一、引子

　　1986年底，美国“软件危机”日趋严重，同时，美国联邦政府希望能有一套评估软件供应商能力的方法，为此，卡内基·梅隆大学的软件工程研究所（sei）开始正式着手这项工作。sei的w.s.humphrey等人在仔细分析导致“软件危机”的各类具体因素后，相继提出了软件过程、软件能力成熟度等概念，并在mitre公司的协助下，于1987年9月发布了一份“能力成熟度框架”（capability　maturity　framework）和一套“成熟度问卷”（maturity　questionnaire）。
　　这套问卷其实只是探索软件过程成熟度的一个工具，真正的模型出现在四年以后。sei总结了自1987年以来对“成熟度框架”和初版“成熟度问卷”的实战经验，集中了四年来对软件公司评估的经验以及广泛的用户反馈，在“成熟度框架”的基础上建立了一个可用的模型，使这个模型可以更有效地帮助软件企业建立和实施过程改进计划。这个模型，就是后来为全球软件业所称道的cmm，当时推出的是cmm1.0版。
　　cmm的真正含义是“能力成熟度模型”，即capability　maturity　model的缩写。
　　cmm1.0版使用2年之后，sei在1992年4月举行了一场研讨会，来自全美的200多名软件专家参与了cmm的主题建议、草稿评审、更改评定和结果测试。根据众多专家的反馈，1993年sei又推出了更新版的cmm1.1。近年来，针对软件的发展和过程影响的各个因素，cmm开始细化，并相继产生了多个分支，而且每个分支也在不断地产生新版本。
　　随着全球信息化和一体化进程的逐步深入，cmm正在深刻地影响着全球软件业的每个角落：在美国和北美地区，cmm已得到了广泛的应用，越来越多的欧洲和亚洲国家正在采纳和实施cmm。当然，热潮之中，中国也毫无例外。
　　中国最早引进cmm体系的应该算是国防系统以及一些大学的研究部门，而实施最早的是motorola（中国）公司，他们在1993年开始实施cmm，并于1996年达到cmm　3。但真正对国内业界带来冲击的还是1999年7月6日，由ibm和清华同方合资成立的北京鼎新信息系统开发有限公司通过cmm　2级，这是国内规模化知识导入cmm的一个重要里程碑。
　　在这此后的一年多，中国软件界对cmm进行了广泛的讨论和分析，各大媒体相继发表了大篇幅的讨论性文章，cmm的各层次相关会议、论坛也层出不穷。人们对cmm的认识普遍经过了这样一个过程：概念、思想的引进→引发的业界争论→软件企业的质疑与肯定。中国本土企业第一家通过cmm　2评估的是2001年1月联想电脑有限公司软件事业部，它标志着中国cmm体系正式进入了“研究、实施期”。至此，中国的软件界开始了cmm引入的热潮。cmm服务商开始诞生并日趋活跃。
　　国内开始派出人员到sei取经，国外的软件工程大师也开始第一次将眼光投向这块东方圣土。

　　二、cmm传道士——　ron　radice博士专访

　　cmm创始人前来大规模传道的，到目前为止，有2位：即ron　radice和他的学生——cmm主任评估师、p-cmm创始人和设计者bill　curtis。
　　这两次培训，是国内业界更多人士第一次真正直面cmm始祖，对于深入理解和更好实施cmm有着不可低估的作用。

