【编者按】本案例分析来自某MBA案例，偏向学术性，未经展开，仅作入门级分析。

案例、 某印染厂的信息化之路

林先生是上海市一家中等规模的国有印染厂的负责人。90年代中期，在较好的宏观经济环境背景下，工厂的效益还不错。当时在政府有关部门的干预下，兼并了浦东一家濒于破产的纺织企业，并将工厂搬到了浦东，同时接收了200余名下岗工人，而把原来在南市区的厂房改建为出租办公用房，作为企业的三产。工厂现有在职员工100人，退休职工300余人，其中绝大部分是三、四十岁的老工人。

但自从90年代后期国内纺织行业普遍陷入低迷以来，林先生每天都忙得焦头烂额，企业的运营状况却仍旧每况愈下。在学习江泽民主席的“以信息化带动工业化，实现跨越式发展”的讲话的基础上，林先生决定在工厂管理中引入ERP软件，实现企业的信息化管理。为此，林先生请来了咨询专家对企业的运营现状进行诊断分析。

通过咨询顾问的调研，发现该厂存在诸多方面的问题。

其中，最典型，也是最让林先生烦心的就是企业内部没有一套信息系统，特别是没有有效的财务系统（虽然财务部门已有一套财务管理软件，但那是在上级行业主管部门指令下才购买的某家特定软件）。结果导致每个月末和下个月初财务部门必需要花10天左右的时间才能统计出上一个月企业的经营绩效。也就是说，从销售人员签订销售合同起，直到销售货款回收，整个企业内部没有一个人知道这笔交易的利润有多少，只有等到月末财务部门进行结帐的时候才能知道最终结果，且结果往往是十份合同中有盈利的只有1到2个，其余绝大部分都是亏损的。而这也就是林先生感到最头疼的管理事务，因为他始终无法即时掌握企业的运作状况并作出反应，譬如他无法事前评估某一份合同的潜在利润是多少，从而拒绝该合同或者加强其成本控制。

经过进一步分析，发现问题不仅仅局限于财务部门，而是整个企业的管理和经营环节都有问题。

首先，企业的销售人员的业绩考核标准是与他签订的销售合同总金额直接挂钩。在整个行业不景气的情况下，竞争格外激烈，就在工厂的对面就有另一家私有的印染企业。销售人员为了获得订单，不得不纷纷降价以求得一份合同，这就导致每一份合同的利润空间极低，往往处于成本线附近。更甚者，由于企业内部管理混乱，基础信息极不充分，即时销售人员有想法，他在签订合同时也根本无从得知他的报价的可能盈利。何况由于简单的业绩考核标准使得销售人员只关注销售总额，而根本不关注其利润。

此外，销售部门在签订合同的时候，从来没有、也没有想过要考虑企业当前的生产计划（事实是，就算想，他也无法及时获得准确的生产计划），往往时一笔突然的订单与当前的生产计划发生冲突，生产部门无法按时完成，结果不是造成延时索赔就是加班加点的生产从而增加工资成本，或者就是工人加班生产导致产品不合格的返工成本、退货损失。同时，突发的订单往往无法顾及企业的原材料（坯布）、辅料（印染颜料等）库存，而临时采购的原辅料不是价格过高，就是质量不合格，进一步增加了生产成本。

在从订单生成到开始生产这段间期，情况尤为复杂。事实上，由于印染行业的生产特点，企业的每一笔订单都不相同：每个客户所需的坯布的质地各不相同，而要求的印染颜色也不相同。这使得企业的产品虽然没有多少技术含量（这也与企业的设计、研发部门力量薄弱有关），但生产的稳定性却不高。事实是，每一笔订单接受之后，销售部门先把它交给计划部门，由计划科进行手工作业的生产计划排序，然后由计划科将生产计划交给车间主任。与此同时，计划科再将所接到的订单交给企业的技术科，技术科技术员根据样品或订货合同，通过试验制定配方，包括确定坯布的选择和各种染料的配比关系，然后将配方通知生产车间。车间在接到生产计划、以及随后的生产配方之后，首先要向仓库领料，然后由各班组开展生产。如果仓库发现原辅料的库存不足，就不得不临时通知采购部门紧急采购，从而延缓生产过程。

而在生产过程中，基本上每一笔订单都会跨多个班组（一共有2－3个班组）的工作时间，而生产产品却是同一批印染加工过后的坯布，无法严格区分不同班组在当中的工作质量。而在印染过程中每一道工序的加工（染色）质量和加工机床的转速密切相关，如果机床转速过快或者过慢都会导致染料的出料不均匀，从而破坏染色质量，导致次品的产生，从而会发生返工、废弃、退货赔偿等各种额外成本的增加。但由于机床是企业自己在原来的老式机床基础上做过一定的技术改进，具有基本的数字仪表控制，但其数字仪表的数据无法（当然也没有）于信息系统有效联结，同时也无法利用这些现成的信息对工人的操作加以监督，无论是实时监督还是事后监督。结果是往往会有些员工不遵守操作规范，随意调整机床的转速以适应个人的产量要求，结果导致企业的损失。与此同时，还让企业管理人员困惑的是即使能够改善这种工人操作的不规范现象，机器本身的老化使之易受环境的干扰，包括室内温度、湿度、电压等各种因素，也会导致质量的不稳定。

