2010年开初之际，你的公司在制定IT规划方面都遇到了什么困难和问题？回答可能会是五花百门，但兴安公司CIO张伟良的回答是：罪魁祸首也许就是对IT规划制定过程一些真知灼见的忽视。这个原因听起来很牵强。对于很多CIO来说，制定IT规划可能是捣弄一些数字，目的在于制定出IT部门工作计划和预算，以提供给高层参考和批准。而实际上对于CIO来说，规划一个完整的IT规划的过程往往需要考虑更多的因素，甚至是长时间的痛苦工作。

一个有效的IT规划可以把公司业务发展计划和高效、有力的IT支持工具联系起来，从而相得益彰。IT规划的独特作用在于平衡企业在发展过程中对IT资源的需求与实际可以获得的供给，使公司业务运作得到更大的支持。这里我们与大家分享兴安公司CIO张伟良关于制定IT规划的三个阶段，和六大真知灼见的总结和体会。

制定IT规划的三个阶段

一般来说，大多数企业都会制定一个3-5年的中长期业务发展计划。我们可以看到这样的轨迹：IT规划——规划IT设施——IT设施支撑企业营运——企业营运实现目标。因此，IT规划是一种实现公司业务发展计划的工具，而不是神灯。IT规划是要告诉企业如何应用IT技术配合和支持业务发展的途径和方法。

第一阶段是指根据公司业务发展计划确定在IT系统总开支计划和预算。由公司高层根据对营收、费用和资本支出的大致预测，制定初步的业务发展计划与预算决策，并产生相应的对IT系统的需求目标和预算。

第二阶段是将IT系统总开支计划，分解为一定数量的独立IT项目和IT维护性项目，检验初步计划和预算是否可行。这一阶段的主要目的是通过检查每个IT项目所需要的技术，时间，人力与财务资源。有了更确切的预测数据，公司CIO就可以做出建议和抉择，确定哪些项目应该投资，哪些项目应该推迟、减少投资额或者彻底取消。关键是在预测出来的IT需求资源和公司可提供的供给资源之间取得平衡。

在这阶段人们常常存在这样的误区，就是在制定IT规划的时候没有考虑到资源受限制，也没有在两个相互竞争的方案之间进行评估和选择。这样虽然在开始时简单易行，但可能产生两个让人泄气的问题：一是没有一个项目或活动有足够的资金保障，这最终可能导致IT规划成为空中楼阁。第二个问题是因为现实问题的不断增加，需要不断地削减预算和修订计划，从而使IT规划束之高阁。

第三阶段，CIO和项目经理需要在所负责的团队和项目基础上，制定一个有预估时间和有预估范围的具体项目进度和预算。这样可以确保负责提供资源的部门能够满足IT规划中的所有项目和活动对资源的需求。

制定IT规划的六大真知灼见

那么，如何保证制定IT规划的三个阶段顺利进行？这里总结的六大真知灼见可以使你的IT规划制定更有效，更有助于支持公司业务发展计划的实现。

(1)IT规划必须要配合业务计划的实现，并具有前瞻性和可操作性。业务计划是公司为了中长期的发展而制定的计划。公司业务计划为IT规划的制定提供了一个基本框架，并为IT规划的目标和方案的取舍提供了指导。因此，企业高层必须根据公司的营收计划、目标利润从头到尾跟进IT规划的制定，直至IT规划结束。而不只是IT人员对IT规划流程的掌控。我们会常常看到许多企业的IT规划推行不下去的一个原因，在于规划出来的内容在实际执行中经不住业务需求的考验。

(2)在整个IT规划过程中要层层分解IT目标和费用预算，让IT目标对应相应的费用和资源。这里是指将未来几年里每年的目标费用总预算分为几个独立的IT规划费用类别，这样就可以避免在接下来的实施中资源得不到保证和预算失控。比如，兴安公司将总体IT开支目标分为IT系统研发、IT系统运作和IT基础设施三大预算类别。然后，将研发费用再细分为具体的项目费用。