　　ron其人

　　在中国，即便是软件界，知道ron的人恐怕也并不会特别多。但在印度，ron却是一位家喻户晓的知名人物，由于ron对印度软件业的巨大贡献，印度总理曾专门接见ron，并对他所做的一切表示赞赏。
　　第一次见ron，是2002年1月16日，北京，建国饭店。在由美国软件工程界名家、jbm公司总裁丛斌博士主办的我国第一届cmm主任评估师培训班上，一位头发花白、精神矍铄的老人，谈笑风生地在讲述着自已从事cmm的经历。
　　这个故事，与以前所历次听过的cmm有关，但又不象以前所听过的那样遥远、那样深奥。这一次，记者不但知道了cmm的更多内容，也同时知道了闪烁在这位老人身后的耀眼光环。
　　ron是cmm主要创始人之一，现任sei软件流程改进项目部门的总监。他的特长主要集中在以下几个方面：
　　集多年经验与实践之大成。ron曾在ibm技术管理职位任职23年，为ibm在软件流程和质量保证管理方面奠定了策略性的发展方向。也曾在美国著名的rensselaer理工研究所管理学院教授软件工程。ron所开发的工具曾被业界评为软件工程界最重要的10大贡献之一。
　　对cmm的认识和培训有独到的认识和经验。ron从事cmm的相关工作已达30多年。80年代，他的团队开发出成功的现场评估方法，成为后来sei在商用和政府软件组织推行的spa和sce方法的先驱。cmm中最常引用的休斯顿范例也是ron亲自实施和创造的。sei的现任院长以及全球cmm领域的许多优秀人才都是ron的助手或学生。ron所创建的评估公司，是美国政府允许对外评估的第一批企业之一。
　　有多部软件工程专著，如《an　industrial　approach》、《software　inspection:　past,　present,　and　future》、《imagine　the　possibility》和《software　metrics:　a　practical　approach　and　level　5》等多部。
　　ron一向奉为至理的一句话就是：“越简单越好，越有效越好”。他认为，在软件项目中，只要软件工程实施得好，就能达到“还未做测试，但大部分错误已排除”的效果。

　　从“程序员”到“软件工程专家”

　　刚开始时，ron的工作是写代码，他写过很长时间，也做过很多程序，非常喜欢编程。但编程过程中很容易出错，这似乎谁也避免不了。后来，编程久了，ron发现：如果程序开发和过程管理做得好，出错就少。这里面可能有技术，这是一个很重要的发现。也是刚开始写程序时他没有注意到的。
　　研究这项技术也很有意思。其间，ron想到许多管理方法或技巧，并在编程时加以运用。后来上司发现，ron的程序总是比别人的程序错误少得多，得知原委后，上司就让他将这些技巧教给其它同事。后来，ron注意到其它程序写得好的开发人员也有自已避免出错的方法和技巧，他们的方法也能达到同样的效果。这时，上司希望ron能将这些技术或方法总结出来，教给更多的程序员。
　　慢慢地，ron喜欢上了这种培训，也写了很多的技术报告，在报告和实践中，他更发现这些工作的重要性和兴趣，也就乐意教给越来越多的人，长此以往，不知不觉中也就转到软件工程了。但从另一方面说，ron开始做培训，并自出于自愿，而是一步步地被迫转到这种工作。
　　ron认为，在软件工程中，写程序就像是一个砖瓦工，到不同地方拿东西来组装东西。但组装时，有时会拼不上，这可能是原料短缺，就象做软件时需求没有做好，到底做什么心里没底；也可能是时间太短，非常复杂的一个功能，短期内不可能做好。甚至可能并非是程序员的问题，而是因为环境不好，需要的东西没有，或者说并非完备。其实，写好软件的秘诀也很简单：给程序员足够的时间，很好的“构造”，开始时必须教他们如何做，需要时提供很好的培训，此外，还应当有一些好工具。
　　现在有些程序员写不出非常好的程序，原因可能是管理问题，处在很大的压力之下。很短的时间要求做完，又给不出足够的支持。这就象饭店的厨师，要求他很快做好菜出来，但一方面佐料不全，另一方面厨房环境又很混乱，他虽然希望、但确实是很难迅速做出一道好菜。其实，每个程序员都希望写好程序，他们以此为荣，个人也有成就感。在这种情况下，ron感觉做管理是自已应尽的责任，必须尽量提供给开发人员所需要的所有技术和环境。尽管这是一件比较长久的事，但也是一件必须要做的事。

　　软件工程会越来越重要

　　写程序的人既然是工程师（software　engineer），就必须遵循一定的规范，编写代码并不能太随意。
　　软件工程表示解决问题一定要非常有规律、有秩序，按次序进行。不论公司或项目的大小与规模，哪怕只是一个人，从考虑问题开始，一直到问题的解决方案，自始至终都要按照一定的规律进行。对一个项目来说，要先做需求分析，后写代码。这个与项目大小无关，做任何项目都必须按科学的方法来做，这样成效也就更大。
　　当然，如果是有很多人的大项目组，需要遵循的过程会多一些，所需要的规则也多一些，因为还有小组之间的交流、个人之间的交流等等。但哪怕项目只有一个人，也要按照一个过程来做，当然这个过程会简单一些。如果遵循这些规则，效益会提高很多，编写的软件质量也会提高，错误会减少，甚至周期也会缩短。其实，cmm中的psp（个体软件过程）实质上就是专门为一个人的项目制订的。未来一定时期内，软件的需求会越来越大，软件工程也会越来越重要。一方面，未来的商务解决方案会产生更多的软件需求；另一方面还要求软件开发得更快、质量更高、费用更少，所以帮助软件开发者达到这个目标的类似cmm一样的软件工程会越来越重要。

