ERP项目的上线直接影响到企业的一些业务的正常运行，影响较大，所以在实际的业务上线前的准备工作显得特别重要，主要包括以下几个方面：

(1)基础数据准备。

(2)系统初始化设置

(3)期初数据准备

(4)项目业务培训

以上这些实施内容需要依据项目调研的情况，参照双方确认的业务解决方案来进行。需要说明的是，对于一些相对简单的标准业务，项目经理可以按照经验先行实施而不需要等方案确认后才进行，具体由项目经理来把握。

在系统上线前，首先需要准备一些系统正式运行需要的基础数据，基础数据一般指那些支撑系统运行的管理要素的具体对象和辅助管理要素，具体来说，基础数据主要分为两部分，一部分是直接的管理对象，也就是需要使用系统管理的内容，例如物料、仓库等;另外一部分是辅助对管理对象进行管理的要素，也就是说通过这些要素来辅助对最终的管理对象进行管理，最常见的方式用来统计分析、加强管理控制等，例如物料分类、客户地区等。

为了更好的准备基础数据，加强基础数据的基础管理工作，在准备基础数据的过程中需要整理出一套主要针对基础数据的《ERP系统编码方案》，编码方案一般为企业方实施人员在实施顾问的指导下编制，编码方案需要能够作为企业的制度性文件在企业内部推行，在这个过程中项目经理可以提供类似企业的编码方案供参考，缩短企业编制编码方案的周期。编制编码方案主要依据以下几个原则：

(1)唯一性原则。编码的唯一性原则是指一个编码只代表一种物品或者一种含义，在企业内部可以做到唯一识别

(2)完整性。在指定编码规则时，所有的编码对象都有编码可归。

(3)继承性。如果企业已经有一套现有的编码方案，尽量继承部分要素使用。

(4)无意义性。电脑化管理与手工作业下的编码不同，通常应采用“无意义编码法”，应将代码中可能变动的属性都拿掉，而另以“特征码”来表达这些属性，让软件依据特征码来分类、处理、汇总。

(5)可扩展性。制订编码方案时，应考虑留有足够的编码空间便于以后增加新的编码。

(6)一致性。一致性原则包括编码规则的一致性和编码的一致性。

(7)易使用性。对于编码避免使用一些难记的符号、系统保留字、易混淆的字母等，例如美元符号$、字母O等，避免在后续使用过程中使用不便。

为了双方能够更好的配合做好基础数据的准备工作，可以由实施方起草，双方共同确认一份《基础数据准备计划》，作为双方更好地开展基础数据实施工作的指导。

针对不同的软件系统，都需要有一些系统初始化的工作在上线前进行，这些初始化工作的作用在于能够在企业方正常使用，主要包括以下几个方面：

(1) 系统运行参数的设置。主要是一些系统基本的控制参数，例如编码的生成方式等。

(2) 系统模块的启用。设置各上线业务模块的上线时间，这样该模块的业务才能正常在系统中运行。

(3) 系统业务流程的设定。针对系统中的一些业务流程确定一个流程规范标准，这样系统就可以按照确定的方式进行运行。

(4) 用户和权限设置。这部分工作包括不同的岗位划分、确定岗位包含的人员，以及岗位和人员的权限。用户、岗位的设定，以及相关的权限设置在后续的业务上线时也会有所调整，此时更多的是确定一个总体的原则和方式、建立一套有效的机制，便于后续处理类似的问题。

在所有的基础数据准备到位和系统初始化完成后，就需要进行各业务模块上线期初业务的上线，由实施人员根据系统上线的总体计划和企业方的情况起草，双方共同沟通确认后形成《期初业务上线方案》，《期初业务上线方案》主要说明：(1)上线的业务模块;(2)期初上线的时间;(3)期初上线需要准备的数据来源;(4)期初上线数据在系统中如何录入;(5)期初数据勾稽关系的要求。《期初业务上线方案》需要双方共同确认，实施方主要从业务和软件层面来确定可行性，企业方主要从工作量和配合程度上进行确认，双方在确认上线方案时都需要量力而行。如果期初上线未能按照原定的计划进行实施，双方需要进一步分析总体计划的其他内容是否会受影响，及时进行沟通和调整，所以原则上期初上线的时间不得脱离总体计划的进度要求。

一般情况下，在进行基础数据准备和系统初始化时就需要同步整理该部分数据，对于一些账务还需要提前核对，这部分内容在前期的《项目启动准备建议报告》中就可以进行相关的说明，避免因为账务核对不及时的问题导致项目的拖期。在准备期初数据的过程中，项目实施人员可以提供企业方一份《期初数据勾稽关系对照表》，使用这份表格将一些基本的勾稽关系对应清楚，同时可以对照《期初业务上线方案》中说明的内容进行对应。需要说明的是，《期初数据勾稽关系对照表》可以直接合并到《期初业务上线方案》中，作为方案的一部分。

