建立独立的质量保证体系

软件产品的质量与软件、文档、成本控制等多方面相关。国内的软件企业一般都有独立的产品测试部门，但很少有独立的质量保证部门，殊不知，测试产品通常是在产品开发的某一阶段完成之后才进行，而质量保证应该贯穿于产品开发、测试、维护的整个过程。实施CMM，最重要的步骤之一是要建立独立的质量管理部门，实行独立的报告机制。质量管理人员经过良好的培训，参与到项目的开发过程中去，而且即使质量管理人员的资力较浅，但经过一两年的培训，完全可能向资深的设计人员挑战。同时由于质量管理部门具有相对的独立性，因此质量管理人员尽管资力不深，但仍然有权利在发现质量问题时要求整个项目暂停，使问题得到及时的解决。

李启煊：注重实效,避免表面文章

创智已经通过了ISO 9000认证。ISO 9000固然有其优点，但国内企业在通过ISO 9000认证时存在一个普遍问题:比较注重表面化和文件化，对实际效果关注不够。另外，我们太注重专家和权威的意见，专家说可以做，我们就做；权威说不可以做，我们就不敢做。在这一点上，美国企业与中国企业完全不同，它们更注重实际的需求。

注重表面效果还带来了另一方面的问题，就是实施计划不周密，常常是只想到一部分就开始实施，缺乏全面的思考。一旦出现问题，整个计划都需要修改，就像盖房子，盖了拆、拆了盖，不断返工，总也做不好。

在具体实施时，国内企业最需要突破的难点是“同级复审（Peer Review）”。中国的传统文化讲究“面子”，开发人员不好意思去挑别人的错误。殊不知这样一来，软件中的错误就不能及时地被发现，提高软件质量也就无从谈起，更谈不到客观、严谨和公平。

李健：量化管理

软件企业不仅在产品开发中要有计划，在改善软件过程中也要有计划，同时还要有量化的数据。从理论上讲，量化数据对整个过程的改善将起到重要的作用。现在很多企业在进行软件过程改善时面临着一个很大的困难:很难控制整个流程。因为没有量化，就缺乏可操作性，看不出改善的结果。

其次，每完成一个项目，都要进行分析，了解量化和过程改善措施到底取得了什么成果？这其中有三个指标可以衡量改善的结果:第一是偏移度，考察整个项目中的时间计划、资源计划和人力投入计划，看看其偏移度是多少？5％以内是可以接受的；第二是“返工率（Rework）”，软件过程改善是否成功，“返工率”是一个很重要的指标，如果软件过程的改善使“返工率”降低了1％或2％，就说明效果很好；第三是“失控率”，任何一个软件项目都有很多控制措施，国内现在通常的模式是由负责人签字，例如，需求计划必须经过几个人签字才能生效。

何晓源：建立适当的奖励机制

我们在开展“同级复审（Peer Review）”活动时曾遇到这样的问题:项目组成员相互“留面子”，总觉得检查出别人的程序错误是一件不好的事情。如此一来，程序错误不能及时被发现，同时，CMM要求的“同级复审“也失去了意义。为了改变这种状况，我们建立了一套奖励机制，在“同级复审”时，如果检查的一方能够提出一些关键性的问题，公司将给予适当的奖励。通过这种方式，使“同级复审”能够得到很好的贯彻执行。

王家欣：(CA(中国)公司高级技术顾问)

小企业要重实施，轻评审

对小企业来说，实施CMM的目的是解决自身的质量问题、改善过程管理，没有必要搞耗时、耗力、耗钱的评审。我个人的看法是，如果企业面向国际竞争，或者为了与同行竞争，通过CMM评估能够促进其业务的发展，那么当然要花力气去做。反过来，如果通过评估获得证书对企业来说并不是最需要的，提高软件质量才是企业急需解决的问题，那么可以采用实用主义的方法，以CMM模型为指导，注重实施的效果。实际上，的确有一些企业并没有通过规范的SEI认证，也没有去做很多评估，但是依然取得了很好的软件质量管理效果，这些企业应该是中小企业的榜样。

吴穹：降低“门槛”

对中国软件企业来说，CMM Level 2的门槛已经很高了，它包括了软件工程涉及的大多数领域，如需求管理、配置管理、软件测试、SQA等，实施难度相当大。国内研究CMM的专家建议：在CMM1级和CMM2级之间增加一个“中间级”。我个人认为这是一种比较切实可行的做法,因为在实施CMM的初期通常都会造成生产效率的下降，企业或者项目组必须同时面对市场和改进管理的双重压力。降低CMM的实施“门槛”，可以使企业有充足的时间稳步地改善软件过程，获得更好的实施效果。

姜家齐：领导全力支持

实施CMM最重要的是让员工和领导层对如何应用CMM有一个比较清楚的概念。如果我们口头上讲CMM很重要，但是不愿在资金、人才、时间（特别是领导人自己的时间）上投入，那么实施成功的可能性极小。真正的CMM不是拿到这块牌子，而是在实际工作中运用它。如果企业的领导人很清楚这件事，把它作为头等大事，那么无论他再忙，都会起好带头作用，表明自己不仅愿意做，而且愿意把自己的时间、精力投入进去。

李健：(北航软件工程研究所)

分享成功经验

实施CMM必须让企业全体人员有一个清醒的认识，让不同层次的人对CMM都有比较深刻的理解。现在，摩托罗拉、鼎新、东大阿尔派、联想软件已经通过了不同级别的CMM评估，积累了一些经验，应该把它们的经验与大家分享，使其他企业不必再从零开始研究。此外，培训和咨询也是分享成功经验的手段，如果能够对企业领导和员工进行分层次的培训，将使企业少走弯路。

王依群：(长城计算机软件与系统有限公司总经理)

CMM也需要外部支持

除了领导的决心和企业内部员工的支持外，实施CMM还需要外部力量的支持，包括其他业务部门和客户的支持。长城软件主要从事行业应用的系统集成工作，我们的客户有国家税务总局、工商总局以及一些省、市政府，有了它们的配合，我们才能够顺利地改进软件过程。

王家欣：实施CMM需要改造企业文化

实施CMM、改进软件过程的难点在哪里？是对企业文化的改造。说到底，过程的管理实际上是人员的管理，企业领导层需要在企业文化的层面上与员工交流。由于国外企业实施CMM成功的例子很多，因此很多国内企业热衷于学习和模仿，但我们必须注意东西方文化的差异，完全照搬西方国家软件企业的经验是行不通的，毕竟五千年的中华文化底蕴确实与西方的文化有很大的差别。然而，实施CMM确实需要我们在文化方面进行某种程度的改进，这也是国内企业实施CMM的难点之一。