传递最佳实践的知与行(二)
 

2009-05-06 作者:yyq123 & jhkzz 来源:yyq123的blog

 

第三部分: 传递最佳实践的模型

为了保障最佳实践的有效传递,我们需要一个清晰的模型和路线图,否则就将遇到无穷无尽的混乱。这个模型不但要描述流程的步骤,还要定义确保成功的合适环境,这此保障因素很可能帮助或者阻碍你的行动。

一、从价值定位开始

对于传递知识和实践,每个公司都有不同的动机,但大致可以归为以下三类:

  • 增加客户亲近度(Customer intimacy)
    通过分享客户需求和喜好的知识,提高销售额和市场占有率,保持高价值的客户,提供高附加值的产品和服务,借此获得更高的利润。
    例如:安永(Ernst & Young )、麦肯锡(McKinsey)等咨询公司的顾问,就利用长期积累的集体智慧为客户提供高度定制的专业服务。
  • 缩短产品开发周期(Product-to-market excellence)
    在产品研发中采用最佳实践,可以大大加快产品面市的时间,争取先于竞争对手之前推出独创的新产品。
    例如:IBM始终提供领先于业界的服务器和软件产品。
  • 提高运作效率(Operational excellence)
    通过在公司内部不断传递最佳实践,使局部的竞争优势变化全局的竞争优势,使整个企业的运作效率大大提高。
    例如:雪佛龙(Chevron)石油公司在全球范围内传递最佳实践,以提高流程效率。

二、四个保障因素

  • 文化(Culture)
    可能有的公司已经拥有了良好的企业文化--高尚的职业道德、紧密的团队关系和畅通的跨部门沟通。如果你的企业不具备良好的文化,那么就必须创建这样的文化,否则将注定失败。高级管理层的支持和明确的激励制度,也是非常重要的。
  • 技术(Technoloy)
    信息技术(IT)的迅猛发展已经大大促进了知识共享。但关键是--技术只是增加了分享的可能性和便利性,它并不能直导致分享的行动。
  • 基础(Infrastructure)
    必须通过创建组织和流程,分配新的人员和职责,将知识管理活动制度化和系统化,并融入企业的日常工作中。
  • 度量(Measurement)
    通过测量收益,使人们能够评估和衡量知识管理的贡献。

以上四个方面,是相互影响和相互作用的:如果你拥有了完善的信息系统,却没有鼓励共享的企业文化,那么员工是不会将知识与他人分享的;如果你只有传递知识的良好愿望,却没有适当的工作流程,那么分享也会变得极为困难。所以,知识管理的成功,必须依赖四个方面的协调配合。

三、四个阶段的变革步骤

  • 计划(Plan)
    评估现状(Where are we today?)和定义目标(Where do we want to become?)。
  • 设计(Design)
    定义人员和技术的角色和功能,以及组织架构。
  • 实施(Implement)
    测试并获得经验,通过成功典范获得企业的更大支持。
  • 提高(Scale up)
    引领全局变革,收获最佳实践传递的丰收成果。

第四部分:寻找你的价值定位

一、不同企业的不同定位

价值定位就是行动与结果之间的逻辑联系:如果我们做A,那么B将发生,而且从B 获得的回报,要比做A的成本或者B发生所潜在的风险都要高。价值定位是行动和投资的商业依据。

世界没有两个公司是完全相同的,所以每个公司都有不同的因素驱动(Drive)和阻止(Impede)他们的经营。银行和保险公司希望更高的客户亲密度(Customer Intimacy);高科技制造业则需要先进的产品开发能力(Product Development);资本密集型的石油和化工企业更关注优秀的运作水平(Operational Excellence)。如果希望从传递最佳实践中获得收益,就必须符合企业的价值定位。你可能关注其中的某一方面,也可能要求全方位的提高,但是所有的努力都应该对实现商业目标有所贡献。

在确定企业的价值定位后,必须始终聚焦于此。所以你的价值定位不能模糊和分散,建议在同一时期只设定一个价值定位:

  • 聚焦能够保证资源被分配到最重要的领域--根据价值定位来决定资源投入的数量和优先级别;
  • 聚焦能够保证优先传递最重要的知识--员工可以依据价值定位来确定哪些知识应该被捕捉和分享;
  • 聚焦能够保证管理层的关注和充足的资金投入--因为传递最佳实践的目标与企业的经营目标相一致。

二、如何确定价值定位

The simplest way to choose an area of focus is to look for the highest pain and highest gain.