不论是基础数据准备，还是后续的系统初始化、期初业务上线，与之配套的培训是必不可少的，可以这样说，培训是贯穿整个ERP系统实施始终的。

一般而言，培训包括业务培训、操作培训和现场操作指导。业务培训主要是指对一些业务的总体业务流程和概况进行培训讲解，主要以介绍业务为主，达到的目的是让受训人理解此业务，从管理流程的角度进行“洗脑”，在业务培训的过程双方还可以就一些细节流程进行讨论，最终确定一套双方认可、可行的业务流程，此种培训主要面向的对象为业务骨干、中高层领导。操作培训主要是对确定的业务流程进行如何在系统中操作的培训，主要是就一些具体在系统中如何操作使用进行培训，主要面向的是一些业务骨干和具体的操作人员，在这个过程中，对于一些管理控制点的审核也需要中高层领导的参与。现场操作指导主要是指培训后对具体的操作人员的具体业务操作进行现场指导，解决实际操作中碰到的一系列问题，主要面向的是具体的业务操作人员。

前期的调研出具的方案在进行相关业务的培训时双方也可能就一些具体的业务流程提出需要进行调整，主要是因为经过双方的不断接触，实施方对企业方的一些业务的实际处理情况和管理需求有了更为深入的认识，企业方也进一步了解了实施方的软件系统，对业务流程有了更为清晰的认识，此时双方都有可能认为需要对一些具体的业务流程进一步沟通，重新确认一份可行性更好的业务方案。后续的业务方案的沟通调整是对原有方案执行很好的补充，可以帮助双方形成一份更加可行的业务方案，减少项目实施的阻力和降低项目失败的风险。

但是从项目控制的角度来说，双方原则上不可过多调整原来的方案，这样也会扰乱原方案的总体实施思路和实施进度，同时任何方案的调整都需要维护双方实施的系统的目标来进行。

如果项目的实施内容涉及到需要同第三方的系统对接或者企业方现有的系统对接，要做好相关的方案确认和测试工作，多方签字确认。

项目上线准备阶段需要管理好的资源包括：实施顾问、企业方的各部门业务人员、项目负责人。在硬件方面，需要注意录入数据的相关人员是否配备好相应的硬件设备。

项目上线准备是项目上线的基础和前提。在所有的准备工作基本完成后就可以进行系统的上线试运行工作，可以说前面的准备工作的完成质量直接影响到系统上线试运行是否能够成功开展。

项目业务上线试运行

实施方和企业方在上线准备工作完成后就需要安排相应的系统上线试运行。上线试运行是项目上线的最核心步骤，项目上线试运行的成功也就标志着项目成功上线，可以进入后续的验收环节，所以项目上线试运行阶段双方都要特别重视，并加强试运行过程中的监控工作，对实施过程中出现的一些常见异常情况需要能够有相应的应急措施。

数据上线试运行时，双方需要事先沟通好现有系统同原有系统或者手工账务的并存问题。在使用新的ERP系统前，企业很可能使用了其他的一些业务系统，这些业务系统同新的ERP系统的关系需要特别关注，因为在系统实施的过程中会涉及到以哪个系统的维护工作为主、以哪个系统的数据为准的问题。如果企业还是采用手工账，会存在很多业务处理方式上的不同，因此而导致的输出结果的不同需要双方达成一定的共识，避免出现因为企业方的人员对新系统的输出结果产生疑问而影响系统的正常业务推进进度。

在确定了新旧业务系统或者业务处理方式的对接问题以后，企业方需要对因为准备基础数据而导致的未正常输入的业务单据进行及时的录入，此时双方也需要确认一份《业务数据同步计划》，企业方按照计划的要求进行数据的录入工作，实施方对录入过程中出现的问题进行指导。 　　可以这样说，数据同步的完成时间对企业整个ERP系统上线进度有着最直接的影响，数据同步的周期过长会在很大程度上打击业务操作人员的积极性，同时也会影响项目干系人对系统成功上线的信心。在很大程度上来说，数据同步的实施过程对企业来说有一个“阵痛”和“长痛”的说法，不论何时，数据同步都是一个痛苦的过程，要么双方一鼓作气在很短的时间内实现数据的同步，要么项目的进度被无限期的拖延，其中的轻重关系需要双方认真体会。

随着新系统的上线，也会相应的产生一些新的报表需求，这些报表一般都是因为新系统自身的特点或者新的业务流程的需要。系统输出的各类报表是ERP系统实施成果的重要体现。

在项目实施上线的后期，会存在一些零星业务处理的处理。零星问题的处理机制是需要在项目实施的过程中建立的，零星问题的及时有效处理是项目正常推进的有效保障，而对于零星问题的处理特别需要建立一套有效的机制，便于各业务操作人员能够同信息中心人员、信息中心人员同实施方实施人员保证一个良好的沟通机制，各方可以更快的对一些零星问题的处理达成一致的意见。