而正是这种生产的多种不稳定因素（产品本身、生产过程、原材料质量和价格）以及伴随的产品质量的不稳定使得企业的生产成本不稳定，加之企业至今没有有效的全面的管理信息系统，其直接表现就是前面所讲的企业整体管理一团糟。

问题

1：用你自己的语言，向林先生解释ERP是什么，可以帮助林先生的企业实现什么管理目标。

答：1）ERP是基于先进管理思想和信息技术的基础上，对企业人、财、物等企业资源进行优化配置和优化，以实现产供销一体化，提升企业管理水平和经营效率、效果。ERP的核心是管理思想，其次是软件载体，通过BPR、BPM等管理优化实施工作，实现企业管理集成。

2）信息化能够帮助企业实现交易自动化，完成运作效率提升，同时信息化作为一种企业的核心能力，有助于企业竞争优势的构建。信息化工作为企业经营提高了透明化，为经营管理者提供了有效的决策支持，进而打造企业快速反应能力。具体体现在如下几个方面：

a) 降低业务成本，包括企业经营中的业务过程成本和供应商、客户成本。

b) 实现产品、服务的差异化，帮助市场细分。

c) 支持企业创新，包括产品服务创新、经营管理创新，进入新市场等。

d) 推动企业增长，信息系统帮助管理者进行更大的管理幅度管控，推出新产品等。

e) 建立虚拟企业和战略联盟。

f) 提高质量和效率。

g) 构建管控一体化信息平台。

h) 建立竞争优势和进入壁垒。

2：如果林先生最后决定要上ERP，那么对该企业的ERP项目建设过程，你认为有哪些关键因素会制约项目建设的成功？应该采取哪些对策？

答：我总结企业管理信息化项目取得成功的五个因素应该包括：1、企业高层领导的重视与亲力推动；2、全员的培训与观念转变，合适项目团队队伍；3、专项企业信息化资金的投入；4、选择较成熟的管理软件；5、引入咨询顾问参与实施，贯彻管理流程变革。

首先，企业信息化是“一把手工程”，即要求企业领导者亲自参与建设。“一把手工程”是广义的概念，包括各个部门的“一把手”，他们必须高度参与到信息化项目当中。‘没有比改变人的习惯更难的工作！’原来靠人工，靠一张纸填报表，现在整个工作方式都改变了，都是在信息系统里面来查询资料，在信息系统里面建立上下级之间的报告关系。我觉得ERP的实施过程中，从大家不理解，到理解，再到全身心投入是一个很大的观念变化过程。”

其次，企业信息化的路并不总是一帆风顺的，失败在所难免，关键是不要放弃！因此在ERP项目过程中要高度重视宣传和培训工作，按照管理变革的要求，进行地毯式的、反复式的培训教导。全员信息化也离不开必要的激励和奖罚，我们重视正激励，但也不排除负激励，对于那些拒绝改变，抵制变革的人员，要进行耐心教育，教育不见效果，要坚决给予处罚，甚至停职。项目团队建设要考虑引进核心业务人员，让他们做项目关键用户，IT专业人员从事支持。对于项目负责人，需要懂管理、懂业务、有经验、有威望的人承担。

第三、将国内外较成熟的管理软件引入到企业管理信息化建设当中，有助实现跨越式发展。成熟的软件凝聚着先进的管理思想和经验，对企业管理提升有着极大的帮助作用。选对了产品是ERP成功的基础，管理上说的，“不让火鸡上树”就是这个道理。

第四、企业实施管理信息化项目，往往重视在IT硬件设备和管理软件上投入资金，而忽视了在咨询服务方面的投入。我们应该选择请专业咨询公司来给我们进行咨询，选择了国际上一流的ERP软件进行实施，这样实施的成功率会大一些。因专业化的咨询公司，他们本身做ERP软件实施的时间比较长，也积累了丰富的行业经验。”咨询顾问不光帮助企业设计系统、选取软件，而且能够对企业的管理顾问、流程重组起到参谋的作用，使企业对先进管理思想进行跨越式的吸收。

第五，实施ERP要重视业务流程优化工作。优化要考虑先进性、提升性，也要考虑管理基础和实际，实施渐进式的变革，积少成多，通过各个里程碑的胜利，获得项目的成功。