这里需要提醒的是，在IT规划初期，还需要及早向高层提供说明。将IT预算费用分类以后，必须向各部门高层清楚说明各类别的IT费用投资在哪些IT项目和活动上。例如主要IT目标、实施范围、时间安排和初步的预测。这个过程要求高层与由IT项目经理和业务部门的经理组成的工作小组一起，共同确定优先IT项目以及所涉及的财务问题。我们是通过多次的教训才明白这个道理的。兴安公司最初批准了公司整体的IT规划费用目标预算，并指示各个业务部门准备未来3-5年的业务发展计划，但并没有向各高层说明IT规划对应各业务的费用和预算。所以，每个部门在制定具体业务计划时都缺乏对IT系统是否有能力支持和实现的考虑。结果汇总的IT预算超过了目标预算近50%。为了使所有的部门的IT规划都与公司的总IT计划保持一致，公司接着四次削减预算。最后，没有人对这个过程和结果感到满意。

(3)IT规划应该明确技术现状和方向，保证一定程度上业务模式与IT系统的松耦合。这样才能使IT系统长期支持业务模式的变化和调整。对企业的现状分析与评估应该从两个方面着手：业务能力现状和IT能力现状。业务能力分析是对企业各项业务活动的运作模式进行分析，揭示现状与企业愿景之间的差距，确定关键问题。IT能力现状分析是诊断企业信息化的当前状况，包括基础网络、数据库、应用系统状况，分析IT系统对企业未来发展的适应能力，给出IT能力评估。另一方面，在规划内容中一定要考虑“规划冗余”。所谓“规划冗余”是指要充分考虑未来各方面的情况，尤其是资源约束、外部变化等，做出不同情况下的多种方案，在执行中根据实际情况选择方案。当然，这些方案是有优先级差异的。

(4)根据具体业务需要选择适当的IT项目进度和范围。不要生硬套用一个通用的方法来制定IT项目进度和计划，而应该根据所在行业、公司、企业文化等具体情况来确定合适的计划流程。在确定计划的时间范围时，不但要考虑公司业务发展计划周期，还要考虑公司掌握新技术和新流程所需要的时间。例如兴安公司在进行IT项目实施期间根据技术的不断发展做出多次权衡和变更。在这种情况下，将计划时间范围设为更为弹性，可以帮助企业清楚地预测将来的资源需求。

(5)设置更新IT规划的条件。IT规划是一个不断调整和持续改进的过程。业务在不断变化，技术也在不断发展，作为融合IT和业务的IT规划自然也需要不断地调整和变化。需要明确当有哪些情况发生或哪些界限被打破时，公司会更弹性和主动修改IT规划。另外，要给IT项目经理授权，允许他们对资源的配置做一些小范围的调整。毕竟公司希望IT团队能够根据业务发展的需求做出快速的IT系统调整。

(6)对IT规划的实施风险进行分析，并指出如何规避各类风险，提高IT规划的成功保障程度。在IT规划中，存在各类可预期的和不可预期的风险，这些都会影响到IT规划的成功实施。

高效制定IT规划的三个原则

我们发现当公司在制定IT规划时，除了遵循六大真知灼见外，一些重要的原则可以决定IT规划成败。主要在以下三个方面：

首先，企业要认识到一个高效、有力的IT规划应该是能协助公司实现公司业务发展计划，并切实能给公司的所有关键部门提供IT支持，提升运作效率。

其次，在IT规划的制定过程中，当有变更时最好是得到高层的支持。除了CIO之外，必须要有一个实权的高管人员指导IT规划如何配合公司业务发展计划的推进，并且他对那些变更持支持态度。由于他与其他高层人员建立了良好的关系，可以说服其它高层也给予支持。除此以外，也应该做好准备应对不可避免的消极抵触情绪，以及有些人为了既定利益而制造的阻力。

第三，当公司在重要业务计划发生转变时，必须针对某些业务和对IT系统的需求，制定一个可沟通的流程和渠道，以适应变化多端的营运压力。重要的是要为这些业务变化的参与者提供向IT规划制定团队反馈的途径，这样可以使他们更多地感受到IT规划是实实在在为了更好的协助和提升公司业务运作而存在。

有效的IT规划有助于迅速适应不断变化的经营环境，并专注于提高支持业务发展计划的IT措施。只有公司业务发展计划实现了，协助性质的IT规划才会显得至关重要，才会值得公司重视。