项目上线试运行工作，通常也称作并行工作，如果能够得到顺利开展，项目的正式上线工作就可以正常继续推进。对于一般的项目，在上线试运行后的第一个月业务模块的主要报表输出后就标志着项目成功上线，也就是说可以进行项目的验收工作;对于一些特定的业务，在稳定运行后一段时间就可以宣布项目上线成功。

此阶段主要需要管理的资源包括：实施顾问、软件工程师、关键用户、项目负责人。在硬件方面，需要关注网络和计算机资源是否准备到位。

项目成功上线后，项目经理就需要组织项目的收尾工作。

项目验收

项目验收可以说是一个项目完成的标志，项目的验收表示项目的相关目标已经达到，企业方和实施方共同就实施的成果进行确认。在项目成功上线后，双方就可以组织项目的验收工作，此时一般由实施方的项目经理提出，双方复议后确定。

项目验收环节的工作因为项目的具体情况而不同，总的来说主要包括：项目验收资料的整理、验收环节需要确认的资料、验收采用的形式等等。另外验收时双方还要就项目验收后维护工作如果开展进一步确认。

实施方在进行项目实施工作结束后，需要和企业方提出项目验收，沟通好项目验收的方式，一般验收包括几种模式：第一种，直接双方确认验收结束，这种情况往往针对一些项目较小，业务较简单;第二种，征求各部门意见后讨论验收，这种情况对一般项目较为普遍;第三种，在验收意见确认后召开项目验收大会，这种方式相对来说较为正式，一般更加侧重于起到宣传作用。如果需要召开项目的验收大会，需要提前沟通好日程安排。

项目验收前需要整理项目实施过程中的一些资料，例如项目的培训记录、操作手册、培训资料、流程规范、业务方案、沟通备忘等，这些资料作为项目实施的重要文档，需要在项目结束后进行分类归档，便于以后需要的时候检索。

根据企业的不同以及项目的不同，需要确认一些资料，例如业务部门的模块验收意见、监理方的验收意见等。在确认的过程中会存在一些需要进一步改进的需求，这部分可以作为项目后期维护的重要内容。

项目的验收是项目目标完成的标志，但是对于企业方来说，真正的ERP实施工作才开始，因为在实施方人员撤离以后，企业方的项目组人员将更多地承担项目的实施指导工作，特别是一些需要在后期深化应用的需求。

对于一些项目还存在监理方的情况下，项目验收工作的内容还需要包括同监理方的积极沟通。

项目验收阶段主要需要管理好的资源包括：企业高层、项目负责人等。

项目资源管理

项目管理是利用有限的资源完成既定的目标，那么就需要在项目管理的过程中充分管理好这部分有限的资源，确保项目达到既定的目标。项目的资源包括项目的软件、硬件、相关的干系人等，更好的资源管理是确保项目正常使用和维持项目按进度实施的重要方面。

项目的软件主要是指一些授权软件的使用，大多数的软件都是授权使用的，这部分授权软件如何使用也需要项目经理在项目实施的过程中关注。如果实施的过程中对软件授权不需要过多的担心，项目经理在进行资源管理时可以将软件放到较次要的位置，更多从软件使用安全和协同上进行管理。

一般来说，项目实施过程中所需硬件是有限的，项目经理在实施前和实施过程中需要对硬件资源有一个清晰的统筹规划安排，特别是一些系统运行需要的硬件设施需要有个提前的计划。对于硬件的需求很大程度上是根据项目的业务岗位设计的需要来确定的，例如需要多少个终端，哪些岗位配备打印机等。

在项目的资源管理中，人的管理是最重要的一个方面，主要是各个阶段需要配合的人员，因为ERP的实施项目组往往是临时搭建的，很多成员并非专职从事ERP的实施工作，这个时候就需要提前进行调度安排，避免临时安排人员导致同其他工作冲突。

可以说，项目的资源管理包含项目实施过程中的方方面面，需要项目经理在实施的过程中灵活把握，一切以达到需求目标为目的。

项目风险管理

一个项目的实施最终会成功，也有可能会失败，或者说出现挫折，也就是说项目实施过程中存在各种风险，导致项目出现问题，作为项目经理需要关注如何减少因为项目的风险造成的损失，将损失降到尽可能的低。

任何一个项目都会有大量的人力和物力的投入，另外有些重要的项目如果出现异常还会产生比较恶劣的影响，这些都需要项目经理能够管理好项目，避免因为某种原因对项目的最终成功验收产生反面的影响，那样将会给实施方造成巨大的损失。

