企业评估概况

　　截止2002年2月5日，中国软件企业通过cmm评估的基本情况如下：　　　

东软cmm手记

　　实施原因：

　　国内东软从1991年开始，从事国际业务和外包业务，1997年开始介入外方核心业务的开发。1999年底，在东软给日方一家汽车公司客户提交开发的音响导航系统项目，从用户开始验收到最终提交，整个过程大约出现了2000多个bug。于是日方提出要求，东软必须两年内进一步规范组织软件过程。这是促进东软下决心导入cmm的最大原因。

　　实施过程：

　　（1）1999/10-12，组成3人小组sepg　（软件工程过程组），讨论cmm一些原则性要求的具体含义，并思考如何将其理论变为可操作的程序和步骤。
　　（2）2个月后，按照cmm2级的标准对整个东软做了一次诊断，查找发现问题，按百分计，打分为44。
　　（3）按照诊断，发现2级不能覆盖东软所重视的设计、测试、编码等重要环节，于是，决定研究cmm3。
　　（4）此后，东软抽调了11名兼具开发能力和管理背景的人员、花费了2个月的时间投入cmm　3级研究。
　　（5）2000年3月，自评估为2.5级，确定一个小项目作试点，引入cmm2。并确定不用咨询公司。
　　（6）2000/7，美国主任评审员frank对项目做了cmm2预评估，赞扬有非常好的评审材料。
　　（7）2000/9，note项目通过cmm2的评估。被“提问”的note项目小组成员有12人。
　　（8）2001/5，frank作了cmm3的预评估。
　　（9）2001/6，frank为东软做了cmm3的评估。此次“提问”的人员包括高级管理者1人、中层经理3人，项目经理4人，分析和设计人员10人，编码与单体测试人员12人，测试人员11人，质量保证和配置10人，共计51人。
　　（10）2001/6/26，东软通过cmm　3评估。成为国内首家通过cmm3的软件企业。

　　实施经验：

　　东软股份总经理王勇峰认为，“cmm实施，定位在苦练内功”。

　　东方通cmm手记　
 
　　实施原因：

　　主要从内部因素考虑。1998年公司从系统集成转型到产品的时侯，hp公司帮着做一些产品包装工作，这时就想引入国外的先进管理经验。中间，公司也有一些回国人员陆续引入了一些方法和经验，但不成系统性，也没有细化。从公司的中间件产品考虑，市场增大，如果不能保证质量，问题会很多，这时正好发现了cmm，它强调过程的逐步改进，也很成系统。所以，公司打算正式引入cmm。

　　实施过程：

　　从2000年上半年了解到cmm，前期准备收集资料，参加培训、讲座，2000年10月下决心做。咨询公司当时接触到两家，后来比较之后确定了力友和，主要是力友和对需求的反应比较及时，配合也比较好。
　　全公司当时共有4个项目组，其中有3个参与了评估。没有参与评估的也部分地引入了cmm，但主要抓两头，一是需求，二是最终测试。其它3个小组都全面引入cmm，后来的评估也很顺利，国外企业一般评估的时间为12-18月居多，但东方通从2000年10月开始做，真正做也就半年，11月与力友和草签，12正式开始。项目小组进入是2001年4、5月份，当时相关文档才出来，小组也才正式做。然后是2001年12月通过评估。2002年打算先用半年时间慢慢消化，并向cmm3过渡。

　　实施体会：

　　开发人员一般不会抵触。因为本身也有认识，如果前期不保证质量，后期会很累，所以认识比较统一。但具体实施中，也还需要不断地推进和强化。
　　要从实用主义出发做文档，做必须的、需要的文档。此外，还需要开发一些小工具作以配合。
　　项目经理很重要，但并不是技术最高的人最适合做项目经理，他的职责主要在项目管理方面。
　　最深的体会是：企业管理最难的是从无序到有序，只要跨过这个状态，由好到更好也许会更容易些。所以，在这个程度上，2、3级也是非常重要的。

