信息管理是企业中最繁杂的工作，从简单系统的操作、一般问题的处理、IT资产管理、IT服务管理等等，常常在工作中被相关部门投拆为解决问题不及时，解决问题不彻底等等。每每遇到这样的问题，常常给我们很多的思路与启发，如何提高IT服务管理效率，如何发挥现有信息资源的利用率，使我们不得不把目光投向ITIL的建设方面。

一、利用ITIL建立可量化的IT服务管理流程

首先我们认为ITIL中的建立精简服务流程，并对于服务流程的整个过程进行量化，通过记录服务提报的开始时间，与提供服务直到事件的结束时间，做为整体评估IT事件的量化指标，能够大大促进IT服务的效率，提高服务部门的满意度。通过记录历时，通过历时分析，我们能够找到促进IT管理的改善之路，对于关键事件的分析，让我们了解到日常工作的重点内容，以及非重点内容的历时时间，以及工作效率较高的优秀员工的付出被发现了。

比如，以前常常被相关部门逼问为什么某某问题没有解决问题的情形，因为ITIL的事件应答记录系统的应用，使得变为服务越来越标准，越来越有效了。同时，因为能够对费时IT服务事件的记录、汇总、分析，让我们反过来对于IT服务流程进行了调整，比如开展重点事项的细节培训、调开服务时段、更换服务负责人等等，使得IT流程越来越向着服务标准化、及时应答的方向发展。而且这一趋势与时间的发展趋势同向，改善会不断的变自觉自发。也就是说通过记录的管理，使得IT服务向着优秀的方式发展。

当然，记录时间的用时，也需要针对不同的服务内容，进行不同的取舍，我们则是选择了对于标准服务时间从事件开如时间，至事件结束时间进行记录。对于项目，则是两重记录，既记录事件的历时，又记录项目每个阶断的耗用时间。对于延期项目的考核，我们则采取标准项目的取时做为评价项目进度的公允原则。一句话，如果一个项目执行者的N个项目都有延时，我是历时过长的情况，那就可能与项目执行者的时间把握有关系。因此需要对于服务或项目执行者进行适时的提醒，以保证加快速度。

所以，量化其实就是帮助每个人在频繁的工作量中找到最佳实践的最有效的办法，我们为什么管理不善，是因为我没有进行量化，可能我们在未接触到ITIL之前并未想到可以进行量化的思想，但一段要实施了，要保证实施的效果，我们认为就需要考虑计量的问题了。往往有很多时间，一段量化了的工作，自觉自发的工作就会在部门协作中形成。

二、科学分工

科学的分工，是ITIL的另一触发于我们的思想，分工如何科学，我想并不单单是从工作的性质来划分的，而更应考虑人员的善长、人员的合作、人员的长成与互相监督来进行科学的分工，通过长时间的协作，以及对于每一个人员在实践的了解，需要建立一套分工趋势的工作秩序，可以这样理解：对于每一个人员都在分工中考虑了一个挑战的目标，如果该人员的挑战目标实现的比较好的话，则会进行更重要的工作内容，同样如果挑战内容未通过，则会自觉的进入低一级的工作内容。最常见的是由实施维护人员、技术支持人员转为项目执行人员负责工作建设，如果项目执行人员执行的项目比较不错的话，则会进入更高的项目中去，同样的如果项目执行的有问题的话，则回返回日常维护系统的体系中去。通过这样的分工秩序，使得整个团队对于服务上都向着更高更好的目标挑战。通样也能保证维护工作的尽职尽责，因为只有维护人员的服务满意度提高了，服务人员才有可能进入到项目建设的分工中去。

当然科学的分工也要考虑到分工的内容，将相近性质的工作分于同一个岗位是最好的提高效率的方法，但对于相同的内容有两个相近岗位的人员所共同拥有，也不失为一大尝试。当然首先要有两者的界线，比如同是维护岗位，可能有相同的内容，但一个岗位的限定是不能离开电话解决，另一个岗位则时只能到现场进行解决。这样子，相同的知识就会被两个或以上的人员所掌握，使于知识的积累与执行效率的提高。

同样子这其中也包含服务等级的设立，对于服务区分，以及等区设立，对应不同等级需要不同的人员去提供不同的服务，更是科学分工本在的意义。因此，分工就是要区分服务内容、服务级别、服务人员的能力、服务的效率实现、整体服务体系的效果，相对说来如果能够考虑成本的带入进来，会更好的对于服务级别的划分。

