“创新”是一个被超级滥用的词汇，尤其在中国。在ARK design，我们认为创新是一种态度或信仰，是融入个体生命的生活方式，是融入一家企业或公共部门DNA的核心价值观。我被“为中国创新”的使命感所驱使，写出下面的文字。真诚希望我的分享能让你有所收获、有所启发

行业现状

在互联网行业的带动下，2007年苹果iPhone的发布成为了中国设计创新行业的催化剂，工业设计和用户体验行业取得了爆发式的增长。设计专业在各种艺术、综合、文理院校雨后春笋般地发展起来（水平则参差不齐），据说每年各种设计专业的毕业生已经超过30万；与此同时，大公司的设计和用户体验部门人数也在快速增长， 例如华为、海尔、腾讯、阿里等知名公司的设计师人数都超过百人，甚至几百人；此外，设计咨询行业也逐步壮大，在设计人才和客户比较集中的北京、上海、深 圳、杭州、广州等地也出现了一些有一定规模和知名度的设计品牌。

但在这背后也隐藏着危机。

• 人才：设计师需要天赋，很难像工程师那样可以批量生产。而国内目前的人才结构是折线金字塔：塔基巨大，塔底的人找不到工作；塔尖很小，塔顶的优秀人才奇缺（工资涨幅过快的隐忧），两头都会阻碍行业的健康发展。
• 自娱自乐：行业的年会很容易就有上千人参加，相反，设计部门在公司的地位却依然无法和产品、技术，甚至运营等部门相提并论，更谈不上“设计驱动的创新”了。如果设计部门只是满足于负责执行，而不是主动寻求参与甚至主导决策的话，那么设计的价值则无法全面展现。
• 设计管理：团队合作本来就不是中国人的强项；设计早已不再是一个大师就能呼风唤雨的时代，而让一群特立独行的“艺术家”组合成完美的梦之队，就更加困难。另外，设计部门的领导往往是从优秀的设计师中选拔出来的，并不一定具备很好的领导才能。
• 伪创新：曾几何时，“创新”一词竟然成了陈词滥调，原因是每个商业领导人在各种场合言必谈创新。而在业内人看来，中国真正理解设计、理解用户体验的价值并在企业内大力推广的商业领袖可谓凤毛麟角。没有战略上的重视、没有政策、资源、人力和财力的倾斜，设计创新面临巨大的发展瓶颈。
• 高端咨询：美国的创新咨询行业是一个范例，多年来形成了非常协调的高中低端结构，以满足各种不同的需求。而中国则极其混乱，如制造业，很多设计师自贬身价，用白菜价卖设计图纸，出现了很多“设计民工”。这种现象既不利于行业的健康成长，也无法通过提供高价值的服务让设计创新的价值被更多决策人所感受和认 同。所以，我们呼唤中国的高端设计公司！

行业趋势

当前，我们面临一些共同的挑战。

• 互联网在改变人们生活的同时，也在不断改变人们的行为模式，“快餐文化”已成为当今社会的典型特征。反映到设计上就会发现，用户需求难以预测，并且快速变化，传统的用户研究方法已经很难适应今天的环境。
• 我们面对的问题变得更大更复杂。很多时候我们不仅在设计一款产品，而是要考虑并规划一个系统，有时甚至是整个生态系统。例如O2O要考虑线上和线下，电子商务需要将零售业与互联网完美结合，即使是一个单纯的移动应用，也要考虑与第三方内容、服务和应用的结合。
• 竞争极端严酷，新产品推出和转化速度极快。如果创新的速度太慢，即使你有了一个好主意，在你开发时，别人的产品就已经推出并抢占了市场。
• 融合设计：硬件和软件的融合，产品、内容、服务和生态系统的融合，产品和品牌的融合，商业模式设计和将设计思维用于政府／非政府机构，这些重要的趋势告诉我们，现在已经是一个融合时代。与此相对应，我认为现在是融合设计时代，那种仅关注于解决某个问题、某一方面的做法已无法满足今天的创新需要。
• 可持续性设计：可持续性已从环保组织的呼吁转化为多数人认同的价值观；从一个宣传口号转变为人们愿意为此支付更多费用的商业机会；从额外的成本转变为追求卓越的创新战略的重要组成部分。绿色、节能、环保、材料的循环使用、最小的材料消耗、生命周期成本、回收的便利性等已是今天设计行业的术语和关键词。
• 融合世界：这几年咨询服务业（包括管理咨询、创意咨询和技术咨询）有趣的现象是：IDEO将自己的定位改为“商业创新咨询”，经常说“商业设计”；青蛙则将沿用了40年之久的“frog design”改名为“frog”，勇敢地将“design”从公司名称中拿掉，强调从“战略到创意到实施”的端到端创新解决方案。而那些管理咨询公司， 例如麦肯锡则更多地强调创新战略作为其服务组合的一部分的重要性，不再只专注于基于定量方法的研究服务，聘用用户研究员，提供以定性研究为基础的研究服务。另一方面，以IBM和ThoughtWorks等为代表的IT解决方案提供商，也开始将策略和设计能力整合到团队中，提供更加全面高端的创新解决方案。从咨询服务这一视角，折射出“融合世界”这一有趣的现象；而现象背后的实质是“为了满足快速变化的新世界的用户需求，我们需要从根本上改变创新模 式”。

