一、项目背景

某大型集团公司（以下简称“集团”）自上世纪90年代中期改制以来，励精图治，创新发展，在做强主业的基础上，呈现出相关多元发展的强劲态势，核心竞争能力不断增强，被国家发改委确定为重点培育发展的大型能源基地之一。经过近10年来的迅猛发展，该集团公司在传统领域形成了A、B、C三个支柱产业，在高新技术领域形成了化工、制药、IT三个支柱产业。

集团几年前提出了A、B、C产业链发展的战略，依托资源优势，通过产业链纵深拓展壮大，实现利润的内部转化。目前处在高速发展的阶段，通过扩建、新建、并购等方式企业业务、资产规模急剧增长。在取得巨大成就的同时，也面临诸多问题与挑战：如何实现集团下资源的优化与调配？如何在高速变化的市场环境下实现产业链的协同，各部门间的协同？如何在集团利益最大化的前提下，提升产业链各环节的市场竞争力？如何实现对各子公司的人力、资产、业务运营的抓与放？如何实现集团下信息资源的标准化、规范化与共享，同时支持各个层面的快速决策……

信息化是构建集团规范管理平台的必由之路。虽然企业在10多年前就开始进行信息化建设，但是由于企业人员的信息化意识普遍不高、信息化管理组织的定位较低、人才相对缺乏、各子公司在信息化建设上各自为政等原因，其成效并不乐观。

因此，集团公司的领导希望通过信息化规划来整合企业的信息资源，构架企业未来的信息系统整体架构，并对各主要应用信息系统的功能进行概要性设计；提出企业信息化管理的模式，在信息化组织、职责界面定义、主要流程与制度上理顺企业信息化管理的思路；制定企业信息化建设的行动策略与进度时间表。在一个统一的规划纲要下，全面系统地指导企业的信息化建设。

二、项目定义

该集团的信息化规划项目包括信息化规划与信息化选型咨询两部分，本文只对信息化规划部分予以介绍。信息化规划的主要目标在于通过对企业进行广泛的业务与信息化现状调研，分析企业信息化存在的问题，充分挖掘、归纳企业的信息化需求，并站在企业发展的长期战略的高度，构建企业的信息化蓝图，规划主要的信息系统功能，设计企业信息化管理体系，并对未来信息化建设的投资与进度做出安排。

按照规划的主体划分，规划的范围包括集团公司，以及集团公司下A、B、C三个行业主要的控股子公司。同时从集团的角度兼顾集团各辅业子公司。　

三、项目思路与过程

1、项目思路

企业信息化不单纯是信息化本身的问题，它同时是一个业务运营模式和管理的问题。在该集团的信息化规划项目中，中华-博略咨询很好的融合了这一点。并且从企业战略、管理与信息化之间的内在关系来论证信息化对管理变革的推动、支撑（如图1）。企业的信息化规划应符合企业战略发展的长远要求，适应企业管理现状与未来管理变革、流程优化的要求，从而保证企业信息化建设的科学性、可行性、先进性与前瞻性，以及与企业战略、运营管理的有机统一。

图1：企业战略、管理与信息化

在该项目中，中华-博略咨询采用如下图2所示的信息化规划方法论。 在明确企业发展战略、将现状业务需求与发展战略进行匹配性分析的基础上，阐述了企业的信息化需求，构架了企业的信息化应用系统体系架构，包括主要的应用系统功能规划、主要信息系统内部与外部集成关系；根据企业信息系统体系架构和IT技术与软件发展趋势、参考相应标杆，形成企业信息技术基础架构（包括基础软件架构、硬件网络架构和网络安全管理）的一般性原则。同时，结合企业发展战略、企业发展所处的阶段与信息化应用与管理现状，制定了企业信息化策略，包括企业信息化行动计划、资源策略、投资分析等。另外信息化管理规范（组织、流程与制度等）也是企业信息化的有机构成部分。

图2：信息化规划方法论

2、项目过程

该信息化规划项目主要分为四个个阶段，如图3：

图3：项目过程

在项目的实施过程中，高层的参与贯穿始终。这也是项目成功的一个主要因素。集团公司与各子公司高层领导的积极参与，帮助项目成员从管理者的角度更深层次的挖掘企业的信息化需求，同时保证规划方案与需求的连续性、在管理理念上的合理性与可行性，尤其是提高了规划报告在执行方面的说服力。如图4。

图4：高层参与项目过程

四、项目成果

1、信息化需求分析

摸清企业业务，划分共性与个性需求。提出在信息化上对业务的管理思路：共性的业务统一规范化管理，个性的业务按业务规律进行专业化管理。以下是某集团信息化需求总体框架图，如图5。

图5：信息化需求-共性与个性划分

搞清业务逻辑关系，理顺各类信息在企业内外的流转。既有对整个企业信息流转的总体把握，包括各业务实体内部、外部客户、供应商、承运商、集团下各业务板块间、各企业间的业务关系、信息流转（图略）；又有对各专项管理业务的内在、外在联系的分析；另外还从信息化管理的组织、信息化软硬件基础、信息化意识、信息化应用几个角度对企业信息化现状进行了分析。

这里以企业的设备管理为例，如图6。

图6：设备管理业务内在、外在联系

2、规划方案设计：

首先，与信息化需求相匹配勾画某集团信息化蓝图架构，如下图7，从战略层、运营层、执行层、IT基础四个层面描绘出企业未来信息化蓝图的概貌。在执行层面主要突出不同行业在生产作业上对信息化的要求。

图7：某集团信息化蓝图架构

其次，对信息化蓝图中主要的信息应用系统进行功能规划，在设计时，同样与需求分析相适应分共性部分与行业个性部分。划分共性与个性的好处在于：通过统一共性业务的管理，实现集团内管理的一体化，节约信息化采购、建设成本与管理维护成本，增强系统的集成性，满足产业链协同的要求，实现对共性部分的规范化、科学化管理；而对个性部分按行业分别论述，则可以满足行业的专业性、灵活性的要求，实现对业务的专业化管理。

共性部分主要包括：决策支持系统、企业门户与办公自动化、采购与库存管理系统、设备管理系统、生产管理系统、销售管理系统、工程项目管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统等。共性部分功能规划，以采购、库存管理为例，如图8。个性部分主要是对3个行业生产业务的管理，图9是以C业生产管理平台为例的功能规划。

图8：采购与库存管理系统功能规划

图9：C业生产管理平台-功能设计

最后，结合某集团信息化需求与管理现状，指出企业信息化建设应遵循的整体策略；从分析项目间的逻辑关系、需求紧迫性、难易度、资源约束等方面考虑，对主要的信息化建设项目在时间进度上进行了部署，并对各项目的投资与收益进行概要性估测分析。

五、实施效果

该信息化规划方案在经过与集团及二级子公司的多轮讨论、反馈与修改后，得到集团各方的充分认可与高度评价，并在集团董事会上顺利通过。另一方面，在这次信息化规划项目过程中，集团的人员广泛参与，上至集团、各子公司董事长、总经理，下至各业务部门业务骨干。该项目是对企业员工的一次普遍性的信息化洗礼。通过该项目，提升了全体员工的信息化理念，引起各方对企业信息化建设的重视。

可以说，信息化规划项目在为该集团的信息化建设提供纲要性指导的同时，也扫清了思想与意识上的障碍。目前集团正在把信息化规划报告作为纲领性文件进行企业全面信息化建设。