    四、咨询评估——浮出水面

　　在企业开始研究cmm之际，cmm咨询公司也开始慢慢浮出水面，并日趋活跃。

　　针对咨询机构的问题，除了负责态度和业务水准外，更多地集中到以下几点：

　　评估费用——cmm背后的巨大市场

　　在同企业的沟通中，无一例外地提到了评估费用的昂贵。就这点，我们相继采访了jbm和力友和公司。jbm的丛斌博士介绍说，cmm的费用主要花费在四个方面：培训、监督、预评估和正式评估。培训和监督视企业而定，但过级企业必须通过有sei授权的主任评估师的预评估和正式评估，后两部分费用较高，特别是正式评估。此外，评估费用的高低也同主任评估师的经验和身价有关。例如，同一个等级的评估，请ron博士做主任评估师可能就要比其它主任评估师高1~2倍。

　　力友和公司负责人介绍说：如果单纯指一次正式评估过程的费用，主要包括评估费和评估师到现场的交通费及接待费，一般在5万美元左右；人们通常所说的评估一般包括咨询费用、预评估费用以及正式评估费用。一般企业实施cmm2的咨询评估费用在几十万元不等，费用依据企业规模会有所不同。目前国内大部分咨询公司需聘请国外评估师，通常cmm2费用在百万元以上，这尚不包括企业为评估所进行的过程改进所花费的人力物力。

　　主任评估师

　　全世界的主任评估师共有300多名。但国内目前还没有自已的主任评估师，所以，cmm的费用就很难大幅度降下来。

　　主任评估师的培养需要一定的条件，也需要一定的时间。（1）对主任评估师的背景要求比较多。首先是计算机相关类硕士学位，有很好的英文水平，对整个软件项目的过程有很好的经验;（2）至少参加过两次认证；（3）参加sei匹森堡总部的15天的认证；（4）独立做过一次评估。

　　2002年，按正常预计，国内将出现8位主任评估师。其中，力友和有5位，北航软件工程研究所有2位，新世纪质量认证中心1位。此外，到2002年6月份之前，jbm公司也将有2位美籍咨询师通过主任评估师。这样，国内咨询公司中共计有10位sei授权的主任评估师。这对国内评估过程的缩短、评估费用的降低都将有极大的影响作用。    

　　问题2：如何找到适合做质量控制的人员？
　　ron：这是一个时间认识的问题。做好cmm工作关键是个人意愿。开始时，可以从企业内部选择一些对此有认识和积极心的开发人员来做cmm，也可以直接从企业外部招聘新人来做。一般来说，一个企业内部的项目经理可以直接转至cmm，但或许有人会不愿意，采用高压政策是起不到很好、很持久作用的，这应当从工资、待遇等方面来提升其工作积极性。
　　我自已和周围的许多同事，本身熟悉多种语言，也曾是非常优秀的开发人员。但后来转行做软件质量控制。就是因为我们意识到它的重要性。改变一个人容易，但要将其变成企业的文化，并最终影响到所有人，这确实是一项很重要的工作。
　　按行业来讲，美国开始是国防部采用cmm，后来推广到其它政府机构。以后当政府机构的项目进行招标时，过了cmm3级的企业就能很快争取到项目，这样其它的一些企业也慢慢地跟进过来。
　　其实，当一个企业的规模发展得越来越大时，其混乱度也随之增高。it变成一个大部门，为节资，就可以考虑采用cmm。在中国，开始会有一些领头羊的企业，既然要领头，那遇到的困难会更多些。因为许多经验性的东西都需要从头摸索。刚开始时是比较困难的。

　　问题3：什么人适合做cmm人员？
　　ron：初期时，公司需要指定人来做cmm，而且要对这些人员培训。保证每个企业都有sqa和sepg。小的企业，100人以下，1个专职人员就足够了。sqa、sepg人员需要最少3天以上的专门培训。正规的cmm培训班毕业出来的学员其实就是非常好的cmm人员。
　　究竟哪些人适合做sqa和sepg？需要注意以下两点：
　　（1）不一定要最好的程序员，但必须要熟悉本行业软件。因为cmm中用到一些工具或技术。相比而言，有一些管理或软件工程思想的项目经理可能更适合些。
　　（2）这些人必须有一个共识：软件开发核心中必不可少的一项就是sqa和sepg。
　　最终影响cmm实施成败的最关键因素是一件事：持之以恒。中国企业属于封闭式的。要改变企业文化难度比较大。欧洲的企业，也同样存在封闭问题。实施cmm过程的人其实就是改变人观念的人，所以一定要持之以恒。