　　为什么美国的一些大企业不做cmm？

　　这里有一个概念，不是说所有的企业都必须实施cmm。美国有一些大企业，他们没有实施cmm，但他们或许有自已内部的一套成系统的管理方法。在美国，一些和国防有关，特别是为政府做事的企业就必须通过cmm认证。如果该企业没有通过cmm3级，就不能参与国防部的项目。但还有一些与国防无关的其它领域，比如为美国财政系统做软件的企业，他们并不是为国防部做事，也不是从政府拿项目，但他们中的大部分都已经实施了cmm。特别是其中最大的五个企业中已经有四个实施了cmm。此外，能源领域里也有很多企业都实施了cmm。这些企业希望能通过cmm提升自身软件能力、降低生产成本。
　　在这个问题上，ron认为有些中国人对美国软件企业的认识存有一些偏差，似乎过于看重前一段网络热后产生的一些创业公司，即2、3个人+一个好想法+一个车库的创业公司。大多这样的软件企业确实没有实施cmm，但他们不能代表美国的软件企业主流。    

　　咨询公司

　　在北京市科委和北京软件产业促进中心的一份出版物上，记者看到了一份“北京市推荐的cmm评估咨询机构一览表”：

　　太平洋软件（中国）有限公司

　　北京力友和质量管理咨询有限公司

　　北京北大青鸟软件工程有限公司

　　北京航天测控公司软件中心软件工程咨询部

　　北京航空航天大学软件工程研究所

　　北京新世纪质量体系认证中心

　　北京新标智业集团

　　北京jbm科技发展公司

　　美国soft　tech公司（北京博思美亚科技发展有限公司）

　　航天软件评测中心

　　北京市软件促进中心副主任姜广智先生对此解释说：“推荐名单是以单位笔划排序，没有具体的衡量标准，主要是这些公司主动和我们联系，但他们大多原来都有过业绩，企业需要重点考虑的是这些咨询公司的评估师是哪些人，他们是否能真正地起到推动作用。”

　　在此次专题的组织过程中，我们无数次地听到、接触到两个活跃于北京的cmm咨询公司，这就是上面所提到的jbm和力友和。jbm　technologies　inc.是数名留学美国、并成功于软件管理的海外人员创办的软件管理咨询公司，在北京和硅谷均设有办公机构。而力友和是一家中德合资公司，因对鼎新、北京北佳、北京东方通和广州新太的cmm2级评估业绩突出而获得过北京市嘉奖。

　　对政府的期望

　　丛斌博士认为，政府要对认证机构有一些控制作用，因为对产业的影响比较大。

　　此外，政府对cmm的衡量应当不只局限在几年过了几级，而要更长远一点，看看3年之后国内出了几个世界软件企业的品牌。反过来，如果国内全是4级、5级，但做不了国际上的商务，得不到国际的承认，那也是没用的，而且那也是真正的失败。所以，推动cmm的真正目标是做好企业品牌。

　　五、从30万元说起——　谈政府对cmm的扶持

　　2001年10月，通过cmm　2级的北京东方通、北京北佳软件公司分别得到了北京市政府的30万元奖金。同期，由同一家咨询公司——北京力友和帮助下也通过cmm　2级评审的广州新马太公司也得到了广州市政府的奖励。cmm研讨会上颁发奖金及证书的一幕，给人留下了很深的印象。

　　就政府的扶持，北京市软件行业促进中心姜广智副主任从以下各方面做了论述：

　　扶持原因

　　2001年，北京市软件出口额为4470万，同比增长34％，全国软件出口为4亿美元，北京占到约11％，北京的软件企业数几乎占到全国的1/3。北京是全国最主要的软件发展基地，也要尽力营造全国最好的软件发展环境。希望能做实事，做扎扎实实的改善和促进。

　　国家支持cmm评估工作，主要是考虑提升国家软件行业的管理水平。此前，科委内部也有争论，认为中国不应该引入cmm，因为费用太过昂贵，据了解，国内第一家过cmm　的鼎新，做cmm　2就花了200万。而且也有企业反映，引入cmm后，项目成本增加了20％。但从整体来看，cmm是经过许多国外软件企业实践过的，这剂进口药开始可能贵一些，但如果能解决我国的问题，就是必要的。所以，最终采取了不管争议埋头先干的策略。