确定价值定位最简单的方法是--聚焦于你感觉最痛苦和能带给你最大收益的领域。

  • 哪里有最大的收入?
  • 哪里花费最大的成本?
  • 什么是最大的威胁?
  • 什么是最大的优势?

确定价值定位时,不要因为广泛零散而迷失重点,而要始终聚焦于最重要的业务目标;价值定位并非一成不变,随着时代背景、市场环境的变化,价值定位也会相应发生改变。

表1:他们的价值定位是什么?

组织
 
客户亲密
 
产品开发
 
卓越运作
 
英国石油(BP)
 

 

 
 
雪佛龙(Chevron)
 

 

 
 
伯克曼试验室(Backman Lab)
 
 
 

 
陶氏化学公司(Dow Chemical)
 

 
 
 
惠普(HP)
 

 

 
 
国际商用机器(IBM)
 

 
 
 
安达信(Arthur Andersen)
 
 
 

 
世界银行(World Bank)
 

VALUE PROPOSITION #1

增加收入,减少销售成本,提高客户满意度和忠诚度。本价值定位聚焦于获取关于客户的知识,理解、开发和转移客户需求,借此提高销售。同时也利用企业的知识帮助客户解决问题。

如果你没有客户,那么你也就没有存在下去的理由了。所以必须关注你的客户。通过传递最佳实践,可以:
  • 向客户展现一致的企业形象;
  • 提供使得的一站式服务;
  • 赋予员工必要的信息,使他们能够及时帮助客户解决问题;
  • 与客户建立紧密联系;
  • 帮助销售人员提高效率和效果。

虽然现在企业中已经大量使用了ERP和CRM等管理软件,但是根据这类系统能得到的还只是未经加工的基础的信息(Information)。这些软件都是基于交易(Transaction)的,也许它能够告诉你上次客户购买是在什么时候?最近三次的交易额是多少?但是你无法看到更有价值的知识,比如客户经常购买什么样的产品组合?他们近期还可能购买什么产品?优秀的公司--也是更了解客户的公司,只有通过满足客户的需并使客户成功,自己才能成功。所以必须管理关于客户的知识,维护良好的关系,这样才能不断从客户身上获得收益。

面向客户的销售和服务都是以人和人的关系为基础,而现在的管理和技术却将客户当作文件和数据来对待,显然这是错误的和低效的。要更好的服务于客户,就必须借助知识管理加强人与人之间的联系,把客户当做真实的个体,当做合作的伙伴,当做团体中的成员来对待。

公司可以采用两种方式传递知识,来加强于客户的联系。第一,赋予销售和服务人员足够的知识,以更好地处理用户的询问、投诉和需求。第二,保证全体员工都重视客户,并将保持客户亲密度置于最高优先级。

案例1:伯克曼实验室的全球共享

1992年,伯克曼实验室,投资270万美元创建了一个知识共享系统。利用这个系统,遍布全球80个国家的销售人员,能够即时的与其它员工(包括开发人员)进行知识交流。新加坡的一位员工,在深夜零点发出求助信息,没想到三个小时后就从孟斐斯收到第一个回复。在随后的48小时内,有来自52个国家的同事给予了帮助。最终伯克曼得到了这个合同!这次销售的成功,不仅是由于高质量的建议书和快速的响应时间,更重要的是--客户对伯克曼作为整体所拥有的知识和敏捷印象深刻。很显然,客户可以依靠的不仅仅是当地的一名员工,而是伯克曼全球的无数专家,他们能对客户的需求做出及时地全方位的反应。< br/>