　　问题4：在人员紧张的情况下，公司怎样系统地实施cmm？
　　ron：经过很多案例后，sei认识到：过程改进需要人力投资，投资比例大约在1.5%-2%之间。一般美国公司投入的人力大约在总员工数的2%，大的企业会超过5%。如果是专人负责，比如100人的企业，由1-2人全职负责就可，但其它人也要参与。当然，这是一个比例，如果公司没有全职负责人，那所有员工抽出2%的时间同样也可以达到。
　　这是一个相对值，但效果非常明显。和实施cmm前相比，只要用2%的人力投资，项目中较大的费用会减少30%、开发时间会节省60%左右。美国人是非常看重现实效益的，从美国公司实施cmm的情况看，他们非常乐意投入这2%的投资。

　　问题5：中国程序员普遍认为，做程序开发有发展，做质量管理没前途，这个问题怎么解决？
　　ron：初期时，企业可以采取一些措施，尽量吸引人才投入到这项工作。例如，提高待遇。并尽可能地启用一些优秀的人才来实施这项工作。这样，人们从思想上就不会轻视cmm，表现在做法上就是不简单排斥。另外，如果可能，联合这方面的优秀人才成立类似“过程改进联盟”之类的组织。亚洲有sepi联盟，香港也有类似的组织。大家一起交流心得，共同提升社会影响和声誉。我也可以作为中国cmm与美国sei方面的桥梁，起到一定的沟通与推进作用。

　　问题6：引入cmm，虽长期投资少，但短期成本很高，怎么改变管理层对此的顾虑？
　　ron：引入一个项目，时间是很重要的。要实施，就必须从项目开始时就引入cmm，这样项目开发时间和进度不会太受影响。但如果是项目中间临时引入cmm，势必打乱项目原始的进度。
　　公司主管是从企业的整个角度来考虑。但有2件事会促使企业下决心来实施cmm：（1）被动式，这种企业必须等问题积累得太多，比如人员流动频繁、财政赤字很多等等，而且这些问题已经确实在影响企业的进一步发展，这时为了增加企业的竞争力，主管会考虑下决心投入这部分资金；（2）主动式。认为cmm的实施是个机会，可以避免犯同类错误。这就像美国的花旗银行，当时虽然已经是银行类的龙头老大，但为了在internet信息时代给客户提供更好的服务，仍然决定实施cmm。但实施后的效果证明，其它银行与花旗的差距已经更大。
　　实质上，管理层的态度是一个根本性的关键问题。如果高层没有非常明确的认识，那cmm的实质肯定会失败。只要当高层下定决心时，他才会领导整个企业重视起来，持之以恒地将cmm实施引向成功。
　　美国很常见的现象是，公司领导提出目标，经理们则是为帮助上层完成、实现这个目标。所以，经理们的行动也需要上层的支持。我想中国也是同样吧。