中西合璧的实践

跨界合作

即便是在敏捷流程下，新产品的开发也是 按照“研究－设计－实现”的思路，然而这其中不免还是会出现脱节。我认为唯一的解决办法就是多领域甚至多文化背景团队的跨界合作。设计师可以像研究员一样发掘用户的本质需求，工程师也可能想出非常好的点子；如果项目从一开始就让大家并行工作，策略专家、产品经理、用户研究员、软件设计师、工业设计师、架构师、工程师、品牌专家和文案等，每个人把个体无缝地融入团队，是产品设计时最理想的团队合作状态。

一个跨界合作的团队，思考的不止是某一层面，而是可以去进行生态链层面上全方位的思考。团队间的深度合作和相互启发，在于成员的背景不管是什么，大家可以在一起非常高效地、默契地工作。不要拘泥于某个点子是谁的原创，关键是大家一起创造出伟大的产品。

举一个例子：我曾有一个客户想在中国创造一个全新的汽车品牌，运用跨界的方法，这个团队可以在从无到有的阶段就融会贯通地进行全方位的思考。例如商业模式： 汽车行业的生态链和价值链是怎样的？哪些地方通过设计思维能够去解构、去颠覆的机会？服务模式：用户在路上车突然坏了怎样去维修？怎样到达4S 店，check－in的过程是怎样的？新兴的技术如何合理应用：驾驶员的驾驶方式有没有创新的机会？品牌战略：国外品牌通常都是通过几十年的历史沉淀才走 到今天。而在中国，现有的品牌都还年轻，因此再去创造一个全新品牌的机会点在哪？产品战略：中国用户有哪些不一样的需求，例如80%的中国人是第一次买 车。人生第一次买车、第一次上路，这和欧美是完全不一样的。如何去满足他们的潜在需求？合作伙伴：与谁合作才能帮助到这个品牌？如果与餐饮服务结合起来， 开着车找餐馆，很容易就能带我找到要去的地方，那么与餐饮相关的POI服务商合作是否是有价值的合作方式？还有营销策略：如何建立品牌？品牌体验与产品体 验怎样去结合？怎样运用社会化媒体进行互动营销？车载系统：车主的移动设备如何与车无缝地融合？以及驾驶员与乘客的关系，等等。

如何跟CXO谈创新

毫无疑问，创新者需要得到支持。尽管CEO们、VP们和媒体已经发表过很多慷慨激昂的声明，但创新的实际落实任重而道远，仍需要持续努力，需要有创造力的团队来对抗官僚主义的不断压制及自身驻足不前的局限。权力和金钱，往往与官僚主义并存，我们必须运用最好的工具和方法来打破这种魔咒。

跟CXO沟通创新就是我们必须掌握的一种基本技能。多年的商业实践中，我总结了一些自认为很有效的方法与大家分享。

同理心是研究员和设计师必备的一种技能，可以随时应用到用户需求的分析整理上。如果我们用同样的方法，将CXO当成我们的用户，去分析他们的需求是什么，很容易收到奇效。你可以问自己，如果我们的CEO今晚失眠，会因为什么原因？通过这样的分析，我们将自己代入CEO的角色中，去分析他所面对的挑战（艰难的 决策、发展的瓶颈、竞争对手的强势进攻等）和优先次序（有限的资源应该投入哪些最重要的事情上），这样会帮助你找到一个合适的切入点，把自己需要领导支持 解决的问题（新产品设想需要支持立项、已完成的产品原型需要评审通过等）和公司的发展战略，以及令CEO头疼的问题更好地结合起来，赢得领导的共鸣。

领导的时间是非常宝贵的，因此会议前的准备和调研非常重要。假设我是一家优秀设计公司的商务总监，好不容易约到了一个非常需要创新服务的大公司的CEO。那么我将如何开始着手准备？首先要了解这家公司的战略。这在今天的互联网时代其实很容易。我们可以去看公司的网站，去网上搜索与投资、扩张、重组和并购等相关的新闻博客，去了解它最近发布了哪些新产品，去看看它的主要竞争对手都在干什么，去关注它所在行业最新的市场和趋势研究报告，并了解它的高层团队最近在一些重要会议上有哪些言论。只需要几个小时的时间，就可以很快找到公司面对的关键挑战。然后再利用自己公司的设计思维解决商业问题的能力，大胆提出一些很可能行之有效的创造性解决思路，以期打破坚冰，赢得CEO最初的信任。然后再考虑如何将我们的优势和特长与CEO的“痛点”紧密结合起来，提出有见地的解决思路和合作建议。

30年前，乔布斯对Hartmut说：“我只有一个要求，请帮我设计一台像Bob Dylan的音乐一样性感的电脑。”我希望通过我们共同的努力，中国也有这样提用户需求的CEO！

