0 引 言

近年来，客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)已在国外被广泛应用。我国国内也有不少企业实施了CRM解决方案，然而在实践中，实施了CRM解决方案的企业之间，取得的最终效果却有很大差别。由此产生了一个问题：如何度量企业应用CRM的成熟程度？这一问题不仅对于评价CRM的使用效果具有重要意义，更重要的是，弄清楚影响CRM使用效果的因素及这些因素之间的相互关系，将有利于推动CRM理论和实践的发展。

本文从现有文献出发，在对国内248家企业应用CRM方法的基础上，运用AMOS(Analysis Of Moment Structures)统计分析法，建立CRM成熟应用评价模型，并引用实例进行了验证和进一步分析研究

1 CRM成熟应用评价体系与模型

1.1 CRM成熟应用的评价因素分析

根据对国内外文献调研的结果，我们将CRM成熟应用的评价因素分为6大类：“战略与组织”、“流程”、“人员”、“技术”、“客户”和“绩效”，并进一步将每一大类因素根据不同情况分解为若干个子因素。

1.1.1“战略与组织”因素

企业应用CRM，首先应当有清晰的CRM战略规划来引导。Payne & Frow(2005)认为，CRM不再是简单的一种技术或营销策略，而是一种战略，运用CRM的企业要能够清晰表达出借助CRM实现什么样的战略远景。Alt & Puschmann(2004)认为，CRM战略和客户战略的制定、控制与执行，对于成熟应用CRM具有重要作用。Reinartz et al.(2004)认为，基于CRM战略的组织结构设计和组织协同性对于CRM成功应用非常关键。Alt & Puschmann(2004)还认为，战略决策层是否支持CRM的实施与应用，对企业真正将CRM落到实处具有支撑作用。因此，本研究将“战略与组织”的子因素设为：战略远景、战略规划、客户战略、组织结构和战略层支持。

1.1.2 “流程”因素

在CRM战略与组织结构基础上。企业应梳理和优化市场、销售和服务管理流程。Payne & Frow(2005)强调CRM重要组成部分之一是围绕市场、销售与服务管理的流程体系。Gupta et al.(2004)研究了业务流程在企业不同发展时期进行持续改进，对于客户满意度和忠诚度提升具有重要意义。Rust et al.(2004)认为组织机构与业务流程运作的匹配程度将对CRM的投资收益产生影响。Mary et al.(2005)认为，客户分级管理流程和制度对于企业来说非常重要，客户管理流程应包括制定客户战略、设定客户目标、客户关系开始、关系维护和关系中止等环节。Webster(1992)研究认为将营销职能独立归为营销部来完成越来越不切实际，企业必须要优化和建立跨部门流程。因此，本研究将“流程”的子因素设为：流程体系、流程改进、流程型组织、客户管理流程和跨部门流程。

1.1.3 “人员”因素

CRM战略规划、流程梳理、CRM系统实施，都离不开CRM专业技术人员以及运用CRM的其他人员的共同努力。Ryals & Knox(2001)认为，员工对CRM收益的理解，以及对CRM实施的支持。对CRM的有效运用具有较大作用。Harding et al.(2004)认为，企业是否对最终用户实施足够的定制培训，对于CRM成熟应用具有一定的影响。Day & Van(2002)强调了针对用户使用CRM系统的情况，建立有效的激励制度，对于CRM长期成功应用具有重要的意义。Ryals & Knox(2001)认为，企业能否针对CRM系统出现的同题进行及时有效的内部沟通，对于CRM系统的逐步深入应用产生影响。Massey et al.(2001)研究表明，CRM在企业中的运用到位，与企业内部IT人员的专业素质水平具有很大的关系。因此，本研究将“人员”的子因素设为：理解与支持、应用培训、使用与激励、内部沟通和IT人员素质。

1.1.4 “技术”因素

企业CRM应用是否充分，与CRM系统的选择、CRM系统的功能，以及CRM系统的实施过程等都是密不可分的。Day(2000)认为，信息技术是CRM成熟应用的必要条件，选择适合企业自身的CRM软件是CRM成功应用的前提。Harding et al.(2004)强调了CRM项目实施的管理对于CRM成功应用具有重要的影响。Reinartz et al.(2004)认为CRM所实现功能的强弱在很大程度上取决于软件是否具有成熟的性能。Day & Van(2002)认为，CRM在企业的应用是否能够获得长期的应用价值，与CRM厂商对CRM系统的服务支持和升级扩展分不开。因此，本研究将“技术”的子因素设为：软件选型、项目管理、软件性能、服务支持和升级扩展。