VALUE PROPOSITION #2

通过缩短从产品概念到投放市场的周期,更快更好地设计和商品化新产品,可以增加收入,保持市场领先地位,并且获得更高的利润。这个价值定位主要聚焦于两种策略:(1)确保新理念和新设计能够于产品和服务紧密结合;(2)利用以前的经验教训加速产品开发过程。

随着竞争的加剧,速度变得越来越重要。如果你不行动,竞争对手就会抢先一步,而且你可能再也不会有第二次机会了。速度也意味着,产品很快就会变得落后。今天的新产品,过不了多久就会被更新和淘汰,如果不能持续创新,你的公司也会同样成为昨日黄花。

通过传递最佳实践,可以:

  • 缩短从产品概念到投放市场的周期;
  • 在产品中包含合适的知识和功能;
  • 减少开发的成本。

案例2:麦当劳找回最棒的产品

1997年,快餐业巨人麦当劳,因为油炸食品的健康问题和主打产品销售不畅,而遇到了前所未有的挑战。纠其原因,主要有以下三个方面:(1)麦当劳与加盟店的关系恶化;(2)高度集中化的管理模式;(3)顽固不化的企业文化,有15年经验的老手也被当作新人对待。在以往麦当劳的光辉岁月中,倍受欢迎的新产品都是来源于现场员工的创意。而如今,从前线传递知识、实践和创意到总部的信息链条已经遭到了破坏,因此麦当劳也就无法生产出用户喜爱的新产品了。幸运的是,麦当劳新任CEO Jack Greenberg迅速找到症结所在。他给予现场经理充分授权,以开发真正吸引顾客的食品。1998年,麦当劳的股价就提高了40%。这个案例告诉我们,只有用心倾听客户的需求,并将这些知识传递并用于产品开发,才能生产出成功的产品。

VALUE PROPOSITION #3

通过减少生产成本和提高生产力来增加收入,并且将企业绩效提高到新的高度。这个价值取向聚集于,从绩效优异的部分传递运作流程和专业技能(Know-how)到绩效一般的部分,最终提高企业整体的绩效,减少费用,增加收入。

众所周知,企业中只有一部分运作优秀是不够的,我们需要将这些成功经验传递到企业的其它部分。但这种传递并不会想当然的发生。这就像器官移植,如果“接受者”不认为“捐献”就是他本身的一部分,那么他将会排斥这个“外来物”。所以,传递而来的知识,必须由接受者根据自身情况加以剪裁,才能合身贴体。

通过传递最佳实践提升整个企业的绩效,特别适用于采用相似运营方式的工厂和零售企业;以及合并、外包和联盟的多家企业。传递最佳实践不仅仅适于制造业,同样对所有企业都大有益处,比如以知识为基础的服务业(如咨询业),则可以将曾经服务过的客户的优秀经验加以整理,并传递给其它客户。

案例3:斯堪的亚保险公司的快速扩张

瑞典的保险业巨人斯堪的亚(Skandia),在极速扩张过程中认识到传递知识的紧迫性,他们需要在全球范围内重复利用已有的成功经验。公司已经开发出一系列可在不同区域通行的实践。当需要新设子公司时,便可以从已获成功的区域借调有经验的人员参与新建工作。随着对专家知识的重复利用,同时也完成了对新进人员的培训。通过在全球范围内分享运作实践,Skandia不断大大减少了设立新公司的成本,还将创建时间从业界普遍的7年缩短到惊人的7个月,在竞争对手面前取得了巨大的成本和时间优势。

三、确定价值定位的重要意义

价值是一个主观概念,对一家公司意义重大的价值,可能对于另一家公司来说无足轻重。所以,传递知识和实践的第一步就是--识别出哪些价值是你要提供给客户的?哪些知识又将带给你最大的竞争优势?

价值定位可以是客户亲密度,可以是产品开发能力,也可以是产品优秀的运作水平,这取决于你的企业--在哪方面有巨大的提升空间和你的竞争策略是什么?