项目风险有很多种，管理总是需要有侧重点，对于一般的ERP项目，项目经理的项目风险管理主要包括以下几种：

(1) 项目暂停。项目因为某种原因暂停实施，有可能是因为企业发生人事变动，或者由于某种原因提出项目暂停实施，也可能是因为自身的项目组发生人事变动等其他原因。

(2) 项目数据安全管理。就是项目的数据被不正当操作、软硬件故障导致数据丢失等。

(3) 项目人员流失。项目人员的流失，特别是一些关键人员的流失会对项目的推进造成严重的影响，项目可能因此发生停顿。

(4) 项目终止。由于双方中的一方的原因导致项目不能继续，这个可能的原因有，企业的实施受阻、企业破产改组、方案同实际业务冲突、出现项目重大事故等。

针对项目的风险，需要项目经理在项目实施的过程中认真做好项目的管理和监督工作，可以说这些工作是一个持续的过程，有一些管理方法并没有一个固定的方式来推行，而是需要项目经理根据实际情况灵活使用，根据实际情况加以改进。

首先，需要做好项目组人员的管理工作。在项目上线之初，双方就需要确定各自项目组人员，后续的主要实施工作都是在双方的项目组成员之间展开。作为项目经理来说，需要关注一些关键人员的动态，对于企业方的项目组成员，一些重要的岗位需要同企业方明确需要一个相对稳定的人员担任，在可能的情况准备好一个“备份”，另外将重要岗位的人员的操作尽可能多通过文档的方式编制出来。

其次要做好文档记录。项目的文档是项目实施的重要内容，项目文档的作用主要有，可以就一些双方的共识通过文字的方式记录下来，避免言语产生的误解;是一个实施进度管理的有利工具，便于进行项目的过程监督，防止到出现较大问题时才发现问题;是实施成果的有力证据，特别在项目出现重大分歧时，双方都可以依据项目文档对照相应的合同约定来体现双方的责任。在项目出现暂停和终止时，双方的一些口头约定将很难具有效果，而对于项目的一些文档，因为双方都是书面确认，因而往往被作为做重要的证据用于进行双方责任的分析。

再者要做好数据的安全工作。数据安全包括数据丢失和数据被不正确使用。数据库往往会因为软件和硬件的原因引起数据文件损坏，相应的数据丢失。业务数据对企业来说可以说是至关重要的，一旦发生数据丢失将会产生不可预测的后果。针对数据丢失的问题可以做好备份工作，备份的频率和方式可以根据企业的承受能力来决定，充分考虑成本效益原则，对于业务数据，最好能够定期将数据通过一些不易被病毒等原因破坏的介质来进行备份存储，例如光盘。对于数据被不正确使用，需要做好相关的权限控制和软件测试管理工作，对于一些敏感数据或者影响较大的数据，重点加强权限控制管理，对于一些二次开发功能，特别是一些删除和批量调整功能，需要重点进行测试，避免因为软件的逻辑错误而导致数据被错误删除或者修改。

最好要做好计划执行情况的跟踪工作。项目的实施需要管理好项目实施的范围、进度、质量等，作为项目经理来说，在计划执行的过程中需要时刻关注项目实施的范围是否按照预定的要求开展，进度是否按照计划规定的时间执行，相关业务的实施是否存在问题。在项目实施之初，实施方和企业方就需要将项目的一些实施范围进行规划，任何一个项目都是为了实现有限的目标需求，只有双方就实施范围达成共识以后，实施方才能更好的指导企业方集中优势资源，共同完成本次项目迫切需要达成的目标，减少不必要的人力和物力的浪费。

项目在开展的过程中总是会出现这样那样的问题，那么项目进度也有可能因此受到影响，项目经理在项目实施的过程中需要定期关注项目的进度是否受到影响，特别是一些里程碑任务和关键任务，需要能够及时协调资源进行处理。另外就是项目的质量管理，项目实施的过程中，如果存在大量关键问题得不到解决就会直接影响项目的业务顺利实施，影响项目的总体实施质量，项目经理需要管理相关的业务方案有没有被正确的推行、推行过程中出现的难点问题有没有及时解决。

项目的风险管理往往不被项目经理所重视，但是项目经理最好能够将此管理内容作为心中长鸣的警钟，否则在出现重大问题时将可能有不堪设想的后果。

后记

ERP项目实施完成后还需要有一些后续工作要开展，项目经理需要做好项目的交接工作，一方面需要将项目的所有工作交接给客户，这部分工作在验收的过程中一般已经基本完成;另一方面是将项目交接给公司的项目服务部门。项目的交接工作完成的好坏直接影响到企业方的人员能否顺利开展项目的后期改进工作。所以说，项目经理在实施完成后的项目交接工作是整个项目生命周期不可缺少的重要一环。

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