• 在几个不同层次上的“项目成功”标准
• 在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望，及不同的“项目成功”标志
• 项目经理的角色与职责
• 项目经理在项目中应发挥什么样的作用，重点讨论项目经理由“专家”向“管理”转变中的常见问题
• 项目管理系统（支持体系）
• 项目管理的理论体系如何在具体的企业业务环境下应
• 项目管理的基本流程

• 介绍沙盘项目的背景、目标、以及基本规则，包括权力分配、分工与稀缺资源的分配原则。由学员进行讨论，重点是分析项目的各种风险因素，以及可能的资源冲突
• 建立项目团队组织架构，每个项目小组5-7人，包括管理、技术、职能团队、风险控制与PMO（项目办）等不同角色，推举第一任项目经理。

• 项目粗估过程（报价、工期预估）
  1. 交付1：进度估算
  2. 交付2：成本估算
• 讨论：
  1. 各种风险因素在项目规划中的体现
  2. 项目启动阶段的“协调与沟通”，力争将50%的问题解决在项目初始
  3. “合理”的项目规划所应该具备的特性

• 项目启动过程：
  1. 干系人沟通
  2. 需求的澄清与确定
  3. 项目定义文件（立项文件）的形成
• 讨论：
  1. “业务目标”导向的需求分析过程
  2. 需求的描述与管理
  3. 项目早期（启动前）的风险与质量控制过程

介绍项目干系人管理方法论及其在项目中的应用，项目经理的沟通技能与方法。运用一个标准的分析工具，对沙盘项目的干系人进行分析，形成项目的沟通管理计划

• 干系人分析过程
  1. 干系人分析过程
  2. 形成项目“沟通管理计划”
• 讨论：
  1. 干系人风险
  2. 搞定“事”与搞定“人”
  3. 建立“可管理”的项目沟通机制

建立标准的工作模板，并在WBS中处理可能的资源冲突与风险因素，形成所有管理与控制工作的基础

• WBS模板建立过程：
  1. 形成WBS文档，并在小组达成共识
• 讨论：
  1. WBS的企业实践
  2. 工作还是产品？
  3. 编码系统
  4. 管理交付、风险、质量控制交付件
  5. 关于分解细度

按照1分钟的偏差精度，设计整个沙盘项目的进度规划，总时间限定在60分钟以内，包括2到4个重要的里程碑、外部时间节点。交付物为网络图与甘特图，里程碑验收说明等具体文档，同时要包含对潜在风险（特别是变更）的全面考虑。

• 项目进度规划过程：
  1. 形成项目网络图
  2. 里程碑确定
  3. 关键路径、浮时分析
• 讨论：
  1. “效率”与“可管理性”的平衡
  2. 资源的平衡
  3. 如何进行合理的里程碑设定

基于由讲师提供的“历史风险库”，采用“带业务权重”的定性分析模型，项目组完成沙盘项目的风险评估、分析与规划过程，并对当前的项目进行有针对性的优化与调整。

• 项目风险规划过程
  1. 项目风险清单
  2. “带业务权重”的风险定性分析
  3. 应对计划与项目计划调整
• 讨论：
  1. 风险过程与项目计划的整合
  2. 业务目标与风险过程
  3. 通过“机制”来管控风险

基于一种典型的“工时”估算方式，为沙盘项目建立工作量（成本）估算，形成项目绩效基准（PV图）。在整个项目执行过程中，项目经理将依据这一基准线，对项目的绩效进行跟踪控制，并以“图+表”的方式实时更新这一重要文档。

• 沙盘项目的成本绩效基线：
  1. 工时估算表
  2. RAM图
  3. PV图
• 讨论：
  1. 关于项目“基线”的建立
  2. “赢得值”系统在实际项目中应用的不同模式

• 绩效分析
  1. 项目例会
  2. 项目绩效报告
• 讨论：
  1. 项目的汇报周期与“节奏感”的建立
  2. 工作-文档-沟通三者的平衡

介绍“项目健康度”的概念与应用

• 项目健康度分析
  1. 项目健康度量化评估表
  2. 项目绩效报告
• 讨论：
  1. 项目状态（绩效）与项目趋势（健康度）
  2. 三色指示灯的建立（量化方式）

• 项目变更
  1. 项目变更评估
  2. 项目绩效报告
  3. 项目计划的更新与调整
• 讨论：
  1. 关于“项目变更”的深度讨论
  2. 变更机制与项目经理的职责

• 收尾
  1. 项目验收过程
  2. 项目评估报告
• 讨论：
  1. “知识库”的建立
  2. 关于“成功可复制性”的深度讨论