　　扶持主要从四个方面：制订各种推动计划和优惠政策，扶持企业通过cmm，发展国内主任评估师以及举办相关培训、活动等等。

　　3年落实700万

　　从1999年开始启动cmm，政府制订了计划，北京市科委拿出了700万奖金，目标是到2002年有20家企业通过cmm2级以上的评估（包括评估过的企业），以望在2年内形成一个规模群体。整体形势现在看来要比预想的好一些。

　　700万元是1999年安排的，主要来源于两方面，（1）科委;（2）外经贸部。2000年到2002年，3年时间专款专用，支持企业做cmm工作，包括培训，包括对企业通过cmm后的补贴、奖励，包括对个人的补贴，这个奖励是以补贴的形式，对每个通过cmm的企业都奖励30万元。

　　700万是政府直接发给促进中心，由促进中心代政府用于企业、个人以及相关的活动。企业是北京市20家以上通过cmm的软件企业；个人主要是针对主任评估师的资助。对个人的补贴，主要是希望他们在通过后对国内企业做cmm时能降低成本，做主任评估师的费用在20多万，每人补贴在10万元左右，相当于国家资助50％。三是用于对软件企业的宣传、培训以及活动费用。如举办北京国际周的cmm论坛、cmm培训等。

　　对咨询机构的认识

　　对咨询机构，北京市采取完全市场化的办法。其实，培育cmm的大市场、大环境，就是对中介机构的最大支持。咨询公司要握住两头，一是国内企业，一是评估师。我们只能在国内客户这方面做好，尽量作桥梁，培养这方面的环境。据国内企业介绍说，这些中介机构到现在其实并没有挣到多少钱，费用主要用于国外专家。所以，如果国内有了自已的主任评估师，那费用肯定会降低很多。

　　中介市场很大，不单限于cmm，还可以做质量管理，企业很小时，可能不太需要cmm这么庞大的系统，但还是需要管理上一些简单实用的方法，现在各行各业对中介的认识还不够充分，就像对律师，会计师的认识一样，都是经过十多年以后才意识到其必要性，才得到社会的承认，软件行业的质量管理，也需要这么一个认识过程。

　　海外留学者创办的咨询公司都享有特殊优惠，而本土咨询公司对国内环境又比较熟悉，双方各有优势，希望能在竞争中优势互补，共同促进这一行业的发展。

　　六、惩前毖后，治病救人——　ron为中国软件企业开10剂良药

　　国内企业实施cmm所遇到的问题，既有个性，也有共性。在jbm公司的主持下，国内企业同ron面对面商讨具体的病症，也终于有机会一起寻找治病良药。

　　问题1：开发人员不愿做cmm怎么办？
　　ron：刚开始时开发人员不配合，这是一个很大、也很突出的问题，这关键是一种意识的培养，需要一定的时间。企业引入cmm时，开始找不到合适的人做质量控制，这种现象在各国都存在，也都一样的产生冲突。没有一个简单易行的解决方案。很多程序开发人员都认为做质量控制，不可能是一个职业生涯。在软件还不很成熟的国家，他们更看重的是技术，例如j2ee、java等技术培训，如果让他们花时间来做质量控制，就很容易引起他们的反对。
　　但这种现象不可低估，因为实质上，它反映的是一种企业文化的变换。作为管理层，一定要重视，要不断强调这种工作的重要性。这是一个长期的工作，而且也是一个应当贯彻始终的事情。对于从事质量控制的人员，公司要加以重视，必要时应该给予额外的待遇。这在初期尤其重要。
　　此外，还要多做些这方面的培训。如果有人反感此类培训，也可以换种方式进行，比如将培训改成“开会”、“聚会”、“沟通”等等。不要让他们产生强制性的反感。从高层到程序员，都要认识到cmm的重要性。
　　再先进的东西同样需要一个逐渐接受的过程。开始时要找企业内部一些有积极性的员工或团队做试点，尽量避免直接在一些认识不够且意志坚定的“老顽固”员工或团队中引入cmm。等到那些有积极性和认识的员工将cmm应用进来，并收到明显效果时再考虑影响到那些反对者。再等到将质量控制的思想转变成企业文化的一部分时，即便再有新员工也很容易接受这种软件工程思想。