在中国做设计研究

发掘还是验证：前段和国内一家互联网巨头的设计部门负责人闲聊，了解到以重视用户体验著称的该公司的用研团队的主要工作是测试，即验证已有的设计，而不是做需求发掘，通过启发式的研究方法发现隐性需求、潜在需求或未被满足的需求、为设计师提供设计的依据和灵感源泉。这让我非常惊讶。联想到很多公司将用研团队统称为UE团队，就更令人担忧。我接触用户体验是从frog开始的，从第一天获得的信息就是：用户体验是一个整体，通过产品概念、交互、视觉、动画甚至声音等设计方法统一传达给用户，以期达到赏心悦目、超越用户期待的整体体验。“为寻求创意灵感而做用研”是国内用研仍需要解决的基本问题。

定量还是定性：在“数据挖掘”大热的今天谈定性可能要被很多人质疑，不过我本人依然是定性研究坚定的支持者和倡导者。传统的定量方法能够总结已有事物的统计规律和发展趋势，却无法为那些“第一次吃螃蟹”的人提供有价值的决策依据和设计灵感。当你在做别人没做过，甚至别人不敢做的事情的同时，却想从过去事物的 分析中寻求决策支持，这无异于南辕北辙，缘木求鱼。而精心设计、由专业研究员实施的定性研究却往往能够真正提供帮助。简单来说，定量研究解决“是什么”而 定性研究解决“为什么”，有了对问题本质的认识，就能为寻求全新解决方案的决策提供支持，并为产品设计开发的全程提供指引。

用户、市场和技术：在“融合世界”的大前提下，通过前面创新行业的趋势分析，得出设计研究并不等同于用户研究，还应纳入市场和技术研究的观点应该容易被认同。面对一个创新挑战，在初期做项目和产品规划时，除了要问“用户有哪些未被满足的需求？”，还要问“我们所处行业的市场环境在过去几年发生了哪些重大变化？”、“我们 通过颠覆商业模式超越领先对手的机会在哪里？”，也要问“有哪些看起来毫无关联的新兴技术可以为我所用？”、“我们是否已经将技术平台所提供的可能发挥到了极致，从而为竞争对手构筑起足够强大的技术壁垒？”等。

“小步快跑”：最近“天下武功，唯快不破”成为很多互联网产品经理的口头禅，我也 很大程度上认同，以“试错精神”和“快速迭代”为主要特征的“小步快跑“模式也许是中国人对于创新理论的唯一重要贡献。作为互联网行业的基本特性，不论是 Google、Facebook还是腾讯、小米都追求快，但据我观察，在这一点上国人不但不输西方，甚至有优势。我们有优势的地方很少，所以要加倍珍惜并发扬光大。“小步快跑”同样可以应用到用户研究上。如何用2周甚至更短的时间而不是6~8周来挖掘用户洞察是必须解决的挑战。当然也必须指出，快不是一切，微信不是从QQ迭代出来的，MIUI在横空出世之前也有两年默默无闻的封闭设计开发；在与快速迭代并行的另外一条战线上，建立在大趋势分析和判断基础上的战略布局和中长期产品规划应该是中大型互联网公司必须要做的。

整合设计与营销

产品与用户之间所存在的体验可以归类为两种形式：用户使用产品过程中感受到的产品体验，以及用户通过品牌、市场推广和销售等方面接触并认识产品的品牌体验。设计师与工程师们掌管着前者，而品牌部、市场部、销售部的同事们则是后者的核心力量。在今天，营销体验和产品体验，比在以往任何时候，都更应该一脉相承、密不可分。

进一步来讲，产品最终想要表达的核心，就只有几句话而已，就是想真正传达给用户的价值。这些价值通过设计被体现，通过好的技术被实现，通过商业模式被认知，那么，通过媒体和宣传渠道仍然应当被一致地反映出来。产品变成了一个360度的体验，只有一个核心价值不断地通过各种途径被重复，并且最后留在人们的心里，最终升华成了品牌。就好像你认识一个人，不仅从外貌，还会从气质、行为、交谈中去全方面地了解他，最后总结出他是“怎样一个人”的结论

因此，对设计师来讲，设计产品不再只是设计产品本身，而是需要在一个新产品从萌芽到上市的整体系统上去做思考。为了做到产品体验与营销体验的融合，各种职责与分工就必须更好地融合在一起，就要求设计师在做产品时考虑到怎么推广产品、产品背后的品牌价值等。这并不是说设计变得开始涉及更多的旁枝，相反，这会帮助你更好地去思考对用户来说核心价值究竟是什么，品牌的内核和产品的DNA应该是一致的。frog design曾在20世纪90年代为汉莎航空进行了整套的体验设计，细致到方方面面，从Logo、VI/CI系统、机身喷涂、Check-in体验、候机体验到机舱空间布局、纪念品、餐车以及三仓座椅等，十几年来，这些品牌的DNA从未改变，但已深入人心。