　　问题7：正常情况下12人、一年的项目，却要求6个人、半年的时间完成，这种情况下怎么做好cmm？
　　ron：先自我评估。12个月的项目，6个月能完成吗？如果这样，那靠得更多的是英雄主义者加班完成，而且还要源源不断地英雄主义。这种情况短期可能会存在，但这个英雄1年可以这么做，可以持久到3年时间吗？对于一个企业，采用这种模式，那他必须不断地寻找新英雄，这迟早是企业发展的陷阱。在这种情况下，人员的流动率会很高的。
　　12人项目6个人来做，这属于一种商业行为。社会上也有这样的成功范例，例如麦当劳，就采用这种模式。但是麦当劳的员工，很少有人将此当作一个终身的职业。所以，待遇低，劳累多，短期的临时工，而且此中的技术含量并不高。这是一个成功的商业行为。有时候，软件企业也遇到这样的商业决定，这用于创业阶段免不了。而且，美国创业阶段的公司也很少有人做cmm。但要持续、规模发展，就会自然而然地产生规模化、规范化的需求。
　　硅谷也有这样的例子。很多技术人才，不分昼夜的做项目或完成一件产品，没有家庭、没有电影，没有任何娱乐。这些人的想法也是短期的，用3年赚到下半辈子的钱，然后跳槽到一些大学去做教师。因为他们也知道，体力脑力的透支根本是不能长久的。
　　如果作为一家企业，如果长期出现这种情况，则是非常危险的。
　　一些大企业，可以分成几块或几个部门来做。例如，印度一个较大的军工企业pci，就是这么做的。一个部门、一个部门地做，现在整个企业都是5级。大企业有多个项目时，也可以选1-2个项目来做试点。需要用试点解决两个问题：（1）找到适合本企业的方法；（2）用事实证明，引入cmm的好处，如节省了成本、提高了效率，这时，就可以大规模应用于企业了。
　　对于不考虑证书的企业，可以考虑局部引进。例如，对于一般软件，开发人员很少时，可能需求很重要，这样可以局部引进需求。而对于重大项目，客户的需求已做得非常清晰时，测试和质量控制可能会更重要些。但这些必须活学活用，针对企业的某个薄弱点来连级实现，不过，必须非常小心。无论什么类型的企业，cmm的实施关键和着重点都要因企业而宜，对症下药，量体裁衣，这里没有一个定论。

　　问题8：做订单和做产品的企业，实施cmm时有什么差异？
　　ron：从cmm来说，两者都是过程，应该是一样的。cmm大框架一样，但量体裁衣，不可能个个都一样。象规模不一样的大、小企业，军工、航空企业、金融通信企业，可能具体都不一样。但总体而言，原则上是相同的。
　　做cmm所有文档，有一天你会感觉越简单越好。就象一个dvd的按钮手册一样，太厚，虽然详细，但不见得就是好事。所以，实施cmm也一样，越简单、越实用、越有针对性越好。

　　问题9：对于3级企业来说，数据达到什么标准就算是符合3级的要求？
　　ron：定义不是很清楚。项目管理要求6月1号做出来，这时，2级或许不一定能达到，而企业达到3级时，评估会达到这样的程度：最好的项目完成日期为7月1日，最差到5月1日，也就是说，这时企业已经具有了可预见性。而达到4级时，面对这个问题，会有各种各样地数据证明，具体到精确哪一天能实现到某种程序。3级侧重于收集数据，但使用和分析数据的成分少一些，而4级更多于分析，所以信息也就更准确些。

　　问题10：中国加入wto后，管理层决心很大，但做起来又急于求成。管理层的态度对质量管理人员的难度和压力很大。这种情况怎么办？
　　ron：有两个方法：一是对企业高层进行培训，以使其改变观念。美国企业就是如此做法，刚开始推行cmm时，其副总以上职位者最少也要做2天的培训。第二，最好用其它企业的成功数据来说话，证明实施cmm的重要性。而且，就美国的实践证明，通过相应级别评估的企业拿到订单的几率越大，回报率也较好。

　　七、尾　声

　　在过去的2001年，中国互联网经过一轮泡沫的沉重打击后，软件业又成为了新的希望，甚至2001年本身也被业界欢呼定义为“软件年”。细观之下，确定有很多的好势头：金蝶在香港创业板的上市成功、用友不失时机地也在国内主板成功上市，并在上市第一天就创造了发行神话；软件出口联盟的相继成立。
　　但中国软件业的发展究竟处在了什么阶段，就象ron博士所说的那样，无论如何，不要给国外人一种“中国软件业刚起步”的印象。打造中国的品牌，推动中国的软件产业，依靠国外的“圣经”，依靠几个国内专家、几个国内企业，都不可能塑造一个真正意义上的产业大厦。
　　cmm算是提供了一个诊治顽疾的方法，但在中国是否真有实效，必须在认认真真服完药后，等待一段才能明白。这期间，埋头做事、修炼内功，是全体业界、所有软件企业、个人、咨询机构最应该秉持的态度。