我想SEI最大的失误可能就是没有把CMMI这个宝贝用大家能容易理解的方式描述清楚。 本文要澄清的几点就是：
过程和人是分不开的，越高级别的过程越需要高水平的人来执行。希望通过本文，让大家从团队管理的角度对CMMI有进一步认识。 |
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