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| 本文来自于知乎，介绍了NPS概念，
NPS如何设计， NPS计算方式的道理， NPS和客户满意度的差别，如何提升等。 |
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1. NPS是什么
NPS中文为净推荐值，全名为Net Promoter Score，由美国贝恩咨询贡献研发，以一个简单问题，衡量顾客对企业品牌/商品的忠诚度，近几年在国内外市场迅速推广开来。
NPS的问题你肯定不陌生：“0-10分，你会有多大意愿推荐我们的产品或服务给你的亲朋好友？”，回答的人，0-6分叫贬低者，7-8分叫中立者，9-10分叫推荐者，推荐者的比例减去你的诋毁者比例，就是一家企业的NPS。从这个数值可以看出企业的客户当中推荐者和批评者哪一方比较多，分数为正表示愿意持续购买、加购或是做口碑的客户占多数，也就是所谓的忠诚客，那么企业会有正向成长，反之亦然。
2. NPS如何被设计的？
当初Frederick F. Reichheld设计这个指标，起因为传统的满意度调查（Customer
Satisfaction）结果跟企业的商业成效逐渐脱钩，导致高层、投资人或是董事会根本不在乎结果，也没动作，调查流于形式，因此希望设计一个指标，确保调查结果能够与企业的商业表现做连结。
于是他针对六大产业〈包含金融、电信、计算机、电商、汽车及网络服务提供商〉4千多名用户做了调查，问卷中有20几种不同的问法，问用户对企业的好感度，此外并要求用户写下实际跟几个人推荐过该公司。之后Frederick
F. Reichheld花了将近一年的时间，搜集用户后续的购买行为，发现“是否愿意推荐”这个问法得到的结果与用户行为关联度最高，具商业影响力。
找到了问题，剩下的就是如何评量以及评量尺度。Frederick F. Reichheld希望这个尺度要够简单，简单到大家不需要思考就知道如何回答，而且对执行方有参考价值，于是用10分代表极度推荐，5分代表中立，0分代表完全不推荐，进行调研并对照用户的实际行为，发现三个明显不同的群体，真正会推荐、重复购买的人落在9.10分，行为消极的人多落在7.8分，有不满批评的人落在0-6分区间。
按照这个结果，FrederickF. Reichheld将受试者划分成三个群体，9.10分的人叫Promoter，7.8分的人叫Passives，0-6分的就叫Detractors，真实的反应用户的购买、推荐行为。
3. NPS计算方式的道理是什么？
NPS计算方式取的是“净推荐值”，也就是推荐者减掉批评者的比例，目的同样是为了更好地反映企业的商业表现。
批评者意指会在朋友圈或点评发不满、抱怨的客人，这样的人一多，对企业就会产生负面效益。根据贝恩公司做的口碑经济效益调查，一般要抵销一个负面评价需要5-10个正面评价，这也不难想象，假设你今天去点评找餐馆，点进一家餐馆，即便所有的评价都是不错、还可以，只要有一个人说不干净或是难吃，你可能就不考虑了，就算考虑心里还是有个疙瘩，不敢贸然地去了，所以负评可能造成客户流失、业绩下滑，要反映企业商业表现不得不考虑批评者的存在。
4. NPS和客户满意度有什么差别？
人口红利的时代，就算企业只追求客户满意，也能通过跑马圈地获客而成长，然而，今天获客成本大幅提高，拥有忠诚客才是企业恒久的成长动能。
要培养忠诚客，如下图，不只要达到顾客需求和期待，还必须满足连顾客自己也不晓得的潜在需求，意味着要比顾客更了解顾客，包含创新的概念，这解释了为什么近年市场上好多家企业设体验部、导入NPS、做迭代优化，随着顾客忠诚的重要性与时俱进，企业必然得花更多的资源在优化体验上。
要培养忠诚、做好体验，首先必须有一个正确地衡量指标，在这一方面NPS已经逐渐取代CS，主要的原因就在于NPS与企业收益的高相关性，以及有助于执行方明确调研后的优化方向。
1.NPS与企业收益有高相关性
跟传统CS相比，NPS的问法逻辑会让作答者认真地比较竞争对手或回想过去经验，因此回答结果会与之后的行动较为相关，使得NPS分数与销售、收益、推荐次数产生关联，这是Frederick
F. Reichheld在研究中证实过的，也是企业更愿意采纳NPS的主因。
2. NPS有助于企业改善顾客体验
NPS的调研手法可以找出推荐者和贬低者背后的驱动要素，透过定量分析可以找到哪些因素让企业的客户变成推荐者，而加强优化或创新这些驱动要素，反之改善造成贬低者那些体验，这些都是传统CS比较难办到的分析，这个部分在后面会有较详尽的解释。
5. 如何提升NPS？
顾客的NPS打分来自于他过去与一家企业接触的所有经验，不管是看到广告，跟朋友聊到，上网看评价，购买过程，实际产品使用，还是付款、退货等等，每一个环节都可能影响，所以NPS分数低，肯定是整个体验中有环节出了问题。
既然是体验环节出现问题，就要从体验下手去做优化，我把这一套方法叫顾客体验管理。粗暴地讲就是把所有可能影响体验的因子列出来，然后找到哪个对顾客来讲最重要就去改善或创新那段体验，通通都改善了之后，需要持续地追踪、迭代优化，可以做到这样的话NPS值是肯定会上来的。
我想大家最关注的应该还是怎么做，就由我来说明一下我司在咨询NPS项目的作法。大致上会有两个阶段，前半段是顶层规划，后半段是成效追踪，分别会用到战略NPS、关系NPS以及交易NPS三大模型。
1. Analytical NPS (战略NPS)
展开任何行动前，一定要先知道问题出在哪里才不会徒劳无功，这就是为什么我们要先做顶层规划，其实就是帮企业做诊断。我们用的是「战略NPS」，从顾客的视角了解关键体验到底是哪些？第一步是画出你的客户体验地图，里面包括了线上线下销售，on-boarding，400客服，产品使用，维修，退换货，其他增值服务等等…..