只是口头宣传分享并不会起作用,只是机械地创建知识库也不会有好的效果,我们必须有清晰的商业视角和坚决的价值定位。只有这样,才能使知识的传递真正服务于企业发展,提升企业的竞争实力。

第五部分: 企业文化营造知识共享氛围

文化(culture)、技术(technology)、基础(infrastructure)和度量(measurement)这是成功传递实践的四个必须的保障因素。这四个因素必须同时满足,只有它们协调配合才能达到知识传递的持久成功。

#1 企业文化

文化是企业和员工共有的记忆、信念、期望和行为准则,她潜移默化地影响着企业中每个人的认知和行为。毫无疑问,企业文化是四个保障因素中最重要和最有力的一个。

一、为什么企业文化如此关键?

首先,学习和分享都是社会活动(Social Activities),它们总是发生在人们之间;

其次,实践必定是根植于员工、文化和环境之中的,必定是极其复杂和丰富的。这也就决定了,任何肤浅的描述都会是苍白无力的。只有通过人与人之间的对话和示范才能更有效率地学习;

最后,为了避免毫无知觉的机械的知识转移,必须将拥有专家知识的人们联系起来,使他们不断充实和改进知识,推动知识的转移和发展。

不管是哪种企业文化,建立共同的义务(Mutual Obligation)都是非常重要的。只有大家都将分享知识和帮助他人做为一种自然的义务,才能使知识顺畅地流动起来。接收者必须信任和尊重施教者的知识,才有兴趣和信心来学习;而施教者也必须足够的慷慨,才会花费大量的时间和精力来帮助接受者学习和利用知识。很明显,这些只有在相互信任、相互支持、协调一致的氛围下才可能发生。

二、以人为本的文化

知识管理必须是以人为中心的(People-focuse)。信息技术已经变得越来越普遍,最终有一天会变成像水电一样的基础设施,这种竞争优势是很容易被复制的。而存在于人脑中的隐性知识,却是极难被学习和转移的,所以人以及人脑中的知识才是真正持久的和独一无二的竞争优势。

既是你已经拥有了最先进的信息技术,人也是极其重要的。毕竟再先进的系统也是由人开发的,而且它们需要优秀的人来使用和维护它们。

世界上最受人尊敬的企业中,无一不将员工视为他们最有价值的资产(People are their best asset)。他们不断吸引优秀的人才,通过严格的测试筛选出最强者,提供培训以使员工始终处在最佳的状态。他们尊重员工,把员工视为利益相关者(Stakeholder)而不是简单的雇佣关系;他们关心员工,帮助员工成长,把职业发展看成是一种投资(Investment)而不是费用。这些公司营造出重视员工的企业文化,而员工也因些而乐意将自己的知识与公司共享。可以说,这是一种双嬴的和鼓舞人心的文化。

三、如何创建支持共享的文化

Cultural changes are possible, albeit difficult.

1、相信人们希望共享

  • 人们希望自己的知识被使用;
  • 人们希望帮助自己的同事;
  • 人们希望从自己尊重的人那里学习知识;

2、高层发挥带头做用

包括伯克曼和雪佛龙在内的知识管理先行者,都一再强调高层支持的重要性。高级管理层必须亲自参与到传递实践的过程中,并且在共享知识方面起到模范带头作用。必须在会议、演讲和谈话中,表明自己鼓励共享的立场;必须提供支持,以创建鼓励共享的策略。比如,伯克曼试验室,就只晋升认可知识共享的员工。

对于现代企业,简单粗暴的“命令和控制”(Command and Control)方式已经不再有效。如果要充分共享和利用员工的知识,那么就必须采用“指导和鼓舞”(Mentor and Inspire)的方式。这也就要求高层领导,利用其领导能力和个人魅力,在支持和鼓励共享方面有所做为。

3、鼓励知识的自由交易

大部分企业,至今还奉行着高度集中化的“计划经济”,这大大限制了知识流动。我们必须创建自由的“市场经济”,提供知识交流的合适场所和机制。员工完成职责需要知识,他们可以与其它人交换和分享以获取所需要的知识。知识的生产者、消费者和交换过程,形成了一个知识自由流动的市场。那些总是生产高质量知识的生产者,由于其产品不断被消费者采用,必然被推崇为专家,也会因此受到“市场管理者”--公司的嘉奖。而消费者也可以在市场中自由寻找和比较,以获得最合适的知识。消费者在利用知识的同时,也会更新知识,很可能又变成新知识的生产者。这种“市场机制”可以优化配置知识的分配,更能促进知识的自由流动,最终将员工、公司和知识链接成一个紧密的网络。