1.1.5 “客户”因素

衡量CRM是否应用成熟.可以从侧面的因素来反映，即“客户”。客户关系的维护与管理，是实施CRM的重要目的;客户满意度将直接反映CRM的实施效果。Vorhies & Morgan(2005)认为，客户在不同接触点是否体验到统一性，对于提高客户满意度非常重要。Reitz(2005)研究认为，客户忠诚度在很大程度上取央于：客户对产品的体验是否满足或超出了期望。Day(2000)强调了成熟应用CRM的企业，能够及时得到客户对市场推广、渠道、产品、服务等方面的反馈，也能够为客户提供了全方位、多层次、个性化和专业化服务。Jain & Singh(2002)认为，有效的CRM将有助于企业开展客户关怀方面的工作，如客户俱乐部等。因此，本研究将“客户”的子因素设为：统一性、客户期望、个性化服务、客户响应和客户关怀。

1.1.6 “绩效”因素

CRM应用成熟程度较高的企业，在众多绩效指标方面可能会具有较好的表现。不同的学者对CRM绩效的研究和测量采用了不同的方法。Mithas et al.(2005)研究认为，CRM绩教可以通过新客户增加的数量和老客户保留的数量来体现。Jayachandran et al.(2005)认为，CRM绩效可以通过客户保留度和客户满意度来测量。Cao & Gruca(2005)则认为，CRM绩效更多地体现在获取正确的客户并努力提升这些客户的忠诚度上。Ryals(2005)直接测量了企业投资CRM后，每月客户服务成本、每月营销费用投资回报率和销售额的变化。通过使用多家企业的数据库，Srinivasan & Moorman(2005)研究发现，在CRM上投资的企业具有更高的客户满意度和客户保留度。№dedck et a1.(2004)”“提出了系统的CRM绩效模型，他认为，CRM所实现的直接绩效为客户满意度、保留度和忠I唬度的提高，最终绩效为产品在行业中市场占有率的提高和单个客户平均利润贡献度的提升。Alt & Puschmann(2004)认为衡量CRM绩效的关键评价指标包括：客户满意度、高价值客户数量增长率、客户满意度、客户平均利润贡献度、营销投资回报率、销售人员平均销售额、服务成本等。因此，本研究将“绩效”的子因素设为：新客户数量、客户满意度、客户保留度、客户忠诚度，营销投资回报、销售额、服务成本、市场占有率和利润贡献度。

1.2 CRM成熟应用的评价体系与模型

在评价因素分析的基础上，本论文将6大类因索作为一级指标，将34个子因素作为二级指标。两级指标形成CRM成熟应用的评价体系，如表1所示。

表1 CRM成熟应用的评价体系

为研究各个评价因素间的相关性，本论文建立了CRM成熟应用的关键评价因素模型(图1所示)，该模型以“战略与组织”、“流程”、“人员”、“技术”为自变量，“客户”为中间变量，以“绩效”为困变量。

图1 CRM成熟应用的关键评价因素模型

2 CRM成熟应用的结构方程建模

在实际调查了248家国内企业在“战略与组织”、“流程”、“人员”、“技术”、“客户”和“绩效”方面的现状的基础上，运用量化分析方法，我们进一步分析了CRM成熟应用的关键评价因素的相关程度。

2.1 研究方法与过程

本论文运用AMOS统计分析方法，研究了“战略与组织”、“流程”、“人员”、“技术”、“客户”和“绩效”之间的关系。主要研究过程分为以下三个步骤。

步骤1：问卷设计。在评价体系研究的基础上，通过焦点访谈小组(Focus Group)的方法，征求CRM专家、研究人员、专业调查人员和CRM应用企业的意见，讨论并设计了由两部分组成的同卷。第一部分为企业信息化建设情况;第二部分为用户对“企业应用CRM的现状”的评估。应用现状的问题设计参照于34个二级指标，每个二级指标设置1到3个不等数量的问题，每个同题评估的级别从低到高共有五档(分别设为1、2、3、4、5)，从而实现了对所有二级指标的测度。

步骤2：调查对象选择与调查执行。本论文调查对象主要以“已经实施CRM系统的制造型企业信息主管(CIO)或企业信息化建设的相关负责人”为主，少量调查了国内外CRM研究的学者与专家。调查共收集到问卷267份，其中有效问卷248份。