三、最秀的项目管理

项目管理做为IT部门为业务部门提供新服务内容的建设性的管理，应该做为重点管理来进行对待。

1. 建立优秀的项目文档管理体制，对于项目各阶断相关文档，能够成系统的总结，成经验的保留于项目文档中，并能被之后的项目接手者所了解是项优秀项目文档的管理者所应当重视的内容。每个项目因实现的功能、服务人员各不相同，因而项目内容也各不相同，但在不同的内容之中是要找到共性的问题所在，比如大部分的项目都存在延时，大部分项目的底层操作人员掌握水平不高等等。都是项目应该总结的内容与保留的经验。只有这样子，一个成功项目的知识才能不断的被吸收，被进化，从而形成更强的项目建设经验。

2. 建立优秀的项目团队，首先要建立良好的项目管理者的合作心态，项目管理者，也就是项目的服务者，一切都要从服务出发，有很多项目的失败就是因为项目管理者错误的将自己定位于管理上了，而忘记了属于自已的本来使命是提供服务。因此，只要定位于服务项目团队就会自觉的改善自己的项目执行方法，提高项目执行能力。通常条件下优秀的团队需要优秀的理念，所以我们认为建立优秀项目的理念，就是要以服务为本位，ITIL的定位也正是如此，因此以服务为出发点，建立有着优秀理念的团队，是项目建立成功的必由之路。

3. 尊重客观事实，适时建设合适的项目容。依据企业现行阶断以及所处行业，对于项目所提供的内容进行合理的取舍，是保证项目优秀高质的必由之路，同时因为取舍中兼顾了项目的前瞻性，保证了项目服务提供的可持继性，也正是ITIL中所强调的内容，因此，我们常常要重视客观事实，不能盲目的过高过低的评估项目的建设，溺水三千只取一瓢饮，正是保证了优秀项目的优秀品质。

四、建立服务反馈制度

对于所提供的服务，了解被服务的对象是否满意，是服务能力提高的最好的途径，我们常常被服务对象一句赞美，或是一个好字所止步，而不愿真的去了解被服务对象的真识的想法需求，这就需要适时的利于软件工具建立一种能够了解反馈信息的平台，有时，有个专门了解反馈的岗位也是必须的，我们常常是这样做的，对于了解反馈岗位的职则定义为一个评价服务人员服务质量的指标之一，首先了解问题的解决程度，即是否彻底解决，了解需要提升的服务内容，了解历时时间，针对不同的历时时间，对于被服务对象进行关怀性质的了解。同时，征求接受服务对象的对于本次服务事件的满意度分值，从而完善记录。所以这种反馈机制其实是自我改良、自我完善过程所必须具备的能力。

五、建立知识推广机制

知识只有被大多数人所了解，才能降低服务成本，因此知识推广应该做为定期的服务进行提供，这一机制应该分为软性与硬性的推广方式。软性的主要用来推广难度较高的IT自救知识，硬性的则是每个操作岗位现阶断所必须的IT知识。只有通过知识推广，如大规模，有计划的培训，技术性质的比赛、选拨临时性的技术提供者，有时间的提供外出培训机会等等，让知识推广机制变的形式多样化，目标专一化等，做为知识推广机制的正确体现。

六、提高认同服务满意度调查

常常在公司全体人员范围内做服务满意度调查，是了解目前信息服务整体满意情况的最好的手段，当然其中可能会有不客观的情况，但大部分的调查结果基本都是可信的，对于调查中不满意的地方，应该做为重点整改的方向进行整改，对于满意的内容，则做为需要保留的内容进行保留，只有这样子，服务提供的方向，服务坚持的内容，改善的内容才会被大多数人所认同。

服务的有效率性也会因为调查的帮助所认同，调查一方面是自接受服务者处了解情况，另一方面也是让接受服务者认同提供服务者的手段之一。对于提高信息部门的形象有很大的提高。同时服务满意度与反馈机制并不是矛盾的，满意度更趋向于整体的调查，以引起认同，了解整体情况为主。反馈机制则更趋向于单一事件，单一人事的了解与处理。但两者都是提高服务能力，提高服务可持继性的手段，不同之处一个偏于宏观，一个偏于微观。

七、自身学习与提高

服务者自身学习与提高，是服务能力管理的必然手段，对于内部人员的成长、知识能力的提高，同样的需要一套机制来促使这一变化。比如通过适当的展开内部竞争、内部培训、绩效的顷斜等等，俱是能力管理的内容。我们惊奇的发展，如果团队内部成员当中，有形成一二线的人才梯队时，学习成长的行为会变成自觉自发的动作，二线人才与一线人才的竞合，是部门能力提升的不懈动力。

总体，通过对于ITIL服务体系的建立与我们实践相结合，让我们不断的了解到ITIL对于企业信息化管理有着非常大的转变作用，有时间一个观念的变化，可能对于成本、效率等等会有着质的提高。因此，通过这一初浅的实践，简单的融合就让我们懂得了这样的体系思路，相信对于日后的成长会随着应用的加深而不断变为真成的服务提供强者。