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领导梯队：从员工到CEO的成长导图 |
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作者：怪蜀黍李老湿 来源：互联网产品经理 发布于：2015-8-4 |
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一个企业持续成长需要经历三个阶段：
1、市场驱动型成长，这阶段的核心是销售
2、创新驱动型成长，这阶段的核心是行业地位
3、领导力驱动型成长，这阶段的核心是基业长青
一个基业长青的企业最后一定是靠领导力驱动型成长，尤其是领导力的培养和传承，在《领导梯队》一书说，给出了一个基层员工到CEO的成长导图，这个导图就像一架通往顶层的楼梯，只要顺梯而行，你就会达到顶端，看到最美的风景。
但是每达到一个梯层，需要的具备的技能和管理能力要求是完全不同的，就像游戏的打怪，一个第一层还没打完的主角，贸然的进入更高的层级，因为不具备更高级的技能，所以进场就被小怪物KO了。
一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；
一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为；
对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞 。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失 。
在职场中，也经常遇到这样的情况：一个员工因为表现突出，被老板破格晋升为经理，开始从一个管理自我的角色转变到管理他人的角色，本来的产出是靠个人的努力工作来贡献，现在需要变成依靠管理他人来产生，变得无比不适应。管理学大师彼得提出的彼得原理和这个现状完全的契合：每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等。
无论是通过师傅往上拉，还是自我的推动，本书提供的领导梯队模型都值得借鉴：
第一梯队. 员工- 自我管理者：管理自我
靠勤奋、聪明的工作获得老板的认可
第二梯队 一线经理：管理他人
一线经理的三大职责：
1、设定计划和目标
2、指导和监督个人绩效
3、保持和上下左右的良好关系
第三梯队. 部门总监：管理经理人员
部门总监容易犯的五个管理错误：
1、授权不充分
2、绩效管理不够
3、团队建设不
4、对经理人员的培养不足
5、选拔自己人而不是合适的人
第四梯队. 事业部副总经理：管理职能部门
部门总监最重要的责任是：培养出色的一线经理
第五梯队. 事业部总经理：管理事业部
事业部副总经理职能要求：
1、需要大局观和管理成熟度
2、需要化更多的时间考虑战略
3、以及与其他部门合作
4、以事业部的成功自己的为目标。
第六梯队. 集团高管：管理业务群
集团高管需要跨越一个层次，孤独但自由度极高的开展工作，更重要的是决定方向，而不是执行。
第七梯队. 首席执行官：管理全集团
CEO追求每个领导层次的完整绩效，绩效的每个方面都需要完善，（每次提升层级，绩效必然变成不完整的，要针对绩效缺口进行学习提高）
本书如果和彼得原理结合起来阅读，会更有意思，管理工作中，最常犯的错误就是一直被我们引以为美德的“事必躬亲”。
事必躬亲导致的结果第一是人不配位，表象就是总监干经理的事情，经理干主管的活，主管顶着抬头干的员工的任务，导致领导层累的半死，员工反而潇洒自在。
事必躬亲导致的结果第二是领导层的断裂，表现是领导包揽了总监的活、经理的活，做了本该总监，经理做的决定，下属无法获得更快的成长，最后是“蜀中无大将 廖化作先锋”。
当诸葛亮在五丈原将生命中的最后一口鲜血吐在了伏案上，这基本宣告了蜀国的灭亡。“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”这是后人留给他的慨叹，后人感叹于他运筹帷幄的能力，更感叹于他“事必躬亲”的精神。 诸葛亮是运筹帷幄的伟人，是管理上的矮子，人们出于模仿和跟风的固话思维，学习了伟人的一切，包括他的缺点，直到现在，事必躬亲还作为一个领导的美德被传颂，结果往往是很悲剧。
最后，留个大家一个思考，娃哈哈是个了不起的企业，娃哈哈集团的宗庆后是那种事必躬亲类型的，据说总部办公室买了拖把的费用都要他批，我们来做个预测，娃哈哈在宗庆后之后，会走向何处？
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