步骤3：调查数据录入与统计分析。率论文使用AMOS软件对所收集的数据进行结构方程建模分析，研究影响CRM成熟应用的所有因索之间的关联性。

2.2 结构方程建模

结构方程建模法是一种综合运用多元回归分析、路径分析和确认型因素分析方法而形成的一种统计数据分析工具。本研究的结构方程模型(SEM)以路径图(Path Diagram)的形式描绘，使用计算机软件AMOS 5.0进行模型设定、模型估计和模型评价。

(1)模型设定

本研究使用路径图来建立SEM模型，如图2所示。

图2 评价因素间的结构框架路径圈

其中，战略远景：x1;战略规划：x2;客户战略：x3;组织结构：x4;战略层支持：x5;流程体系：x6;流程改进：x7;流程型组织：x8;客户管理流程：x9;跨部门流程：x10;理解与支持：x11;应用培训：x12;便用与激励：x13;内部沟通：x14;IT人员素质：x15;软件选型：x16;项目管理：x17;软件性能：x18;服务支持：x19;开级扩展：x20;客户：y1;统一性：y11;客户期望：y12;个性化服务：y13;客户响应：y14;客户关怀：y15;绩效：y2。

(2)模型估计

所设定的模型通过检验是可以识别的，下一步便是模型估计。比较计算出的结构方程模型中各个变量间回归权重(Regression Weight)的大小，得出以下结论：

1)影响“客户”的因素按程度高低依次为：“战略与组织”、“人员”、“流程”和“技术”。

2)影响“绩效”的因素按程度高低依次为：“客户”、“技术”、“人员”、“流程”和“战略与组织”。

3)影响“战略与组织”的因素按程度高低依次为：“组织结构’、“战略远景”、“客户战略’、“战略层支持”、“战略规划”。

4)影响“流程”的因素按程度高低依次为：“流程体系’、“流程改进’、“跨部门流程”、“流程型组织”、“客户管理流程，。

5)影响“人员”的因素按程度高低依次为：“内部沟通”、“理解与支持”、“应用培训”、“使用与激励”、“IT人员素质”。

6)影响“技术”的因素按程度高低依次为：“项目管理”、“软件性能”、“服务支持”、“软件选型”、“升级扩展”。

7)影响“客户”的因素按程度高低依次为：“客户期望”、“个性化服务”、“客户关怀”、“统一性”、“客户响应”。

(3)模型评价

从结构方程建模的总体结果来看，Chi-square=548.955，Degrees of freedom=285，Probability level=0.000，GFI(Goodness of Fit Index)=0.921，说明该结构方程模型具有非常好的拟合度(Model Fitting)

3 应用案例

本研究选择了多家曾经接受过调研的企业，进行了研究结果的应用，实践证明取得了一定的效果。在这里列举其中一个例子。D公司是IT设备制造行业的知名品牌，其公司总部设在上海;D公司结合了顶尖研发人员、专业技能的生产线员工和有效率的应用资源，设计出领导市场趋势的产品。D公司在2003年实施了整套CRM解决方案，以进一步优化客户关系，提高客户满意度，提升单客户的平均价值。

经过调研发现，D公司的CRM运作取得了一定的效果，但运用本研究中9个评价绩艘的二级指标，采用专家打分和企业中高层打分相结合的方法，得出D公司CRM总体绩效水平属于一般(2.4分)。

为了能够进一步分析引起绩教不佳的深层次原因，本研究运用CRM成熟应用评价体系.对D公司的“战略与组织”、“流程”、“人员”、“技术”、“客户”五个一级指标所对应的二级指标进行了评价，从而也确定了一级指标的得分值分别为：3.8、4.2、2.3、4.8、1.6。可以看出，D公司“技术”已经非常完美，而“人员”和“客户”的得分明显偏低;再根据结构方程建模的结论，影响“绩效”的因素从高到低为“客户”、“技术”，“人员”、“流程”和“战略”。因此.引起D公司绩效不高的重要瓶颈在于“客户”和“人员”两大方面，从而本研究认为，D公司需要以“客户”和“人员”作为改善绩效的突破口。

进一步看，D公司可分别根据“客户”和“人员”中五个二级指标现状，以及二级指标对一级指标的影响程度，来制定具体改善绩教的措施。在“客户”方面，为客户提供全方位、个性化和专业化服务;建立客户对市场推广、渠道、产品和服务等方面的实时反馈系统。在“人员”方面，当CRM系统出现问题时进行及时有效的内部沟通;同时，采取激励措施，保持员工对CRM系统较高的使用率。

4 结 论

在总结国内外文献的基础上，结合实际调研，运用结构建模法建立了CRM成熟应用的评价模型，将模型用于实例证明该模型是可行的，并对实践具有一定指导作用。