然后透过定量问卷请客户打一个NPS分数及每个体验目前的满意度分数，之后用回归的方式找出关键体验和你NPS的相关系数，关联系数越高该体验越重要，如此一来按照这个优先级，企业就可以知道资源要放在哪里，哪一个体验要先处理，给企业做体验优化一个抓手。
2. Relational NPS (关系NPS)
在第一个阶段，按照顶层规划把体验优化好之后，就来到日常追踪运营阶段。而关系NPS是以测量为目的，每一月或每一个季度做一次追踪，检查企业整体和关键体验上NPS的变化，目的是验证优化的成效，如果每隔一阵子做一次关系NPS，发现分数停滞不前，可能就表示体验又出来问题，需要重新启动战略NPS，做诊断和规划。
3. Transactional NPS (交易NPS)
交易NPS通常发生在你和客户有了特定互动后发出的NPS, 譬如400电话后，会请客户评分，Transactional
NPS 是已急救为目的，必须和你的CRM做对接，时时追踪你客户的NPS变化，若在特定交互后，客户变为诋毁者，必须要有相对应的人员去救回客户，想想你在滴滴上投诉司机，马上就会有客服联系你希望你还是能保持对滴滴的热爱，这都是交易NPS的应用方式。
NPS应用案例
NPS案例有很大的差异，产品为主及服务为主的NPS执行方式非常不一样，还有产品线多的企业在真正执行上问的问题也不大一样，问问题的方式会对定量结果有影响。
今天就分享一个服务性的案例，大家可以看看有没有什么想法可以交流一下。
我们的客户是一家奢侈品商场，当时遇到了高端客户流失严重的问题，找我们进去做诊断，这种案例通常是客户在经营上出了问题却不知道该怎么修正，每个部门都有自己的看法及需求，很难统一整理，客户需要一个科学的方法分析问题厘清原因，而不是大家坐下来拍脑袋，这个时候我们会很建议用战略NPS模型，给大家讲讲当时的作法。
1.诊断
首先，我们用定性方式画出客户体验蓝图〈Experience Blueprint〉，盘点出所有的体验阶段及驱动要素；接下来才做定量，了解企业整体的NPS分数及每个体验阶段、驱动要素的满意度，就像是帮企业做全身健康检查。
2.分析
第二步我们要来找哪里亮红灯，我们是用相关系数或是线性回归的斜率做统计，了解各驱动要素与企业整体NPS分数的关联性，关联系数越高就越重要。
3.创造速赢（Quick Win）
接下来，我们以各驱动要素与企业整体NPS分数的关联性为横轴，以各驱动要素的满意度为纵轴，标上各驱动要素在象限上的位置，这样一来哪一个驱动要素重要、现在顾客的满意程度是多少就很明确，可以帮助我们思考两件事情：我们应该如何改善以及我们应该把资源放在哪里。
落于右边两个象限的要素与NPS关联性最高，对商业影响力最大，优先度最高，其中右下方属于当前顾客满意度较差的，亟需改善，右上方则是现阶段顾客满意度较好的，可以继续优化，突破顾客期待；至于落在左边两个象限的要素与顾客忠诚度关联性低，改善的优先度低，在业务排程中可以先忽略或者延后处理。
在此案例中，该奢侈品业者因为数字化转型的大战略，花了大量的资源在仓库及配送上，还有结帐速度，但我们经由上述的诊断分析，发现其实这些对于NPS的提升都非常有限，高端客户常常在乎的是产品的稀缺性及买不买的到，两天收到和一周收到对于推荐度来说，影响不大。
而真正影响NPS的关键体验发生在购买前，高端客户期待这家企业带给他们搭配灵感，最新品牌的介绍，品牌故事和设计灵感，然后提升他们在好友间的“时尚排名”。知道这些洞察，我们的客户当时非常惊讶，也了解到之前资源一直没有放在对的地方，难怪看不到成果。
知道哪些体验是最重要的，之后就可以用关系NPS在这些重要的体验上定时做评测，确认这些指标有陆续在提升。 |