4、发展协作关系

良好的协作关系将促进隐性知识和最佳实践的传递,而这些都是机械的信息系统所无法完成的。只有通过人与人、小组和小组之间的沟通协作才能更好的实现共享。比如世界银行的EKMS(Education Knowledge Management System)就在一个没有墙壁的开放空间中工作。他们按照团队安排员工的座位,并使大家尽可能的靠近,还设置了几个共同区域,以方便成员间的交流。

5、逐步灌输创建和分享知识的责任心

现代企业哲学认为,员工与企业的关系应该从单向的雇佣转化为双向的责任。员工对自己的个人发展负责,而企业负责为个人发展提供必要的机会和工具。比如USAA公司就认为员工需要对知识负责,如果员工愿意创建和分享知识,那么他们将得到很好地发展,否则就会遭到解雇。公司和员工达到了很好的默契,员工只有6%的流动率,而企业也能够长期雇佣那些称职的员工了。

6、树立共同的目标

公司需要有一个愿景(Vision),或者说是存在的目的(Raison d’etre)--才能凝聚人心,并指导行动以达到目标。同样,知识共享也需要树立一个共同的目标。比如成为行业的领导者;比如为社会发展做出一些贡献。想想看,公司中所有人都为同一个目标而努力工作,这将是多么激动人心的景像。利用共同目标,激励和鼓舞人们共享知识,是一个极为有效的方式。

四、选择合适的奖励机制

根据APQC的调查显示,那些没有企业文化做为根基和支持的奖励机制,都无一例外的遭遇了失败。这也说明物质(Tangible)奖励必须和精神(Intangible)奖励结合使用才能发挥效用。

传递知识和实践的过程,本身就有其内在的奖励方式。如果一位员工通过传递知识,帮助他人更好更快地完成工作,很显然他将得到同行的认可(Peer Recognition)并被视为有贡献的人和有做为的专家。这种对工作的成就感和受到尊重的认同感,无疑是很重要的奖励。

当然,公司也应该主动识别领域中的专家,并给予相称的认可和积极的奖励。使专家获得更多的动力和热情。比如授予专家荣誉称号、给予更多资源以进行有兴趣的研究,或者设立“分享日”来宣传专家的成果和经验。

物质奖励会激发共享吗?

如果有人告诉你,写两篇文章能得到一个鼠标垫,你会去写吗?很显然,我们不是给两块糖果就会开心的小孩子了。

你每天都要收发无数封的电子邮件,这是因为有人给了你奖励了吗?当然不是。我们喜欢电子邮件,是因为它很方便,为我们的工作带来了很多便利。

人们愿意分享知识,是因为这样会使他们的工作更有效率,而不是一点蝇头小利。所以,单纯的物质奖励并不会产生多少效果。

很多公司的成功经验是--将职业发展做为重要的奖励手段。比如普华永道从90年代中期开始,就将知识分享做为绩效考评的重要指标,那些善于传递实践,愿意帮助他人的员工会得到提升和奖励。

附 表2:你们的文化利于共享吗?

利于共享的文化 阻碍共享的文化
通过教学与共享来学习。 没有对信息共享进行奖励,而且许多奖励与支持不利于这样的工作理念。
通过故事讲解来沟通理解。 员工始终感觉到疲于奔命,要本没有时间总结经验教训。
通过实验、分享和学习,不断交换和产生新的知识。 假设项目或活动并无挑战性。
拥有共同的兴趣和专业领域。
员工的雇佣与提高只是基于技术专长。
人人都对解决问题负有责任,有强烈的职业道德。 项目做的不好,大家都不愿意谈论(共享失败)。
良好的个人人际关系。 不同部门的愿景与使

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