你们的过程改进工作将要被一组专家检查。他们将冷静仔细地研究你们的组织结构，发现其中的缺点。这是一个噩梦吗？不，这仅仅是在评估你们组织的能力成熟度等级。

你和你的团队为改善软件过程已经努力工作了一段时间，并希望你们开发和配置的过程和程序能够达到SEI的能力成熟度（Capability Maturity Model (CMM)）的要求。你们所有的培训，制作的过程文件，执行的质保检查都将被一个CMM的主评估师仔细审查。基于CMM的内部过程改进评估，或简称为CBA IPI，是一个令人神经紧张的经历。就我所在的组织通过CBA IPI的经历而言是这样的。你，你的团队，你所在的组织正在做的所有事情都会摆在一个评估组面前，他们会仔细研究，发现你所在组织在软件开发和项目管理过程中的缺点。然而，如果你们的准备充分而且仔细，并且有正确的管理方针，那么在CBA IPI过程中就不会有什么问题。

我现在负责我所在组织的过程改进工作，并经过了几次CMM二级包括的关键实践在内的CBA IPI。当然，我是主评估师，根据我的经验，我有些体会也许会帮助你通过你们自己的CBA IPI。

评估过程

CBA IPI是评估一个组织软件过程能力的一种方法。在7天的时间内（或更长的时间，这主要取决于评估的范围），通过发现组织的优点和缺点，便能准确地描绘出一个组织的软件能力。一个评估组会检查文档，与项目经理，软件开发者甚至中层经理面谈。CBA IPI方法需要一个主评估师和一个评估小组。主评估师来自被评估组织之外，评估小组则是由来自组织内部和外部的人员组成的。评估小组的规模为4到10人，并且SEI要求小组中至少有1人来自通过评估的组织。主评估师负责在评估之前对小组成员进行培训。有一个现场协调员负责制订围绕CBA IPI的所有计划。

一次评估可以有如下一些目标：

● 确认你们的软件过程成熟度符合CMM。

● 识别需要过程改进小组努力的薄弱领域。

● 识别可以移植到组织中其它部分的最好的实践活动。

在评估活动开始之前需要拟订一个评估计划。包括目标、范围、时间表，编制可能发生的评估过程的步骤。在评估范围中值得一提的是：你可以不选择那些不适用你们业务的那些关键过程域。如果一个组织从不发生第三方分包合同，那么软件分包管理可以声明为“不在范围之内”，排除在评估之外。软件分包管理是最经常不在评估范围之内的KPA。

当评估开始时会发生什么？通常需要做一些团队建设方面的工作。在工作开始前，评估组成员间的相互了解是十分重要的。要开始的第一项实际工作是开始文档的审查：仔细审阅你和你的小组准备的成堆的文档。评估小组审查三类文档：

第一种是组织级文档，是指那些组织成员都应该了解和执行的文档；

第二种是项目级文档，是指具体项目程序文件；

第三种文档是执行文档，这是用来记录工作是如何遵循组织级和项目级规定的过程执行的。SEI建议应花80%的文档审核时间来审核执行级文档；这些记录能表明活动是否遵循CMM的要求。

文档审核完毕后，真正有意思的事情——与参与者面谈开始了。大约会抽45人面谈，包括项目经理，职能部门的代表，中层经理和初级技术人员。通过面谈，评估组开始全面地了解该组织对于过程的理解并且将观察到的该组织的过程制度化情况——也就是该组织成员是如何理解和执行过程的情况，详细地记录下来。评估员想听到雇员是如何从事与CMM相关的工作的。面谈人员的问题十分广泛，目的在于发现一些特别的回答。由于问题是精心编制的，所以它们的答案是不可预见的。问一些能用“是”或“不是”回答的问题几乎没有什么用途。问题是与运用的过程和环境相关的。

在制作调查报告时，评估组必须遵守一些确保正确的准则。调查报告依据的信息是通过两次独立的面谈过程收集的，或者至少一次面谈加一次文档审查。调查报告的资料最好有多种来源。评估组讨论每个调查报告并通过表决决定它的有效性。一个有效的调查报告应具有准确性，确定性，并且和其他的调查报告一致。在保证有效性的前提下，评估应尽可能充分地覆盖组织的开发生命周期和CMM的关键实践域。当制作调查报告和进行有效性投票表决时，数据收集过程中的漏洞会表现出来。你将发现只有一个来源的调查报告是不完整的。（也就是说，该调查报告不能说明一个实践活动中的所有成分。）如果这样，要重新修改面谈问题，把重点放在那些涉及不多的领域。要象律师一样，为得到特定的信息而设计问题。这时，缺点就会暴露出来。但这时还不是讨论这些缺点的时候，要把它们留在等级评定阶段。

所有的面谈结束后，调查报告也已制作完毕并有了初步的结论，该结论提交给受评估的组织。这个过程也是一个信息收集阶段，这时被评估组织可以对某个特殊的意见表示赞同或反对。

请进入下一页，了解通过评估的小窍门...