| 主题
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内容
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| 技术人员转型于管理人员的角色定位转换 |
技术人员向管理转型的必要性
对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）
管理人员与技术人员的素质模型
技术人员与各级管理者行为动机的差异
技术人员与管理人员的九大思维模式区别
管理角色的定位和转型
典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
技术向管理转型的障碍
管理者七大基本行为0
从技术向管理转型的进阶模式
技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
（研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性
企业典型的职位层次及要求
管理能力提升
进入管理者的角色
管理者的归属感
管理者的压力感
管理者的危机感
管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）
从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）
从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
管理者的全局观
如何建立和谐的团队氛围（团队语言和文化） |
| 流程设计与改进 |
什么是流程(process)?
流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）
流程体系的构建
流程的层次和框架
案例分析：产品研发流程框架
流程的构成元素
流程的构建方法
案例分析——概念阶段流程图
流程的成熟度
案例：产品开发流程简介
如何进行面向市场的流程设计？
如何保障产品质量
技术评审的误区？
产品测试应如何考虑？
流程改进模型（IDEAL模型）
像医生一样闭环思考和行动
案例1：5 Why（Toyota）
案例2：美国华盛顿广场大厦的故事 |
| 高效完成管理任务的技能训练 |
有效完成任务的5大步骤
有效完成任务的（ORADO-PDCA）方法
制定符合SMART原则的目标
小练习：目标设定
检验目标是否与上层目标相一致
找出达成目标的方法或方案
选择最佳的有效方法或方案
如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes决策方法）
课堂练习：团队决策演练
采用PDCA循环行动
制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）
跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
管理与授权
要事第一原则（案例：哪些工作有价值）
模板：工作分析表
学会授权，提升管理效率 |
| 团队建设与激励 |
团队的基本概念（Together,
we Everyone Achieve Ｍore!）
群体、团体与团队的区别
练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?
四种团队常见现象
高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）
案例研讨：团队目标与集体智慧
团队发展的五个阶段特征及管理要点
如何进行人岗匹配
认识和选择成员
帕金森Parkinson定律——从“武大郎开店”到管理定律
认识和考察队员-人才地图（如何识别核心员工与问题员工，如何对待和处理不同类型的员工？）
人员与岗位的匹配
人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上
匹配工具：人岗匹配表
案例：Google组织氛围营造方式
激励员工的常见策略、方法与技巧
强化激励
利用需求原理进行激励
集体沉默现象与习得性无助感
其他常用激励手段 |
| 沟通的障碍 |
倾听的技巧
人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）
如何识别人际风格类型？
人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）
如何激励不同人际风格的人？
人际风格与管理风格
管理沟通行为的方法
怎样自我调整人际风格?
管理沟通（观察行为 、预测行为 、管理行为 ） |
| 课程总结 |
知识与技能转型
心态与思维转型
书籍推荐：推荐新晋管理者阅读的书籍 |
